生产一线员工量化考核探索

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供电企业班组量化指标体系的设计

针对目前供电企业考核中存在的问题，笔者认为应从以下五个方面对班组员工量化考核指标体系进行设计。

1.多维全面，分类设计供电企业班组量化指标体系应从工作业绩和行为能力两个方面进行设计。其中工作业绩指标主要通过工作量、工作质量以及工作规范指标来衡量，体现业绩完成的数量和质量。行为能力指标主要通过员工的劳动纪律和态度、教育培训、能力发展等指标来衡量，体现员工业绩的可持续发展要求。同时，对一些小概率发生的否决性和特殊贡献指标进行单独提炼，可起到特别警醒和鼓励导向的作用。

2.规范高效，化繁为简将绩效考核内容分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩是指生产一线员工必须达到的基本要求和职责。显著业绩的内容突出生产一线员工在价值创造方面的成果。基本业绩在工作量上设置统一的基础分，显著业绩设置个性化的作业标准分，从而实现班组绩效管理简化操作，以提高运行效率。

3.差距合理，逐步推进在量化指标设计中，应充分考虑班组类型及人员层次组成等差异，合理设计考核标准，通过考核结果拉开员工差距，以确保绩效的有效激励。同时也要考虑员工的接受程度，保持整个员工队伍的稳定性，逐步拉开考核和分配差距。

4.尊重专业，全面融合绩效量化考核与专业管理全面结合。一方面以业务管理流程和标准化作业为基础，通过各个业务环节的专业分析形成对生产一线员工的量化考核指标及考核标准。另一方面充分考虑绩效量化考核指标来源，与专业业务系统结合，提高考核专业性、权威性和有效性。

5.激励为主，扣罚为辅在指标考核标准设计中实行正负激励相结合的模式，以激励为主，扣罚为辅，突出正向激励，改变以前考核中以扣分为主，等级强制分布的情况，减轻员工的抵触情绪，保证考核工作更能为员工接受，更易推广。

班组员工考核指标的量化

量化标准的梳理，一方面将指标根据业务管理流程和组织职责分工落实到明确的责任主体，对指标承担的责任进行量化。另一方面通过合理地设定指标目标及其考核标准，使指标评价标准量化。根据班组员工工作内容专业、具体、分工明确的特点，可以通过对班组员工工作量、工作质量、作业规范及行为能力方面的指标进行量化，衡量员工的绩效表现。其中，工作量、工作质量、作业规范指标是对员工工作业绩的评估，即完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对组织目标的贡献程度等。行为能力指标是从员工专业技术能力提升、工作积极性、团队协作性等方面引导员工个人能力提升、增强积极性和主动性。

1.工作量指标的量化工作量是将员工日常工作行为按照一定的标准转化为可以统一比较的度量，从而引导员工提高工作效率，多劳多得。衡量员工的工作量可以用工作积分的方法。工作积分即根据员工完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。对于实行工作积分的班组，需要编制工作定额表（见表1）。工作定额是将班组内各种作业根据安全风险、技术要求、责任大小、劳动强度、工作时间等因素确定标准作业工分，它是班组员工工作量量化考核的基础。工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作定额表中要包含班组的主要工作，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。

2.质量和规范指标量化作业质量及作业规范指标是对员工工作过程规范遵守情况以及成果质量进行评估的指标。作业质量和作业规范指标可以采用工作分解法来梳理建立，如95598客服班组工作分解表，详见表2。对班组主要作业流程进行节点分解，提取各节点上的关键工作任务，结合专业管理标准和规范，提炼指标进行量化考核。2.质量和规范指标量化作业质量及作业规范指标是对员工工作过程规范遵守情况以及成果质量进行评估的指标。作业质量和作业规范指标可以采用工作分解法来梳理建立，如95598客服班组工作分解表，详见表2。对班组主要作业流程进行节点分解，提取各节点上的关键工作任务，结合专业管理标准和规范，提炼指标进行量化考核。

3.行为能力指标量化行为能力指标可通过对员工工作中的行为规范和工作能力进行评估获得。行为能力指标可以根据各单位及岗位的具体要求进行设计。

班组员工量化考核指标的实施

要将量化考核在班组内全面推动实施，进一步提升生产一线员工量化考核的有效性，还应做到以下几个方面：

1.加强宣贯培训，提升指标设计技能通过组织绩效管理专项业务培训，帮助员工理解和掌握量化考核指标设计的方法、流程和规则，提高班组内部量化考核指标设计技能，为量化考核指标不断改进提供参考。

2.通过数据分析，提高指标合理性在做好绩效考核的同时，应通过不断累计历史数据，对作业的实际工时和标准工时进行差异分析，结合实际经验，对标准中不合理的工分定额进行不断优化调整。

3.通过岗位分析，优化人员结构通过员工作业记录数据积累，分析班组整体及员工个体的工作饱和度，为班组岗位定员及员工工作改善提供依据。通过对团队和员工之间作业工时的比较，发掘最佳实践，提升班组整体效率。

4.建立绩效信息系统，实现与业务数据对接通过建立绩效信息系统并与其对接，可使班组员工的作业记录、关键指标数据通过信息系统自动获取，减少班组日常数据记录的工作量，提高评价的客观性。

5.做好考核结果的应用做好考核结果在薪酬分配和评优评先、岗位聘任、培训开发等方面的应用，实现绩效考核结果与班组员工个人绩效奖金及个人成长等相挂钩，鼓励先进，鞭策后进。

班组指标量化应注意的事项

量化考核指标是绩效管理的核心环节，要想做好量化工作还应注意以下几个方面：

1.要化繁为简将员工同质性的基本工作采用固定计分的方式，无需罗列所有琐碎的工作，减少标准制定的复杂性和工分记录的工作量，易于操作。

2.要突出导向在确保基本工作的同时应突出重点，通过考核指标的设定引导员工积极从事体现班组重要业绩的工作，体现绩效的导向性。

3.要兼顾公平对于部分不适合高强度现场作业的人员，要通过班组管理工作标准设计，引导员工适当承担班组管理工作，如档案管理、新员工培训、工器具管理等，充分开发此类员工的潜能，保持员工队伍稳定。

4.要符合实际不同性质的班组可以选用不同的工分方式，例如：对于轮值类班组（如营业厅），员工工作同质性较高，可以以基本工分为主；检修类班组（如带电检修班），员工工作差别较大，可以以作业工分为主。

5.要调节差距通过设置基本分值大小，可以调节员工考核结果的基本差距。不同地域、不同类型、不同时间阶段的班组可以通过基本分的设置，合理调整班组内部员工考核结果的整体差距。

结束语

生产一线员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着供电企业的整体效率和利益。因此，应结合“五大”体系建设，全面推行全员绩效管理，在绩效管理体系中进行量化考核设计和实施，使绩效管理体系更加符合电力企业管理特点，考核目标更加聚焦，考核方式更加简单，考核结果更加科学，使绩效管理真正发挥其目标导向作用，解决班组内吃“大锅饭”的现象，为班组内部提升管理水平及提高作业效率提供了一种有效手段，使绩效管理成为班组管理的有效工具，从而达到推动供电企业各项工作开展、提升供电企业整体绩效的目的。

作者：矫泰铭王敬佳李相峰单位：本溪供电公司