治理的建设项目绩效改进研究

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沙凯逊教授从新制度经济学的视角，对建设项目理论进行了重构，对由管理转向治理过程的研究范式、方法论等进行了理论创新［3］，逐渐形成了较为完善的研究框架。

1项目绩效

国内学者对政府投资的公共服务项目，例如水利、轨道交通、道桥、医疗基础设施、园林绿化等等，针对不同类别项目特点，提出了项目绩效管理的重点及关键点。同时，对于不同项目投资或管理模式(如BT，BOT，PPP，代建等)等下的建设项目绩效管理结构进行了研究，尤其是对绩效改善实现方式、激励机制等提出了建议。

2项目绩效改善研究范式

2．1项目绩效的界定与评价方法发展截止20世纪60年代，绩效界定以项目建设成果评价为主，指标包括财务指标中的投资回收期、投资回报率、项目利润率等动态及静态指标，以及传统建设项目的质量、成本、进度三大指标。评价方法主要为传统财务评价方法，即各种指标的计算，还包括项目实际完成情况与计划质量、成本、进度三大指标的对比分析，挣值分析等。20世纪末，项目绩效界定由注重成果转向成果与过程并重。评价指标在项目不同阶段和不同视角下形成了多种体系，评价方法转向多目标评价法，如层次分析法、灰聚类法、神经网络法、模糊聚类法、包络法等，同时借鉴其他行业经验，提出了建设项目的平衡计分卡、关键绩效指标等方法。随着理论的进一步发展，项目成功标准及项目成功关键因素逐步提出，评价方法也出现了项目成功度多目标评价法、项目成功标准比较模型等。近年来，项目绩效界定重点逐渐向运营、报废及再利用等项目全生命周期延伸，将市场投资项目与政府投资项目进行比较，不断完善了比较基准。

2．2研究范式随着项目管理理论与项目治理理论的发展，绩效改善的研究范式也不断发生变化，但变化并非演化替代的过程，而是丰富完善的过程。

2．2．1技术范式传统项目管理理论中，项目是约束条件(质量、成本、进度)下完成明确项目目标的一次性任务。绩效改善过程解决的是在技术层面探寻项目资源投入与项目完成成果(绩效)产出之间的关系，方法包括关键路径法、信息及文件分发表、计划评审技术、甘特图、工作结构分解、挣值分析和风险管理等。

2．2．2组织范式组织范式下，项目被定义为人力资源与非人力资源组合的，具有特定目标的临时性组织。组织在委托关系前提下，通过变革适应内外部环境变化，实现项目资源的有效配置。绩效改善的目的是明确项目吸收、储备、配置资源的能力和项目绩效间的关系，进而从组织层面改善项目绩效。绩效改善方法包括项目群管理、项目总控、项目全生命周期管理等。

2．2．3契约范式项目在此范式下被视为契约关系的组合，是各利益相关方在市场中通过一系列合约建立的具有生产功能的临时性契约组织。契约安排制度的完善是改善项目绩效、提高项目交易效率的最重要途径。项目绩效改善通过协调利益相关方的契约关系，减少或避免利益冲突，在制度层面改善绩效，方法包括合同治理、价值管理、利益相关方分析等。

2．2．4关系范式从社会学角度出发，项目可以视作临时性社会网络，非正式契约可以补充与完善正式契约，进而提高项目交易效率。绩效改善是在非正式制度层面，通过增强临时性社会网络特征下的信任与规范程度，为项目治理增加润滑剂，主要方法为关系治理、社会资本理论等。无论是政府投资项目还是市场投资项目，项目绩效的评价体系中的指标大致相同，如经济效益、社会效益、工期等等，由于项目实现目标不同，各指标的权重配比也存在差异。政府投资项目更重视社会效益、环境效益、产出时效、服务对象满意度、可持续影响等指标，市场投资项目则重视投资效率、经营效益、品牌影响等指标。为实现项目绩效改善目标，技术、组织、契约与关系等主要研究范式均可提供有效借鉴［4］，以上四个范式可以整合为“技术—管理—治理”的研究框架。

3技术途径

技术途径的实现包括技术准备和工程项目实施两个阶段工作，如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施(包括季节性施工的技术措施)的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。技术途径还包括技术开发活动和其他方面的技术工作，如科学研究;新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训，如技术装备;技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。

4管理途径

管理途径下实现建设项目绩效改善，可以通过管理基本职能中的计划、组织、协调、控制等手段。

4．1计划计划是建设项目管理的重要手段。工程项目的计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出(分解出)若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。工程项目中各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。

4．2组织在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。

4．3协调协调职能使不同阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是项非常重要的工作。

4．4控制控制职能通过合同管理、招投标管理、施工质量管理和工程成本管理等实现。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。招投标管理工作实际就是目标分解的过程，也是合同管理环节前必要的一种手段和准备工作。施工质量管理包括对有关单位的资质审查、质量检查、工程质量的评定、建立质量管理制度等实行计划与资金的动态管理。工程项目的成本管理包括成本目标的分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、资金支付管理监控、工程成本风险管理等。

5治理途径

治理途径包括治理结构和治理机制两部分。需要设计有效适合的项目治理结构，并通过项目实施过程中建立协调的内外部治理机制来实现项目绩效的改善。

5．1治理结构项目治理结构是指委托人与人之间利益分配与控制的关系，包括建设单位与施工单位之间、建筑企业与项目部之间、总承包单位与分包单位之间等。治理结构还可引申为控制权与剩余索取权的设计，包括项目组织结构与方式、项目管理体系、利益分配制度、激励机制等等［5］。由于建设项目技术复杂程度、资金密集度、参与人员数量等因素，项目治理结构中的组织委托关系较企业管理中的更为复杂，委托链更长，治理结构是否有效对项目成功与否至关重要。治理结构是治理机制的载体，治理结构针对具体项目合适与否，决定了项目能否取得较高的治理水平，能否实现预想的绩效表现。选择项目治理结构需考虑的因素包括:项目所处的外部环境、项目的内部环境、项目自身的特点、业主的特殊需求等等。项目治理结构具体表现为项目管理模式或项目建设模式等。治理结构设计的原则主要为权责明确、约束与激励并重。建设项目各参与方及管理层级之间权利与职责应该明确，各方共同配合实现项目的有效运作，建设单位、施工单位、咨询单位等各方之间应该权责明确、相互制衡、相互协调。

5．2治理机制治理机制具体是指工程项目各利益主体完善沟通和协调机制，以实现风险的合理分配与控制和矛盾的预控与处理的一种项目治理机制，最终可以实现项目绩效改善。它是以工程项目为载体，兼顾各方利益，以工程项目利益相关者的协调的集成化计划为指导，以工程技术与成本制度为支持，通过对信息流、资金流、风险的设计、规划、协调和优化控制来达到项目的最优绩效和项目各利益主体的最高满意度。治理机制具体包括建立利益相关方的信息交换与沟通机制，合作伙伴机制，有效的利益激励与约束机制和冲突预防与处理机制。

作者：林洪波单位：同济大学经济与管理学院