现行医院绩效考评的难题

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在绩效考评过程中，往往考核指标只针对业务人员，不考核支持部门的人员，或指标选择和权重分配方面缺乏科学的理论和依据，无法解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效考评，信息系统的滞后也在一定程度上影响了考评体系的综合应用。多数医院采取非量化的模糊绩效考评，指标设置模糊，考评起来弹性较大，容易引发人为性偏差；医院组织目标与员工个人目标脱节；追求考核指标的完美无缺，忽视重点；管理沟通环节缺失，忽视被考核人的参与；缺乏数据的科学性，考核的结果难以说服人；缺乏日常管理，将绩效考核与日常管理相对立；对绩效考核结果仅用于奖金分配，运用方法单一；忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦怕引发矛盾，为考核而考核；缺乏对下属绩效指导与反馈以及忽视考评标准不断改进等。

绩效管理没有形成系统性我国大部分医院还没有从真正意义上实施绩效管理，或者说只进行了绩效管理的一个环节即绩效考核。没有将绩效管理体系中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果运用等环节结合起来，尤其体现在绩效目标不明确、绩效反馈不及时、绩效考核部门与被考核科室或人员不能充分沟通、绩效考核结果的激励作用不能充分发挥等，影响了绩效管理的提升和改进。

应从深层次认识医院绩效管理

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入、产出情况，投入是指为完成工作任务而耗费的人力、物力和时间等资源，产出是指工作任务在数量、质量、效率和效益等方面的体现。绩效更是一个多维建构，从不同的学科领域认识绩效或观察和测量它的角度不同，得到的结果是不一样的。而公立医院除了强调经济运行绩效外，还应注重患者绩效和社会绩效。医院通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。

医院绩效管理与企业绩效管理有质的区别绩效的概念来自企业，但医院与生产型企业是不同的，本质就在于企业追求的是利润最大化，而医院的服务是救死扶伤，要体现人性化、医德、慈善、公益性质，不能以利润最大化为其活动的目标。医学人道主义本质内涵决定了医院不能完全以市场价值规律的原则来运作，不能像其他商业活动一样实行“钱货两讫”。并由于医患信息不对称，客观上医生是患者的人，用什么药、选择什么术式往往是医生决定的，如果患者消费越多，医生拿的奖励越多的话，一定会出现泛检查、多开药、多用耗材等问题，如果医院业绩考评只考虑技术因素，医务人员就会忽略自己的伦理责任以及与患者的心理沟通；当医院分配制度与科室或医生的业务收入挂钩时，就会引致医生的过度医疗。因此，在制定公立医院绩效工资方案时不能多收多得，应把患者的利益放在首位。

绩效管理推动医院良性发展只有将医院的经济运行绩效与服务质量及发展目标相结合，才能维持医院的可持续发展。而绩效管理是管理者调动下属员工的力量来实现医院发展的一种重要手段，而并非一项简单的工作，是体现医院的综合管理能力。无论对医院整体还是对医务人员个人能力的提升，都有积极的促进作用。医院绩效管理的实施重在观念上的彻底转变，必须理念清晰，突显公益性，鼓励探索低费用路径和技术创新。实施绩效管理的目的，无疑就是迫使医院加强管理，调动医务人员的积极性，提高服务效率、降低成本、向管理要效益，最终实现预定目标，其激励作用往往大于约束作用，不仅可充分调动医务人员的积极性，提高他们的工作效率，而且可增强员工的自律性，他们因此会主动抵制诱惑，遵纪守法。

绩效考核是绩效管理的重要环节目前，很多医院都在实施绩效考核，有些管理者便认为绩效考核就是绩效管理，其实这是一种认识误区。绩效管理与传统意义上考核的区别，关键在于绩效管理的主要目标是规范员工的行为与提升员工的绩效，更加注重绩效指标的推行和落实，注重上级对下级的业务辅导，全方位提升员工的素质和能力。绩效管理是一个医院管理的平台，是一个系统工程，是从人、财、物等基础管理到岗位、规范、流程、标准等过程管理以及结果运用，吸取教训和奖优罚劣，持续改进提升绩效之目的，从而推动员工职业素质提高和医院持续发展；而绩效考核只是一种手段和工具，是执行绩效管理的机制，是绩效管理中的一个环节，由于绩效需要评价、对比和衡量，考核是为实现这种要求而采用的一种具体办法，其目的在于定期发现问题，为管理沟通提供依据，制定改进策略，形成对个人绩效改进的发展计划。绩效管理是绩效考核工作的基础，绩效考核是对绩效管理的评价，绩效管理的成效必须通过绩效考核来衡量，即是用考核来发现问题，用管理来解决问题[2]。

绩效管理是医院文化建设的重要抓手为何现在很多医院都存在绩效工资发得越多，职工越来越不满意，这就反映了人们的心态和利益欲望，所以应重视人文氛围的营造和倡导爱心、责任、感恩、缘分合作、与人为善，乃至礼仪和信仰等背景文化的培育，要使每位员工都懂得人必须靠精神和信仰而生活，否则就会使人唯利是图。只有把为实现医院战略目标和人文关怀的要素融入绩效设计中，如医院强调注重社会效益，在绩效指标中选择设置患者满意度，就会引导员工注重职业道德，医院就会向患者满意的方向发展。所以，绩效管理的核心就是价值导向，要形成大家尊重优秀员工，让多劳和服务质量好的人得到相应的回报，让不干活的人付出个人成本代价的氛围。只有激励与贡献相对称、工作绩效符合价值要求，才会真正起到鼓励先进、鞭策后进的目的，对员工激励的效果就会起到正向强化作用，从而激发医职人员的服务热情，提高全院员工的整体素质，树立合作进取的团队意识以及营造和谐有序的医院环境。这将有利于不断增强员工的使命感、责任感和主人翁意识，从而促进医院持续发展。

绩效管理重在全员参与，应重视沟通和业绩辅导

很多实施绩效管理的医院，实际上是缺少全员参与的，即绩效管理只考核员工，却很少对医院高层管理者进行监督考核，这种氛围有失公平性，被考核人员很容易产生抱怨或抵触。推行绩效管理，必须实施全员参与，要广泛听取职工意见，考评实施方案必须经过职代会讨论通过，实施考核的全过程要公开透明，走民主程序，切实做到公平、公正，随时接受职工的监督和质询。绩效管理在一个单位能否顺利实施，除了领导层的管理意志是否坚定、统一外，关键在于同各管理层以及管理层与员工的各个环节沟通到位。从涉及对绩效管理的认识、绩效计划、实施、考核与结果反馈、结果应用、改进提高，在整个过程中管理者必须本着以人为本的理念，重视员工的感受和参与，融入人性化的持续沟通[3]。

实施绩效管理应抓好各层次人员培训在推行绩效管理之前必须对全员进行深入培训，使所有的员工都理解什么是绩效和绩效管理，各级领导做好与下属的思想沟通工作，只有全员在思想上认识到推行绩效管理的深刻内涵，明确本年度将要做什么、为什么要做、该怎么做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应完成等问题进行识别和理解并达成共识，而且能正确对待、理解新制定的考核方案以及明确岗位职责与流程，从而落实绩效计划与协议，才能让员工心服口服和积极参与。在这个首要环节中，医院领导要清楚管理“短板”在哪里，只有搞清楚这些，制定出的绩效指标才能让各级人员行动起来。在医院绩效管理的每个环节，像绩效方案设计、绩效计划、如何考评及调整完善等，都要围绕管理层与员工的沟通来展开，同时需要长期坚持动员和讲解，不断提高员工的认识，逐步形成绩效管理的理念环境。

考评体系的制定要充分听取各方面的意见和建议绩效管理涉及绩效指标的设置，在绩效计划阶段应注重上下级的充分沟通，从指标设置到目标分解绝对不能简单地靠行政强行命令，必须充分听取各部门及相应科组的意见和充分商讨，把医院的战略目标与员工个人的目标相结合，然后根据医院的实际，设置关键业绩指标个数。绩效指标设置要体现管理者的意图，同时要把意图传达给员工，必须让员工理解，理解之后才能转化为员工的工作动力，并为之努力，否则只是为了考核而考核。被考核对象要知道自己该做什么并知道该怎么做，所有考核项目都要有合理的指标和相应的评判标准及量化，而且所做的工作和数据指标都必须在考核中得到查验核实。所以，每个关键指标一定要让直接管理者通过与下属员工沟通达成一致，对具体岗位的要求要经过双方讨论确认签字认可后，才能作为以后的绩效考核指标。

为员工完成绩效考核指标提供帮助医院员工是绩效管理的执行者，他们的执行能力大小、执行效果决定医院的整体业绩。从主观上说，每个职工都想做好本职工作，取得较好的绩效，但受各种因素影响和制约，有些员工完全按照绩效指标和要求做好工作存在困难。因此，在绩效管理实施过程中，需要医院管理者及相应的管理人员及时为员工提供帮助和指导，员工个人具备胜任岗位的能力、积极心态和赋予该岗位的职责与权限，做好员工的思想工作，鼓励员工战胜困难，并当好员工的教练，同时还要敢于向下属授权，从而激发他们的主观能动性，完成绩效目标。

科学设置绩效考评指标和考核方法

绩效考核是一种具有活力的激励机制，而不是一种简单的制度，是具体提升执行力的有效工具，其核心手段是要通过检查、评价，督促目标有效落实。因此，设计出科学的绩效考评体系至关重要，解决绩效考核所存在的问题不能等到出现了问题才解决，应在绩效考核方案设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。所以，绩效考核要科学设置考核项目和评判标准，但又不要追求方案的过于完美，只追求有效并是一个动态的发展过程；对各层次员工绩效考评的方法包括主观评价和客观评价，应以工作目标为导向，以岗位职责及工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定[4]。由于医院岗位设置众多而且缺乏可比性，在考评上实施关键绩效指标法比其他方法会更便于操作。

绩效考评指标的设计要从医院整体发展考虑绩效考核是为了解决管理中出现的问题和提高执行力，应从完成医疗、教学、科研任务以及医德医风、服务质量和成本控制等六个方面综合考评，要有较强的针对性、实用性和可操作性，要把复杂的事情简单化，要根据不同专业科室又各有所侧重，对有收入科室的考评要从制度上淡化经济指标，主要体现工作量、工作质量、医疗成本控制、服务对象满意度四大指标，对具体岗位应从岗位职责、工作要求、工作实绩以数据事实的形式直接体现绩效考核，并对不同岗位体现工作难度、技术含量、风险度和奉献大小设定不同权重确定个性化考核指标，形成综合体现质量、安全、服务和效率的评价体系。所以，应制订具体岗位的说明书，每种岗位都应该拥有一份个性化、针对性的关键绩效目标，而每个岗位绩效指标都应考虑到要符合医院发展战略和年度目标及所在科室的目标，要符合行业质量标准与规程，要与本岗位职责相一致，更要符合医院文化理念，体现社会公益性和经营管理的内涵以及充分调动员工的积极性和提高团队的凝聚力。

围绕工作性质及服务质量设置相符的关键指标根据医院工作的特点，绩效考核应按手术科室、非手术科室、医技科室、职能部门及后勤部门四大块尽可能全部实行量化考核，医疗绩效考核可分为效率、效益、质量和满意度等指标。效率指标包括门诊工作量、病床使用率、管理患者床天数、手术量与疑难程度；质量指标包括诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率及并发症发生率和医疗安全、护理水平、病历质量、处方合格率以及院感管理等；效益指标包括成本控制、执行物价政策、健康教育和社区服务等；教学指标包括教学时数、同行评估、学生评估、整体教学评估成绩；医德医风指标包括廉洁从医、患者满意率和科间满意度、投诉量与核实率、服务缺陷、工作态度等内容，而在学习与成长层面，则将论文、科研、新技术、新项目等设定关键业绩指标。对医务人员的考评应把重点放在医疗劳动数量、质量、服务方面，回避那些增加患者负担、诱导性服务的经济指标，还应有约束指标包括平均住院日、三日确诊率、门诊次均和床日费用、药物比例控制等。关键指标不要设得太多，要科学地设置标准值，以体现岗位职责、工作要求、工作实绩，以数据事实的形式进行考核，以此引导医务人员积极主动地为患者提供高质量、高效率、适宜技术及合理费用的服务[5]。而行政和医疗辅助科室为临床一线服务，其绩效工资也应由数量和质量两部分构成，其中质量部分的满意度由顾客和一线医护人员进行打分、评估。对行政后勤等部门还应设置一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

充分发挥各级管理人员的考评作用虽然影响医院绩效管理执行的因素有多方面，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力以及人力资源的管理技术水平等，考核能否有效地进行，很大程度上取决于考评者的选择和考核数据的准确性。考核的实质是对被考核者工作结果、工作态度等方面信息客观、真实地获取，不同考评者对被考核者的了解是不同的。比如，科主任比较清楚下属医务人员的工作完成情况，同级同事则比较了解被考核者的工作表现；患者和家属对被考核者的医术、医德等则有更深层次的体会。在医院管理中，最了解各部门、科室或每个岗位医职人员的工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接的上级领导，组长、科主任和护长最清楚所属每个员工的工作效果和完成任务的执行力。所以，对医院不同级别的员工实施绩效考评的责任，应由他的直接管理人员承担，对日常考核要认真做好记录，负责对直接下属绩效的设计、沟通、考核、反馈和奖惩；医院推行绩效管理须明确科室业务质量由医务科、护理部、感染办负责考核，工作效率由信息科等根据医院工作报表资料考核，而科主任是科室人员绩效考核的组织和实施者。要求管理层人员要按照标准坚持做好日常记录和按时上报，人力资源管理人员进行复核，并负责做年度考核和对结果的开发利用。

绩效考核结果的反馈和开发利用

医院绩效管理从宏观战略方面是基于医院持续发展、服务质量、学科建设和人才建设能力的考核，以及医院办院理念和管理理念的价值导向；从医院正常运作保障方面是基于医院年度计划实施和重点工作落实、科组及员工的工作业绩、继续教育培训等情况考核。现有些医院在聘请咨询公司进行绩效考核系统设计时，出发点往往是如何根据考核结果进行利益分配，旨在通过绩效考核将收入差距拉开，把关心的焦点全放在考核和奖金分配上，而忽视绩效管理的全过程和考核结果的反馈与运用。好的绩效管理能够让所有员工的努力都朝向组织的战略目标，同时能让每个员工知道自己成长的方向在哪里，从而注重自身工作能力和效率的改进与提升。

5.1建立绩效反馈机制，畅通沟通途径绩效管理不仅强调工作结果，更应重视达成目标的过程，特别是强调绩效辅导及持续不断的沟通，而及时、准确的反馈机制能够使员工绩效持续改进，是绩效管理成功的基础[6]。所以，考核部门及考核人与被考核人员要在整个考核流程中始终保持联系，将考评结果及时反馈，并灵活运用各种沟通方式，指出不足及改进意见；被考核科组也可以通过沟通陈述意见，说明自己的困难及需要解决的问题。科室负责人不仅在每次考评后要进行反馈，指出哪些做得好、哪些出现了问题、如何进行改进和听取他们的意见，形成一个公平的氛围，在工作中还应随时予以反馈，以利于及时解决问题和排除障碍，以及采取帮助措施以改进绩效。但应注意绩效反馈的重点应放在解决问题上或是针对某个行为而不是某个人，以保证不会发生内讧和影响团队的凝聚力。

5.2绩效考评结果应与激励机制紧密结合实施绩效管理必须有一套完整、可行的、便于操作的人力资源激励机制。在每时段考核量化分值揭晓后，医院考评部门要同科组长反馈，科室负责人要同相关员工沟通，除了把绩效考核结果与科室员工绩效工资挂钩外，还应将一年累计结果作为医职人员聘任、调资、晋升、评优、培训、奖罚的基础依据。同时要体现以人为本，重视对员工的知识技能培训、知识更新和提供信息，提供进修学习机会，指导个人职业生涯规划，以及给予更富有挑战性的工作，给予尊重、给予认同、多强调积极的一面等，帮助员工从内心真正建立起责任感、荣誉感和使命感，激发员工的工作热情，从而推动改变人们的行为和调动积极性，以利于员工职业素质的提高和推进医院下一个绩效计划的改进。综上所述，绩效管理是医院管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，是提升医院管理能力的重要保证和有力工具。其实质就是一种管理行为，一种管理结果，一种现实与预期的统一，是医院实现良性管理的一个有效工具，这不仅仅是人力资源部门应该重视和操作的事情，必须是得到医院领导的实际支持和有力推动，以及全院员工的参与，只有医院管理层的管理水平有了全面提高，绩效管理从设计到实施才能做到全面到位，更需要各级管理人员通过各个环节的沟通和业绩辅导，才能顺利开展和达到绩效管理的目的，从而规范员工的职业行为和调动积极性，使绩效管理成为医院文化建设的抓手，从医院文化上根本性地去解决问题，以推动组织实现战略目标和获取竞争优势，促进医院持续良性发展。

作者：陈云清单位：广东省信宜市人民医院