院校教学秘书绩效管理刍议
前言：本站为你精心整理了院校教学秘书绩效管理刍议范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。
作为高校教学管理工作直接参与者的教学秘书，其工作绩效水平直接影响着高校的教学管理，进而影响着高校的教学质量，因此对其采用绩效管理，进而全面地分析、评价与考核高校教学秘书群体，将有助于推动我校的“以人为本”的规范化管理，有助于显著增强我校的核心竞争力。
高校教学秘书绩效管理的实施
(一)绩效管理的的对象掌握高校教学秘
书的基本特征、工作特点及教学秘书队伍现状是实施高校教学秘书绩效管理的前提，是绩效考核指标能否准确反映教学秘书素质，检验教学秘书的能力与实际岗位要求间差距的关键。高校教学秘书作为二级教学单位最基层的管理人员，首先，其工作性质多为细碎、繁琐的日常性事务，且其最根本的工作要求是细致与耐心;因此，在我校16个二级院系中的教学秘书全为女性。其次，因长久以来的传统观念对教学秘书有着片面的认识和评价，未能真正地从岗位职能和专业水平上肯定和认可教学秘书，所以在学历水平上，我校仅有14%为硕士研究生从事教学秘书工作，其余均为大专或本科学历;并且由于职称评聘困难，在专业技术上，我校教学秘书队伍中没有高级职称，中级职称人数占总教学秘书人数的15%(聘任后未能享受实际职称待遇)，其余为初级职称或无职称者。最后，高校教学秘书其“尴尬的身份”。现有的管理制度采取的是岗位等级设置和聘用管理的方法，教学秘书虽被划分为行政管理人员，但在行政职务上只设置科员和办事员两类，在职务晋升上受到限制(工作年限满15年的科员享受副科的相应待遇)。
(二)绩效管理的现状及问题随着高校越
来越多的重视绩效管理，管理水平在一定程度上得到了提高。但绩效管理是一个包含绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈四步骤的循环过程，有些高校或因对它缺乏系统性的了解，使之过于形式化;或缺乏实施绩效管理有效的工具，使之得不到有效的应用。当前，在教学秘书绩效管理上存在着亟待解决的现实问题，主要有:
1．在观念上，忽视绩效管理理念。绩效管理的理念关乎着高校的战略目标，也关乎着个人的战略目标。高校虽制定了长期性与阶段性战略规划，也细化了二级单位部门的绩效考核标准，但对于教学秘书个人仍采用《事业单位专业技术人员考核登记表》中笼统地“德、能、勤、绩”作为考核依据，未能将高校的战略目标转化分解为个人的绩效计划，使绩效管理的理念流于形式。
2．在实践中，缺少科学的、可量化的绩效考核指标体系。高校的行政管理横向上按照工作内容，分党务、行政、教学、科研等;纵向上根据管理层级分高层管理(校级管理)、中层管理(部门管理)、基层管理(院系管理)等，不同岗位间工作性质、工作特点有着巨大差异。如前所述，高校教学秘书群体有着自身的基本特征和工作特点，简单地用“德能勤绩”这种自我描述性的、过于单一，且周期过长(一学年考核一次)的考核形式来评估教学秘书的工作绩效，其考核缺乏科学性的弊端显而易见。不仅如此，由于没有明确的考核指标，工作绩效被量化的程度低，所以高校对教学秘书绩效考核多采用主观评价为考核机制。然而在这样的考核机制中，相对缺少客观公正的评价，使得原本就处在“复杂”人际关系中的教学秘书或因部分教师把对政策的误解转嫁到教学秘书的工作评定中，或因民主测评中的轮流评优方式，导致考核常出现极大误差，考核结果无法全面客观的反映教学秘书的实际工作情况。
3．在反馈时，片面地对待绩效考核结果，无实际的激励机制。绩效反馈是绩效管理中最末也是最重要的环节，主要是将绩效考核的结果与被考核者的薪资变化、奖金分配、职务晋升、岗位调整及培养进修等措施相联系，以实现教学秘书绩效的不断提升的目的。但是，现有的考核方式，只是让大多数人得到“合格”或“模式化”的评价，甚至是获得“优秀”也无任何激励措施。此外，虽然高校开始实行绩效工资制度，理论上绩效工资会因绩效考核结果的不同而有所差异，但事实上，因部门领导所谓的“和谐管理”方式使得绩效工资无法实际体现奖惩效果而趋于平均化、固定化，失去了绩效反馈应有的作用，极大地伤害了高校教学秘书的积极性。
(三)绩效管理的思考与建议
1．构建绩效管理文化，强化绩效管理理念。高校绩效管理文化主要表现为以绩效导向的管理思想。构建高校绩效管理文化，强化绩效管理理念，通过绩效价值取向这个核心的凝聚力和导向性来有效地引导和规范教学秘书的工作表现，使教学秘书肯定自我价值。同时，构建高效绩效管理文化，强化绩效管理理念有助于高校管理中形成具有激励作用的工作氛围，促进考核者与被考核者之间积极主动的沟通;并为教学秘书绩效管理提供一种道德约束和行为准则，促进使教学秘书进行自我调整、提高个人绩效，以实际的工作绩效来支持与维护绩效管理，增强学校管理的凝聚力。
2．立足差异化，制定科学绩效考核体系;力争公正性，创新公平考核机制。教学秘书绩效管理，需要建立一套兼具客观性、科学性、可量化、可操作的绩效考核体系。这套绩效考核体系应将高校发展的战略目标与教学秘书个人的绩效目标相结合，还应就教学秘书群体的特质采用定量与定性相结合的方法、选取综合性考核指标及设置合理的权重系数。创新考核机制，先要健全考核机构:对教学秘书的考核组成员不仅要有所属单位的直管领导、服务对象(专任教师和学生)，还应有上级单位的校内专家参加。关键是考评专家需经过严格培训，熟悉被考核者的工作表现，掌握考评时的评价标准标准并且需对自身考评行为担责任状;只有这样的考评专家才能真实地、公正地对被考核对者进行评价。第二，要相应缩短考核周期，由于事务性的工作较难体现为实质性的物化成果，对教学秘书的绩效考核周期适当地改为学期能更好地准确评估教学秘书工作的绩效成果。
3．重视绩效反馈的应用，确立激励约束的作用。重视绩效反馈的应用，不仅是将绩效考核的结果告知教学秘书，还应是通过考核机构与教学秘书之间进行有效的沟通与分析，就教学秘书的绩效考核结果对教学秘书作出肯定评价或指出不足，以便作出下一个周期的绩效计划。此外，重视绩效反馈的应用还体现在激励约束机制的确立上，两者是相辅相成的。每个教学秘书在岗位上的绩效情况直接反映出其为实现学校战略目标所做贡献的多少，所以将绩效考核的结果应用到激励约束机制中，使其成为人事决策时的重要参考指标和主要依据，在公平、择优的前提下以此决定教学秘书的晋升或降免，薪资的增加或减少。同时，完善的激励约束机制不仅将绩效反馈应用在物质上奖优惩劣，还应用在精神上以给予优秀的教学秘书参加进修与培训的机会以满足其实现自我管理、自我提高的意愿。总之，实施高校教学秘书绩效管理，有助于开发教学秘书的潜能，提高教学秘书的绩效，促进教学秘书队伍的建设，符合高校事业单位实施绩效改革的需要，是高校战略目标实现的关键。
作者：郑静玉单位：厦门理工学院人文社会科学系
