谈企业绩效管理的准备条件

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一、实施的准备条件

1．树立积极的企业文化。企业文化的精神导向和价值观念要在绩效管理中充分体现出来，绩效目标和绩效指标的制定都要符合企业文化，这样才能保证员工的行为和企业的目标保持一致。两者之间有着相互促进的作用，企业文化对绩效管理起着精神层面的领导和指导作用，而绩效管理为企业文化在组织中的贯彻落实提供了保障。比如，在高新技术企业中，创新是企业文化必不可少的一部分，是企业进步的不竭动力，在制定绩效管理方案的时候就需要发挥它的指导作用，具体地在绩效目标和绩效指标中体现出来。

2．建立合理的绩效计划。其中包括制定合理的绩效目标和绩效标准。员工有了的目标，才能明白自己的工作方向。而高新技术企业和普通的企业有一定的差别，其中有一群高知识高文化的技术型员工，而他们与普通的员工在目标的设定方面也要有一定的差别，设定时可以参考职务分析。设定目标时不仅需要遵循一般原则，即：目标具体性，可量化性，相关性，时效性，可行性，。另外，目标还需要具有一定的挑战性，特别是对于高科技企业的研发部门来说，需要进行产品研发或者技术创新的工作更是需要具备这样的特点，如果目标没有挑战性太容易达到，技术人员的资源就会被浪费，而如果目标设定得太难，则容易导致技术人员消极怠工，企业绩效停滞不前。此外，员工参与也是在高新技术企业绩效计划中需要特别注重的原则。包括参与绩效目标设定和参与绩效标准设定。对于技术型人员而言，他们在专业领域更权威，在制定目标和标准方面也更客观更专业。管理者可以采用先让技术人员自己制定绩效目标和绩效标准，然后由他们的上级进行修改，双方协议，最后达成一致。这样让技术人员充分的参与进来不仅有利于绩效计划的制定，还可以让技术人员感受到了企业对他们的尊重，对企业的认同感也会提高。

3．注重绩效管理前的培训和学习。一方面是对管理人员、考核人员的培训。管理人员大多为需要考核下级的考核人员，这部分员工需要明确直线部门以及人力资源部门的权责。绩效管理的实施者主要是直线部门的管理人员，而人力资源部门的人员是起到辅助作用。只有加强对考核人员的培训才能有效保证绩效管理的流程正确地实施。针对需要对技术型员工进行考核的人员，因为被考核者有相对较高的素质，易于沟通，并且他们被尊重的需求强烈，所以在对考核者的培训时需要注重对他们的沟通技能的培训。另一方面是对普通员工的培训。往往在谈到培训的时候，企业的重心放在了对员工的入职培训以及工作技能提升的培训上。而实际上，引入一个新事物或者新系统之前，也是需要进行培训的。并且具体到绩效管理的问题上，大多数员工都将它视为升职降职以及薪酬发放的依据。所以更需要在绩效管理实施之前，向员工宣传绩效管理的理念，讲解绩效管理的目的是为了提升他们的能力，发掘潜力，以提升员工绩效来促进组织绩效，并且组织员工学习绩效管理的过程，让员工自愿配合工作，才能保证绩效管理的顺利实施。

二、实施过程中需要注意的问题

1．注重绩效反馈。绩效管理并不是止于绩效考核的，后续的绩效反馈直接影响着绩效管理实施的效果，并且通过绩效反馈才能最终实现绩效管理的目的。只有通过考核人员和被考核人员的反馈沟通，双方才能发现绩效低下的原因，并且找出改进的办法。如果是员工自身的原因，企业则应该给予一定惩罚或者培训以激励和帮助员工提升绩效；如果是企业的原因，则应为员工改善工作环境，调整管理政策等。另外，在技术型员工上，这部分高素质的人才往往注重自身的未来发展，需要有意识地重视这部分人群的职业生涯规划。

2．尽量避免绩效评估主观性。因为考核者是人，难以避免出现主观性的判断。比如考核者在评价一个员工时，可能带着个人偏见，对于自己印象好的员工，分数较高，反之亦然。并且有的员工在一个指标上评价较差，可能在其他的不相关指标上也得到较差的分数。不同的考核者还有偏向给高分或者低分的松紧倾向。这些都是在考核中应当注意避免的，特别对普遍受过高等教育的技术型员工，他们对于企业是否公正公平更加敏感，针对该问题可以在考核中适度地调整定量和定性指标的比例，另外在对考核者的培训中也要着重提到，为企业营造一个公平公正的绩效考核环境。

3．考核的周期性。不同等级的员工的考核周期应该是不同的。总的原则应该是在一个既定时期内，等级从上往下考核频次逐渐增加。而对于技术型的员工，考核周期又可以根据企业所在领域的技术更新速度、产品更新速率、竞争激烈程度等影响因素来灵活调整。

4．个人绩效和团队绩效并重。在高新技术企业中，先进的技术是核心竞争力，而往往这些技术掌握在几个技术权威的手中，这批员工容易在企业内形成盲目崇拜，并且考核者在绩效考核时容易偏重夸大这些员工的个人绩效，而忽略了所在团队做出的贡献，这样不仅不利于公司内部的团结稳定，也会打击其他技术员工创新的热情。

作者：王轶菡单位：四川大学商学院研究生