医院绩效管理探析(4篇)
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一、医院实施绩效管理面临的难题
医院倡导绩效管理已有多年，主要面临的难题是无法客观做到公平公正，经常因人情、关系、权利等人为的主观因素削弱各种规约的作用，难以形成全体医护人员的工作合力。传统管理理念中的绩效意识淡薄，作为医院这个大家庭的某一成员，缺乏立足本岗、共同推进医院整体发展的意识。近年来，虽然一些医院对绩效管理工作比较重视，且人力和财务部门也做了一些相应的有利于绩效管理的工作，但由于绩效与个人的利益关联较小，使得各科室负责人重视，而普通医护人员却又对绩效管理认识不够，认为实施绩效管理是督促发展，而不至于损害个人太多利益。对于医院的人事、财务部门来说，碍于情面或其他原因，在绩效考核方面尽可能做到大体可以即可。对各科室负责人来说，认真填写绩效考核表格会花费一定时间，如果影响正常的医务工作则会适得其反。以上这两种思想观念必然影响医院绩效管理工作的有效实施，长此以往，如果没有创新方式或加大工作力度，就会在一定程度使人们对绩效考核工作敷衍了事成为常态，使绩效管理工作流于形式，难以产生有效的促进作用。
二、实施绩效管理须各部门的配合
绩效管理的沟通工作主要由计划沟通、实施沟通和结果沟通三个环节组成。在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通；在指标的设定阶段，实行自上而下的沟通；在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对医院管理者和组织者而言，通过及时有效的沟通意义重大：有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息，以便有针对性地提供相应的辅导资源；有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效；有助于提高绩效考核的实效性，提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系目标的确定过程中，通过混合式沟通，以便科学合理地确定目标值，避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施价值。通过绩效考核者与医护人员充分沟通，使员工充分了解自己的考核指标和目标，便于他们达到目标要求。沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果有清楚的认识，引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈沟通中，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的反馈信息，从而便于查找不良绩效的原因，并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层共同参与，这种共同参与在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断地沟通。医疗制度改革正在推进，提升医院总体服务水平势在必行，加强医院绩效管理迎接市场挑战，在竞争中谋求新的发展。改变传统观念，探索绩效管理的有效性至关重要。
三、绩效管理要构建相应的激励机制
医院要根据实际情况，建立最切合实际的激励机制，通过绩效管理增强医护人员的集体观念，使个人的利益与集体的效益密切关联。重奖轻罚与只罚不奖都不利于工作的开展，很容易使医护工作人员产生抗拒心理，无法从根本上调动员工的积极性，容易使医护工作人员产生消极情绪，有可能让部分医护人员产生错觉，认为工作不力的最坏结果就是没有奖励而已。在制定绩效管理具体措施时，一定要关注当前社会发展现状，市场竞争和员工的实际状况，有关绩效管理条例，要符合医护工作人员的现实需求，相关处罚制度要切合实际，开始一定要考虑工作人员的实际承受能力，但定下来之后就要严格执行。绩效管理需要科学合理的措施才能产生实际效益，在市场经济不断深入发展的现在，管理人员要有与时俱进的绩效管理理念，及时掌握市场情况，探索并构建新的有效的考核体系。每一种绩效管理手段的选择，必须充分考虑绩效管理实践是否符合本医院的实际情况，所制定的绩效管理制度必须有助于医院的可持续发展战略，在此基础上，加大宣传力度，形成浓郁的符合自身发展需要的医院文化氛围。绩效管理手段应体现以人为本的思想，只有充分调动了全体工作人员的积极性，医院工作人员才有可能整体提高绩效。
四、结语
在医院绩效管理制度进一步完善的基础上，强化医院竞争实力，提高医院整体管理水平，进一步改善服务态度和环境，提高医疗水平和服务质量，强化医护工作人员的责任心，彻底清除医患矛盾带来的影响。在深化改革和探索过程中，要客观认识过去存在的不足，正确面对市场竞争环境，改变传统观念，改进管理方法，使医院的绩效化管理制度落到实处，尽最大可能带来社会和经济效益，提高医院综合竞争实力。
作者：杨逸清 单位：内蒙古医科大学附属医院
第二篇：医院绩效管理工作研究
一、加强医院绩效管理的意义
1.有利于客观反映医院的经营管理状况
医院作为公益性服务机构，其经营的最终目的是满足公众对医疗卫生服务的需求，在医院日常经营活动中，通过强化管理工作，能有效确保成本的降低，工作效率的提高，这样就能做到提供优质医疗服务过程中成本的最小化，对医院的持续发展具有非常重要的作用。医院通过加强绩效管理，能够对医院的各项业绩进行考评，及时发现医疗服务中存在的问题，准确反映医院的整体运作状况，为医疗改革的顺利开展奠定了良好的基础。
2.有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力
医院实施绩效管理，是将员工的个人目标与医院的战略目标有效的结合在一起，有效提升员工的工作积极性和创造性，进一步挖掘员工的潜力，确保员工绩效的提升。同时通过制定科学的激励机制，将绩效管理与激励机制有效的结合在一起，形成一个交叉的激励体系，利用各种激励手段来更好的满足不同员工的需要，从而激发出员工的工作热情，使其能高效率的完成工作，并在工作中不断进行创新。
3.有利于改革和创新医院的管理工作
强化医院绩效管理工作，能使现代医院在发展过程中的思路得到拓宽，进一步丰富医院管理的方法和管理工具，对现代医院管理水平的提升具有非常重要的意义。特别是当前医改不断深入的新形势下，医院绩效管理也越来越规范，建立科学合理的绩效管理考核评价，可以为医院经营管理决策时提供重要的依据，而且能使医院管理更加规范和合理，确保医院绩效的提高，更好的推动医院健康、有序的发展。
二、强化医院绩效管理工作的策略
1.医护人员参与管理
在当前医院强化绩效管理工作中，需要引入医护人员的参与式管理。在当前医院发展过程中，普遍实行科室核算，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果，对于医护人员的个人工作、发展计划等缺乏有效沟通，多以领导的单向指令为主，这就对医护人员的个人目标的实现带来了较大的制约作用。医院绩效管理是医院管理者、各部门及员工就工作目标达成形成承诺的过程，因此需要管理者要与医护人员进行交流和沟通，这是绩效管理中非常关键的环节，只有员工参与到整个沟通环节中，才能确保绩效管理的顺利实施。
2.制定科学的绩效指标
在绩效指标制定时，需要针对绩效计划，做好医院关键绩效指标的设定工作，不仅需要将医院的总体发展战略目标要有效的体现出来，同时还要遵循客观、公正及公开的原则，确保能够科学对员工进行评价。对绩效标准要进行类别和层次的区分，量化设计考核的关键行为，确保目标的可操作性。另外还需要对领导层、科室及职能部门的指标进行明确，体现出指标的可衡量性。
3.360度的绩效评估
需要以科学合理的绩效规划作为基础，然后利用明确的考核指标来对医护人员及部门进行绩效评估，360度绩效评估作为绩效管理的重要内容，通过该评估，能对医护人员及部门的工作状况进行全面掌握，同时医护人员也能够做某对自己工作中存在的问题及自己应该努力的方向进行了解。在具体评估工作中主要以月评、季评、半年评及年度评估等方法，掌握好评估的频率，确保能够做到及时反馈，以便于更好地提升医院整体服务的效能。
4.将平衡计分卡引入医院绩效管理
平衡计分卡作为一种先进的管理工具，在企业管理工作中应用较为普遍，因此可以将其引入到医院管理工作中来，这样可以使医院能够利用好的决策方式来对工作中的混乱情况进行梳理。同时平衡计分卡还能激发出更大的责任感，从而在工作中能更好的应对战略管理的挑战，确保绩效的提升。
5.积极建立绩效管理的反馈机制
在当前部分医院中，对于绩效状况还没有专门的制度和组织来进行分析和沟通，对绩效评价结果也没有相应的改进方案。实际上全面绩效评价结果在对工作数量进行反映的同时，也能对工作质量进行真实的反映，使工作数量和质量能与医院管理的需要相符。利用多维度指标对医院经营管理中的存在的问题进行反映，并形成预警机制，这就需要建立起绩效管理反馈机制，并确保反馈的及时性。
三、结语
近报，随着医院各项改革工作的不断深化，医院绩效管理作为一种科学的管理体系，在当前新时期医院发展过程中发挥着非常重要的作用，因此需要科学对绩效管理进行运用，这样才能更好地提高医务人员的整体素质，推动医院的可持续发展。
作者：孙颖 单位：黑龙江省农垦北安管理局中心医院
第三篇：医院成本绩效管理分析
一、医院绩效管理现状
我国自2009年进行新型医疗改革以来，医疗水平和医疗制度得到了很大改善。其中，关于医疗制度的改革，关键是建立绩效管理制度和成本控制制度。而在实际发展中，医院对成本控制制度和绩效管理制度的建立力不从心，缺乏全面系统的理论指导，改革面临着许多的实际压力，各种利益争端不断。综合而言，可以分成两大类，一是对绩效管理的认识不足导致绩效管理的失败，二是绩效管理所面临的实际压力，使绩效管理形同虚设。
1.绩效管理意识不足
绩效管理制度和成本控制是一项长期的机制，但目前公立医院，在绩效管理和成本控制上存在着许多不足。首先就是关于成本控制和绩效管理这一理念，存在认识上的不足。对成本控制而言则是没有充分意识到成本控制的根本目的，或者说没有认识到提出成本控制的最终目标是提高医疗服务水平。对一般私立医院而言，利润是其根本，成本控制的最终结果也只是尽量减少开支和费用，但并没有关注社会效益和效率的提高。而绩效管理的最终目的是实现效率和效能的双重提高，不仅是经济效益，还有社会效益。绩效管理意识不足严重地影响到了绩效管理的展开和绩效考核的进行，最终严重影响绩效管理的效果。
2.绩效管理与长期目标脱钩
绩效管理是一项机制或制度，其目标是长远的，其注重于组织的长远发展。而就医院的绩效管理而言，过于注重短期目标的实现。例如针对某一次评选或检查而进行的绩效考核，为此暂时提高了整体工作效率，加强了劳动强度，一旦检查或评选结束，又恢复原状。这样的绩效管理起不到控制成本的作用，相反却会造成疲惫心理，最终不利于成本控制和成本绩效管理。成本绩效管理需要确定一个明确的长期目标，然后根据这一目标层层划分，确定各层次的成本控制目标。但实际中，医院缺乏一定期限内的预算控制，缺乏绩效目标，也就导致绩效管理的疲软无力。如在季度考核或年底考核中，根据绩效制度和成本控制目标进行实际考核，最终结果却是超出了绩效管理制度的范围。不论最终绩效如何，都不会产生极大的反响，也就意味着，如果最终的成本超出预算，将没有任何机制追究原因。
3.绩效管理体系的不健全
绩效管理是一个从上到下逐层逐级进行的管理体系，也就意味着绩效管理在不同的层级有着不同的绩效目标，就成本而言，有着不同的成本控制目标。但需要强调的是，同一个组织的整体目标是一致的，在具体的控制方向和范围上才有所不同。对医院的成本绩效管理而言，上层管理者没有明确的绩效管理目标，没有结合实际和整个社会的发展制定合理的成本绩效规划。而中层管理者则将成本绩效管理仅仅看成一种节约生产成本的手段。
4.绩效管理方法的陈旧与落后
对于绩效管理考核方法，根据不同的分类，有着不同的划分。如事前考核，事中考核，事后考核；如内部考核，外部考核，第三方考核；如上级考核，下级考核，同级考核。在中国，几乎所有的事业单位，甚至不少企业在考核过程中，没有具体的区分传统意义上的考核评审与绩效考核之间的区别，也就造成在医院的绩效管理过程中，注重事后考核，而忽略了事前的制度设计和事中的监督。就成本的绩效管理而言，事前缺乏严格的预算，过程中缺乏严密的监督机制，只是一味的追求事后的惩罚与考核。这并不能完善绩效管理，也不能加强成本控制，更不能提高效益。传统意义上的考核并没有反馈的功能，也没有阶段性和长期性的目标，部分医院所实行的绩效管理方法甚至虚有其名。
5.医院成本管理低效
在市场经济中，对成本控制最严密的当属于企业公司。在中国，尽管医院有着不同的性质，私立与公立并存，但就历史与发展时间而言，中国的市场经济主体发展并不充分，也就导致在企业管理中，行政官僚气息浓厚，这是医院成本管理低效的重要原因。当个人权力超过了组织的制度，当所谓的成本控制和绩效管理只是为了维护个人或少数人的利益，那么组织的运行效率是低下的。另外，当前一些医院的成本控制十分简单，缺乏计划和严格控制体系，预算和决算都是走过场的形式，造成了管理的低效。
二、医院成本绩效管理策略
1.加强培训，形成正确的成本绩效管理理念
成本控制和绩效管理的改善首先就应当在思想意识上得到加强和重视。因此，医院需要加强对绩效和成本控制相关知识的学习和培训。对于相关的理念如成本控制，如绩效管理、质量管理等等进行深入学习，了解其知识范畴，获得绩效管理所需要的基本知识。另外，需要加强对员工成本绩效管理的演练和学习，加强其成本意识和绩效意识。在高层管理中，则是需要针对整个组织的发展，聘请或培养专业的绩效专家作为绩效管理的顾问，为整个组织的成本绩效管理提供理论和技术指导。只有在医院整个组织中贯彻好正确的绩效管理理念，我们才能对医院的各个方面进行成本绩效管理。
2.加强战略管理，实现向战略管理的转变
绩效管理只是一种管理方法和管理手段，在加强绩效管理的同时，我们需要加强战略管理，实现一般管理到战略管理的转变。绩效管理需要的是效益的最大化，而非效率的最大化，并且效益也并非单指经济效益，其还包括了社会效益。因此，绩效管理在确定绩效目标时，需要有一个明确的长期规划，这就需要战略管理。对于一般企业而言，战略管理是十分有必要的。无论是私立医院还是公立医院，都需要加强绩效目标的确定，也因此需要加强战略管理，如此才能在长远的角度规划成本，做好成本控制工作。
3.加强组织建设，形成科学合理的组织机构
医院是一个特殊的组织，其不仅是有着市场属性，其还具有公共属性，切身的关系到每一个病人的利益。因此，医院的运作不像单纯的企业组织，可以通过一系列的行政机构进行管理。医院更重要的是医生和相关的工作人员，而行政人员则相对较少。这也就导致在绩效管理过程中，行政管理人员较少，对整个运作缺乏管理的视角，也就缺少了合理的管理制度。因此，需要加强组织建设，我们可以增加绩效管理人员岗位，在不同的层级合理设置不同的绩效岗位。而在同级之间形成绩效小组，这样形成横向与纵向相交融，体系健全的组织机构。当然，对于不同的组织，可以有不同的组织建设，形成不同的绩效管理制度。
4.提高预算水平，加强财务体系建设
成本控制最基本的属性是经济属性和管理属性，因此，对于成本控制和成本绩效管理而言，预算和财务管理是必不可少的，也是毋庸置疑的。而关键在于我们如何加强预算和财务管理。一方面我们可以加强预算，提高预算水平。针对某一年度或某一阶段，根据各方面的条件，确定一个成本目标或绩效目标，然后进行层层分拨，形成多个成本控制子系统。当然我们也可以自下而上，先将各部门和各单位的预算集中，然后进行审批，最终确定相关的目标。在所有的这些预算方法中，关键则是关于目标的确定依据如何执行。另外，加强财务管理和财务体系的建设，也是加强成本控制和成本绩效管理的重要手段。
5.建立科学合理的成本绩效管理系统
加强成本绩效管理需要我们建立科学的成本管理系统。充分运用通信技术和计算机技术，建立科学合理的成本绩效管理系统是我们解决成本控制问题的一大关键。我们需要针对医院的组织结构和部门设置进行合理的功能划分，形成相对独立的子系统，以便进行独立的绩效管理和成本控制。并且根据这些功能的划分，建立系统的结构，清晰的展示各个功能模块和绩效管理方向。此外，则是需要建立一个成本收益相关的数据库，作为基本数据分析基础。对于成本绩效管理系统，需要我们不断结合医院实际，以及最新研究成果，进行合理地建设。
三、结语
成本绩效管理，既是一个经济效益的问题，同时也是一个管理效益的问题，但更重要的则是社会效益的问题。因此，对于医院成本绩效管理的思考，我们不仅需要从管理的角度和经济的角度进行分析，更重要的是从社会效益的角度进行探讨。
作者：沈兰 单位：首都医科大学附属北京妇产医院
第四篇：医院成本核算和绩效管理研究
引言
随着经济的发展，医疗技术也在飞速发展，医院也无形中以一种特殊的企业形式参与竞争，为了提升竞争力，财务上的成本核算与绩效管理工作就显得格外重要。所以从医院的成本核算与绩效管理工作角度出发，研究其所存在的问题也是必要的。
一、医院成本的核算和绩效管理
1.医院成本的核算
医院成本核算是医院财务的一项基本内容，成本核算管理在医院经营管理中占有极其重要的地位。医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，在合理的成本费用开支范围内，对医疗服务过程中的各项消费进行分类、记录、归集、分配和分析，并且提供相关成本信息的一项经济管理活动。为了真实的反映出医疗活动的财务状况和经营成果，由专业人员对医疗资源、销售药品、生产药剂过程中所发生费用进行核算。但是医院成本核算中的"成本"跟企业财务会计中的成本又有所不同。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，对医院成本核算更主要的目的是为了在有限的医疗资源中节省出更多，使医疗资源为人们创造出更大的利益，为更多的人解决他们的医疗问题。
2.绩效管理的内容
医院绩效评估是采用科学的方法，按照统一的评估标准，通过数理统计和运筹学的方法，对医院的经营效益作出客观和相对准确的综合评价。医院绩效管理主要目的是为了提升医院管理水平，在实行绩效工资制的条件下，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性，使医院内部活力得到激发。但是医院绩效管理评估跟企业的管理评估有所不同，科室的真实工作量和承担的风险跟各科室医务人员的收入不成正比。因为用财务业绩指标衡量医疗工作，会打消医务人员工作的积极性，所以医院不会完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，一般会根据不同科室的具体情况，制定一套统一的绩效评估标准，使成本核算做到最大化的公平。
二、医院成本核算绩效管理中存在的问题
实行医院成本核算不仅是适应社会对医疗成本核算的需要，更是医院自身发展的需要，但在现行的医疗服务中，人们不能正确的认识医院成本核算以及绩效管理跟企业该管理的不同，一般的企业财务管理之类一直是管理者的工作，这就使得医务人员不能从主观上认识到成本核算的重要性，不能积极参与进来，忽视了医院成本核算的重要性，只是站在绩效工资的角度，使得成本核算只体现在结果而不顾过程。在核算体系不健全的影响下，没能制定出一套完整的制度，使得医院成本核算效率低，并且让医院成本管理水平和质量得不到提升，这就造成了医院成本核算绩效管理中一系列问题。
三、医院核算和绩效管理的有效措施
1.正确的认识医院核算和绩效管理的关系
站在医院的角度来说，对成本核算和管理不仅能加大医院内部管理力度，还能调动医务人员的工作积极性，使得医院内人力、财产的潜力都能充分被挖掘利用。成本直接决定了医院的收费标准，随着医疗体制改革，医院之间也无形中形成竞争模式，所以医院要靠高质量的服务以及现代化管理水平增强竞争力，由此提高自身利益。每个医务人员都应该参与进来，充分认识成本核算和管理必要性，明白它不仅是管理者的工作，更是涉及到自身利益，自觉培养节约意识，减少不必要的支出。
2.建立健全的核算体系
医院成本核算制度不健全会造成医院在成本核算上遇到困难却无法解决。根据实际情况，医院一般有以下三种核算对象：医院，科室，医疗项目。医院完整的核算体系一般就是分别核算这三种核算对象的总成本，建立健全的核算体系能让医院管理者更好的掌握全院、各科室以及医疗项目的成本水平，在遇到问题时能及时采取正确的管理决策，形成良好的医院管理制度。在该体系下，医院能更好的控制预算和费用支出，例如控制工资、福利等人经费用支出，减少不必要的浪费，将责任落实到相关人员身上，激发员工主动性。
3.利用现代化技术
合理运用现代化技术，建立健全的计算机网络系统。看过病的人都知道，医疗服务的分工是非常精细的，由于医学的专业性非常强，涉及面又十分广泛，所以造成了成本核算十分繁琐，尤其是市级以上的大型医院，在计算统计方面工作量过大，使信息的准确性受到影响从而导致数据分析结果不可靠。利用计算机进行成本核算、分析，大大提高核算效率及准确度，而且计算机能长时间保存数据，能让管理者更好的了解医院的经营情况。
4.加强职工责任感
由于医院成本核算的重要性和专业性，努力提高医务人员的相关水平也是必要的。要对每个职工进行考核，将工作落实到个人，使他们明确自身的责任，将目标具体化，主管领导为第一责任人，实行绩效考核，让职工积极学习医学、计算机等当面知识，最大程度的调动全员的积极参与性，让他们明白集体利益和自身利益是密切相关的。
四、总结
医院成本核算在医院财务中算是一个涉及面较广的工作，它不仅关系到医院的经济效益，还关系到职工以及患者的利益。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核管理者决策的执行情况，体现成本管理体系的有效性，从发现的问题中提出相关措施以改进成本核算的不足之处。对成本核算进行绩效管理，不仅充分调动了医务人员工作的积极性，还优化了医务人员的收入结构，实现了多劳多得。这有助于职工有支出应与收入相适应的意识，从而增强职工成本意识。
作者：孙自明 张喆 单位：射阳县人民医院
