检验科绩效管理方式的构建

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1绩效考核体系的基本构架

2004年，北大纵横MBA管理公司在对我院4个月的考察调研后提出了新的薪酬和绩效管理体系，我科于2005年4月正式启动绩效管理实验方案。经过近几年的不断摸索尝试和改良，目前我科形成了逐步完善的绩效考核体系。实践证明，绩效考核体系本身的特点导致它不可能有一个统一规范的模型，甚至在同一个部门不同的阶段，体系本身都有不同的特点，因为其考核的主体和考核维度在发生变化。建立多层次、多维度、Smart原则（即可度量的、可实现的、现实性、时限性）、客观、科学、公正以及符合战略规划的绩效考核体系，是一个部门现代管理的需要。绩效考核体系的基本构建，我们是依据平衡计分卡原理，即财务角度、客户角度、内部流程、学习与创新角度，采用关键绩效指标（KPI）法考核定量指标，选择360度考核定性指标（全视角绩效考核），即下级对上级、下级之间、上级对下级互评的综合评估方法。从平衡计分卡的4个一级指标（4个维度）设计关键绩效指标（KPI）作为二级指标，在二级指标的的基础上分解出可衡量的三级指标，在各级指标下分别采用正激励（加分）和负激励（减分）的方式，以其分值占总分的比重体现指标的权重。指标所占权重的方法采用德尔菲专家咨询法评价，通过综合归纳比较，最终获取评价体系。在实施定性和定量为主要构架的考核体系系基础上，引入不同实验室的岗位风险系数、贡献、职称系数以及个人承担多个岗位等评价，以全面考核个人的绩效（表1）。

2绩效考核体系模型

2．1考核方式

开放式考核和封闭式考核2种。开放式考核分为平时（月度）考核和以特殊事件为基础进行的考核。其要点为员工填写“自我考核”部分，考核者（上级）与被考核者共同制定下次考核指标，并就当月绩效进行面谈，交换意见，达成一致观点，考核过程开放；年度考核采用封闭式，即考核情况不告知员工，不进行考核面谈，以平时考核为基准，考核小组为员工评分，考核过程封闭。部分考核指标如工作态度考核维度采用360度考核，即下级对上级、下级之间、上级对下级互评。

2．2考核周期

平时考核每个月1次，次月5日前对上个月绩效进行考评，年度考核为半年度和年度。特殊考核为科室面对重大事项（如接受检查或评审、重大医疗责任事故等）时进行专项考核。考核设立反馈、申诉流程。

3评价与讨论

3．1树立现代的检验科管理新观念

21世纪临床医学的发展与实验室医学的飞速发展密不可分。实验室提供的数据或结果完成了临床循证医学的重要组成部分，而临床医学发展越来越快速，分支越来越精细以及不断崛起的新型学科，也在不断要求并促进实验室技术水平的前进。同时，作为检验科，其所有的一切行为活动均是向患者提供客观、准确、有价值的信息。员工作为行为的主体，美国行为学家亚伯挂罕．马洛斯认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要〔2〕。因此，无论是采取什么样的管理方法，面向临床、面向患者、面向员工的科学管理，应当是检验科在新的形势下必须正视和解决的问题。

3．2绩效考核指标的定量与定性考核

考核指标体系中第三级指标的设计是考核的关键。指标的选择应尽量做到科学合理、易于量化统计考核，设计前尽量征求员工的意见，特别是指标的权重。对于一些特殊岗位赋予一定的加分值，如在一般检验科三级管理体系中（医疗管理、质量管理、安全管理），身兼多职时可根据不同的岗位职责给予一定的正激励加分。对于难以量化的岗位绩效管理指标（如采血窗口），可对指标进行分级表述，尽量设立可以细化指标，以等级评分来进行考核（如优秀、合格、基本合格、不合格）并予以分值。全视角定性考核也是考核的一个重要环节。通常定性考核基本上能反映一个人的工作态度、能力和团队中个人的融入度，前提是这种考核应尽量客观反映员工一个阶段内的综合表现，严格说来，这种考核反映的是个人在团队中的素质表现。这种考核往往主观的成分太多或者说随意性太强，所以应尽量减少它在整个体系中所占比重，而且在绩效考核后的反馈中应尽量避免扩大化，以增强团队的凝聚力。

3．3绩效考核的“风险系数”植入

检验科的多部门、多岗位、岗位性质差异大的特点，应在绩效考核体系中得到体现。岗位的风险系数设立，较好地体现了部门之间的差异化程度和贡献大小，但在评价这种系数时，应尽量做到科学、客观、合理。同时，现阶段，通过职称系数的引入，可以鼓励员工加强自我不断学习提高，形成不断超越的良好氛围，从而提升团队的整体素质水平。因此，职称高低也是一种“风险”，这种系数的设立标准以多少合适为宜，要看医院及科室员工个人的认可度。此外还可设立一些特殊风险指标，如重大医疗事故、严重个人行为不当等用于专项考核。

3．4对绩效管理的再认识

应用绩效考核体系，尤其是评价体系取得的实践成效，是绩效考核发挥激励学习、引导行为、监控状态等管理效能的重点〔3〕，而提高认识是管理的首要重要任务，现代管理的成功，不仅取决于“目的”是否明确，也取决于“方法”是否有效〔4〕。绩效考核不能等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，无异于“一叶障目，不见泰山”〔2〕。

3．5绩效管理的目标

绩效管理的过程是绩效制定－绩效辅导－绩效评价的循环，“沟通”贯穿整个过程。考评前的沟通，绩效辅导的沟通，考核后的反馈、面谈，这种持续不断的沟通是绩效管理操作成败与否的关键。因此，绩效考核的部分关键指标应因时、因人（不完全因岗）而动态地变化，绩效管理是一个动态的开放体系，应随着管理实施和内部环境的变化，不断调整绩效管理目标及考核项目〔5〕。其最终目标应该是将组织战略目标与员工职业发展定位相统一，将员工执行行为与组织的长期战略目标、科室文化相结合，达到发展组织、成就员工的目的。

作者：杨楷马杰单位：湖北省新华医院检验科