企业绩效管理措施（4篇）
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摘要:文章以电网企业为研究对象，探索企业项目预算绩效的管理机制。设计项目全过程评价管理体系，并尝试建立电网项目预算的绩效指标体系框架，对绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所需预算的执行结果进行了综合性评价，有效地提升了财务实时管控能力和投资决策管理水平。
关键词:电网企业项目预算绩效指标体系
2015年财政部在财预〔2015〕88号印发《中央部门预算绩效目标管理办法》中进一步规定了财政预算绩效目标的设定、审核和应用办法，旨在提高中央部门预算绩效目标管理的科学性、有效性和规范性。电网企业处在关系国计民生的重要行业，不仅要保持生产经营平稳运行，还应带头落实国家财政部的宏观调控政策。随着企业财务集约化管理的进一步深化，需要电网企业对预算资源的投入产出评估给予更多的重视，通过建立全面科学有序的项目预算绩效应用机制，提高项目预算资源使用效率，以适应电力体制改革对电网企业的要求。
一、项目预算绩效管理相关理论
项目预算是将规划、计划与预算相结合，作为一种系统控制方法。它的优势在于公开透明、连续管理和可追踪，近年来电网企业逐渐将其作为控制成本、调控资源的重要手段。预算绩效管理不再是传统模式下的“按需分配”，它是一种更注重以结果为导向的“按绩效分配”的管理模式。在电网企业中，通常包括几个重点类型包括电网基建、生产大修和技改、营销投入、科技研发、咨询管理、固定资产零购等类别。预算绩效强调以结果导向为主线，以强化绩效理念为核心。电网企业应把过程控制与结果评价相结合：一是项目预算的经济性绩效，关注预算是否达到预期目标，对应有的效益进行审核；二是预算的合规性检查，关注预算是否遵守国家法律法规和公司的制度规范。两者相互支持，缺一不可。在当前的管理模式和管理环境下，电网企业应同时重视项目预算的过程绩效和结果绩效，使两者协同进行，共同达到预期的各项指标。
二、项目预算绩效管理体系的建立
(一)预算绩效管理全过程模型
项目预算绩效管理体系是全面预算管理体系的重要组成内容。本文借鉴PDCA的思路，构建项目预算绩效管理的全过程分析模型。模型突破了传统的事后评价模式，采取横向穿透项目全过程，纵向贯穿项目预算相关单位、部门和岗位的评价模式，形成事前审查、事中监控、事后评价”的管理体系。
(二)项目预算绩效评价指标体系
先前电网企业的绩效导向使得整个财务管理工作、包括项目预算管理工作的管理方式以传统会计方式为主，侧重于结果指标的设计、管理、分析和考核。指标维度导向更多侧重最终结果和过程结果的衡量。随着国企改革深化和电力体制改革新的经营要求，项目预算工作逐渐下沉内嵌到业务环节，各项指标衡量与管理、业务工作真正融合起来，运用管理会计思维对每个业务环节的投入产出，通过建立绩效评估机制来考核项目预算的结果。本文结合项目预算绩效评价的特点，创新性地将通用项目目标分为四类：投入、产出、效益、影响度，建立相应的指标体系，以期作为项目预算绩效持续改善的基础和标尺。绩效评价指标体系框架包括以下三部分内容：绩效考核指标、指标权重、指标评价。
建立评价指标。绩效考核指标是考核的关键要素，项目预算绩效评价中应首先考虑设计指标体系。本文参考了现有的统计指标，并结合电网企业的特点，选择了影响较大的指标要素，从投入、产出、效益、影响度四个维度建立评价指标体系。指标权重。某一指标的权重是指指标在整体评价中的相对重要程度，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配。为了科学合理地给各个指标赋予权重，本文运用了层次分析法来度量指标比重。指标评价。每个绩效指标有相应的评价标准，标准等级不同，对应不同的绩效完成情况。电网项目预算绩效评价指标体系主要应用于以下两个方面：一是全面反映电网项目预算绩效水平；二是作为其他项目决策时的参考数据。下面以基础建设项目为例，通过上述方法将投入阶段、产出阶段、效果阶段、满意度阶段绩效指标进行分析，最终得出电网项目管理绩效评价指标体系。绩效预算指标体系可以较为系统地反映项目从决策到运行各个阶段的绩效水平，衡量项目的资金管理水平、目标设计合理性、达标程度等，有助于客观准确的掌握项目运作过程，并可采取一定措施充分发挥项目的预算绩效。
三、结束语
电网企业的项目预算绩效评价体系是站在电网行业的角度，以合理配置项目预算资源、规范项目投资渠道、完善项目预算评价机制为目的，将绩效评价的理论与方法应用在项目预算中的交叉性、创新性研究中。本文结合项目预算目标及其特点，总结出了电网企业在项目预算绩效评价中的特殊之处，尝试构建电网企业项目预算绩效评价指标体系。然而，项目预算绩效评价体系的构建目前仍处于摸索阶段，本文所构建指标体系的结果今后还需在实际工作中加以验证、不断完善。
参考文献：
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作者：黄震，董晓璐，刘方媛 单位：上海惠卓企业管理咨询有限公司
第二篇：电力企业班组绩效管理策略
摘要：随着社会经济的发展，各行各业对于电力资源的需求与日俱增，促进了电力系统的快速发展。近几年以来，电力系统逐渐加强了对班组建设的重视，实施班组管理的重要举措，而班级绩效管理作为班组管理建设的重要组成部分，在当前背景之下仍旧存在着一定的问题，影响着班组绩效管理质量的提升。因此，针对当前电力企业班组绩效管理中的问题，采取切实可行的对策显得十分重要。本文从电力企业班组绩效管理体系着手，分析班组绩效管理的原则及存在的问题，探究提升电力企业班组绩效管理水平的对策。
关键词：电力企业；班组；绩效管理；问题；对策
自改革开放以来，我国经济社会发展中对于电力资源的需求逐年上升，有效的带动着电力企业的快速发展。班组作为电力企业的重要基础，在新时期的背景之下，电力企业逐渐加强了对班组管理建设的重视，而班组绩效管理作为班组管理建设中的重要一环，在当前建设的过程中仍旧存在着一定的问题，影响着班组成员工作积极性的提升，使得电力企业的长远发展受到了影响，因此，提高对班组绩效管理的重视，采取积极有效的措施提升电力企业班组绩效管理的水平显得十分紧要。
一、电力企业班组绩效管理体系
在当前电力企业快速发展建设的背景之下，班组绩效管理体系按照考核对象的不同，可以划分成为班组长以及班组员工等两个部分。其中，由电力企业二级机构采用目标任务制的方式对班组长进行考核。对于班组员工而言则采用“工作积分制”的方式进行，也就是，在一定的工作周期内，由相关人员对员工所完成的工作数量以及质量等进行评价考核，考核中的主要内容有员工所完成的岗位职责工作以及上级部门所布置的临时性任务等方面，按照难易程度对工作任务设定2～10个分数值，根据班组员工在班组工作中所扮演角色的情况设置0.6～1.2的角色悉数，员工的月度考核与月度的绩效挂钩，而年度的考核则实施强制分布，按照班组员工分数值的不同，由高到低的换分为A、B、C、D四个级别，比例分别为25%、40%、30%、5%，值得注意的是年度的考核结果将与员工的选拔、升迁以及职称技能评定等方面挂钩。
二、班组绩效管理的原则
电力企业建立班组绩效管理体系，能够在一定程度上提升员工的工作能力，促进工作效率的提升，调动员工工作的积极性，而在班组绩效管理的过程当中，需要遵守以下几个原则：其一，公开公平原则。在工作计分的过程中，相应的计分标准需要向班组员工及时的进行公开，并且在进行计分之时需要严格按照相应的规范制度，对班组员工的工作量以及计分情况进行及时的公示；其二，客观公正原则。班组长需要根据工作记录中所记录的工作数量以及质量，对班组员工的工作数量及其效果进行核实，并对员工的工作质量进行相应的评定；其三，科学合理原则。在进行班组绩效管理的过程当中，相关人员需要充分考虑到工作难易的差别，以及班组员工工作之间的质量状况，科学合理的对工作任务进行分配；其四，自主管理原则。在班组绩效管理的过程当中，需要班组内全员的参与，实施自主化的管理，班组员工都能够要求班组长共识工作绩效管理的相关状况，并对其进行详细的解释。
三、当前班组绩效管理中存在的问题
1.指标体系环节。在当前班组积分标准制定的过程当中，一部分电力企业班组直接将岗位指标体系引入进来，并没有根据自身的实际情况进行考虑，对于班组考核的相关标准缺乏深入的理解，缺乏科学性，致使班组员工在工作的过程当中所得到的积分和实际的产生之间存在着较大的差距，从而导致班组员工在接任务之时出现了挑选任务的现象，不利于调动员工工作的积极分子。同时，受到历史因素等方面的影响，电力企业的班组员工绝大多数都是非管理专业的毕业生，或者是自身的学历比较低，对于绩效管理缺乏专业的知识指导，很难把握好班组业绩指标向着工作积分转化的过程，影响了员工个人目标和班组共同目标的结合，出现了及时员工很努力的完成绩效，但是班组整体的绩效仍旧不佳的情况。
2.考核评价环节。就目前而言，在电力企业实际的生产过程当中，有一部分班组长在工作中的参与积极性较低，其主要表现为：一方面，班组长在采用目标任务制进行考核之时，往往不和员工一起做好工作积分，更为关注的是班组关键绩效指标的完成，这就导致班组长不能够有效的参与到实际的工作生产中，而班组员工也仅仅只能够看到自己的考核状况，班组内部无法形成团结协作，影响班组整体绩效的提升；另一方面，班组内部在使用工作积分制进行考核之时，班组长在进行任务安排分配的过程当中，往往会将简单且分值较高的任务留给自己，而把较难且分值较低的任务安排给其他的班组员工，导致班组内部班组长与班组员工之间的矛盾冲突加剧，不利于班组绩效的管理。
四、提高班组绩效管理质量的措施
在当前电力企业快速发展的背景之下，班组作为电力企业生产的基本单位，在实际工作当中采取积极有效的措施提升班组绩效管理的质量显得十分重要。
1.充分发挥领导的带头作用。对于任何一个企业来说，绩效管理都是企业管理中的重中之重，对于企业的长远发展有着十分重要的影响，在当前背景之下，为了提升电力企业班组绩效管理的质量，在实际的管理过程当中，电力企业需要充分发挥领导的带头作用，加强对班组绩效管理工作的重视，积极做好各项制度的审议以及决策工作，为班组绩效管理水平的提高奠定坚实的基础。因此，电力企业领导需要不断加深对于班组绩效管理的重视，掌握好班组绩效管理的相关知识点，理解绩效管理的意义以及目的，将理论知识应用到实践过程当中。同时，企业领导需要发挥自身的示范作用，积极参与到班组绩效管理的各个环节当中，明确好绩效管理中的重点环节，做好相应的建设以及审核工作，确保班组绩效管理工作的作用充分发挥出来。
2.班组长需要发挥自身的作用。在班组绩效管理的过程当中，班组长处于实施的主体地位，是确保班组绩效管理工作得到有效落实的关键所在，因此，在当前背景之下，班组长需要逐渐转变以往的观念，充分认识到班组绩效管理工作对于班组绩效的推动作用，明确班组绩效管理的重要性，将班组绩效管理工作作为日常管理工作的重要组成部分。同时，还需要融入到班组成员当中，积极与班组成员一起共同协商班组绩效管理的考核标准，鼓励员工发表自身的看法，确保班组绩效考核标准更具合理性，为班组绩效管理工作的顺利进行奠定坚实的基础。
五、结语
综上所述，随着电力企业的快速发展，绩效管理工作的重要性愈加的突出，而班组作为电力企业的基础组成部分，班组绩效管理的质量对于企业整体的发展有着十分重要的影响，因此，在当前背景之下，电力企业需要加强对班组绩效管理工作的重视，采取积极有效的措施提升班组绩效管理工作的质量，并且班组内部也需要加强沟通交流，协商解决绩效管理考核标准问题，达成一致意见，逐步促进班组绩效管理工作水平的提升。
参考文献：
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作者：丘秋香 单位：广东电网惠州龙门供电局
第三篇：平衡计分卡在中小企业绩效管理的作用研究
摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深化，我国企业面临着较大的国内国外市场竞争，企业之间的竞争更多的是人才、技术、创新能力、规模等方面的竞争，特别是对于一些中小企业来说如何提高自身的绩效管理水平已经成为一个主要的研究课题。本文通过从平衡计分卡的基本理论出发，分析平衡计分卡在中小企业绩效管理的应用，并对就提高平衡计分卡在中小企业绩效管理提出了几点建议，目的在于提高中小企业的绩效管理水平。
关键词：平衡计分卡；中小企业；企业绩效；应用
一、平衡计分卡概述
（一）平衡计分卡四要素
平衡计分卡的四个要素主要包括了以下四个方面：内部过程、财务方面、客户方面、学习和成长。内部过程的目标在于解决“我们必须擅长什么”的问题，主要是指从顾客需求和企业输入材料到以企业创造出客户所需求的有价值的服务或者产品为目标的一系列的活动。按照内部价值链可以将内部过程划分为以下三个过程即：创新、经营和售后服务。财务方面主要指要解决“怎样满足股东”这一问题，让管理者知道自己的努力可以对促进企业经济利益增长是否起到很好的作用，企业要想使财务评价发挥出更大的作用，就要将财务指标与非财务指标相结合，其中常见的财务指标有：利润率、销售额、资产利用率等。
客户方面主要以解决“客户如何看待企业”为目标，企业在经营过程中只有不断的满足客户的需求，才能更好的实现产品的价值，企业才能够获得长期稳定的发展。在平衡计分卡中对客户的评价主要包括了以下几个方面：质量、成本、交货期和服务的属性，成本和质量都是来自客户的评价，如果是新开发的产品还应该包括进行市场定位和开发的时间，服务主要是指企业产品给客户带来的效应。在对影响客户满意度的因素进行了确定后，就可以建立相应的评价指标，其中主要的评价指标包括了：获得新客户、客户的满意度、服务和产品的质量、市场份额等。学习和成长主要是要解决“我们是否能够继续提高和创造价值”，其中企业学习和成长有三个来源即信息系统、雇员和企业的程序。在平衡计分卡中打破了原来将雇员作为企业附属物的观念，只有强调雇员的作用才能够更好的达到以人为本的管理效果，其中评价这方面的指标主要有：雇员的满意度、雇员建议被采用的次数、培训支付的多少等。
（二）平衡计分卡的特点
平衡计分卡最大的特点是可以将企业的使命、愿望、发展战略与企业的绩效评价系统有效的结合起来，将企业的战略和使命转化为具体的测评指标，实现绩效和战略的有机结合。平衡计分卡是一个被管理者和各级管理者有效的沟通方式，通过平衡计分卡可以对员工的需求有进一步的了解，方便与企业员工进行更好的沟通。
（三）平衡计分卡的设计原则
首先要以企业战略为主导，要根据企业的未来发展目标来编制平衡计分卡和绩效规划，最好能够详细分解到企业的各个部门和员工之间，最终形成相互支持、相互关联的绩效规划体系。其次应该注重绩效的提高，在平衡计分卡的设计过程中应该侧重企业整体绩效的提高，既要对员工进行考核，同时也要重视如何提高下级管理人员的绩效方面上。最后必须明确个人回报，平衡计分卡的设计必须以企业和个人利益相结合为基础，并通过利益的驱动，激励员工朝着企业的发展战略目标前进。
（四）平衡计分卡的应用现状和步骤
第一步公司远景和战略的确立。公司发展和行业的确定，可以采用“PEST分析”和“SWOT分析的方法，对公司远景和战略的确立要尽可能的简单，采用一些简单的衡量指标。第二步公司构思的确定和构建。为了更好的解释企业的发展战略可以成立平衡计分卡小组来完成，建立起顾客、财务、成长、学习这四类具体的目标，这些目标的建立也要充分考虑到企业的发展战略。第三步成功关键因素的确定。第四步提高企业内部沟通和教育。第五步具体行动计划的制定。企业要明确的确定每月、每季、每年的数据进行衡量，并与企业的预算和计划有效的结合起来。第六步执行和评价。平衡计分卡要与每年员工的奖罚制度相挂钩。第七步反馈和调整。企业要通过员工的意见对平衡计分卡的衡量指标进行不断的调整。
二、平衡计分卡在中小企业应用中存在的问题
（一）绩效管理系统形式化严重企业绩效管理体系并不是一成不变的，要根据市场经济情况的变化及时的调整企业绩效管理系统，但是从实际情况来看在大多数的中小企业中只是为了应付领导层的检查，才建立了绩效管理系统，并没有根据市场经济的变化情况对绩效管理系统进行适当的调整，没有将平衡计分卡在绩效管理中的作用发挥到最大化。
（二）企业的组织结构不适应
平衡计分卡的应用我国一些中小企业在组织结构上存在着以下问题：沟通不畅、权责不清、定位不准，在内部往往存在多层级的组织结构，对职能的分工也是按照传统的方式进行分工，导致了职能分工的重叠。同时一些中小企业在同一时间进行了不同项目的改进，导致争夺有限的组织资源给企业带来了一定的混乱，在采用平衡计分卡的方式进行绩效管理的过程中就会得不到组织机构有效的支持，企业的战略目标不会层层的落实到相关的部门当中，因此也不能将平衡计分卡在绩效管理中得到有效的运用，在一定程度上降低了平衡计分卡在中小企业绩效管理中的作用。
（三）对于一些岗位很难进行量化考核
在平衡计分卡中财务指标是成果指标，是可以量化的，但是对岗位类的绩效考核指标的量化难度较大，是很难进行量化的，例如在中小企业的技术开发部、企划部等部门的工作人员的创新性和主动性都很强，因此这些人员的劳动成果较为复杂，很难进行量化，如果考核不当，不仅发挥不出平衡计分卡的效果，还会降低企业员工工作的积极性，不利于中小企业绩效管理工作的顺利进行。
（四）片面的追求考核指标的量化
量化是绩效考核的主要指标，但是从中小企业平衡计分卡进行绩效管理的实际情况来看，很多企业管理者认识到传统绩效管理方法的弊端，但是从实际上来讲并不是所有的绩效指标都可以量化。中小企业在绩效管理上片面追求考核指标量化的思想，体现出了管理层对绩效考核能力的信心不足，对下属的能力缺乏信心。
三、提高平衡计分卡在中小企业绩效管理的建议
（一）建立有效的绩效管理沟通机制
要使平衡计分卡在中小企业绩效管理工作中起到更好的效果，在中小企业内部就要建立起有效的绩效管理沟通机制，通过宣传的方法来对绩效管理沟通机制进行不断的渗透，尽量消除一些对绩效管理的抵触情绪，有效的绩效管理沟通机制要使评价的双方都认识到以下几个方面：第一绩效计划、目标监控、结果是实现绩效管理完成的主要指标，要实现的主要目标是提高企业和员工的绩效，目的不在于指责和处分员工，最终的目的在于促进企业和员工之间能够进行真诚的合作，实现双赢的最终目标；第二表面上企业绩效管理关注的是绩效低的问题，但是实质上是为了更好的满足企业管理者对绩效更好的监控，降低出现失误的概率；第三虽然绩效管理工作需要投入大量的时间和精力，但是这些投入是为了防范于未然而进行的，因此是利大于弊的。
（二）建立系统的绩效管理体系
提高平衡计分卡在中小企业绩效管理需要一套完善的绩效管理体系来进行保障，包括绩效计划、实施、考核、反馈、结果，这五个环节是紧紧相扣密不可分的。具体来说在制定绩效计划的时候，应该以企业的战略为主要导向，绩效管理应该以完成组织任务为主要目标；要采用定量指标和定性指标相结合的方法来设计绩效考核的指标，对绩效考核指标进行因地制宜的取舍，避免出现由于绩效考核指标设计不当误导绩效工作的现象出现，要严格按照绩效管理制度和标准进行工作，控制好在绩效工作中可能出现的偏差；在利用平衡计分卡进行绩效管理后，应该将绩效的结果及时的反馈给被考评者，并且将考评的结果与员工的薪酬挂钩，这样才能够提高中小企业绩效管理的水平。
（三）不断完善企业的组织结构
完善的企业组织结构有利于平衡计分卡在中小企业绩效管理的顺利应用，对于组织结构复杂的中小企业来说要建立起以企业战略为导向的组织结构，让总公司制定完整的发展战略方针，小公司跟着总公司调整自己的战略规划，这样可以有助于平衡计分卡在中小企业中发挥到重要性的作用。
（四）对相关人员进行培训，保证绩效管理的有效实施
平衡计分卡在中小企业绩效管理中会遇到一些问题的原因在于各级管理人员的认识和技术有待于提高，因此中小企业加强对绩效管理人员的培训显得尤为重要，培训的内容既要包括绩效管理的技能和观念，也要包括绩效管理的制定和具体的实施。只有给予中小企业员工绩效管理培训的机会，充分了解平衡计分卡能发挥的作用，才能从源头上提高平衡计分卡在中小企业绩效管理的水平，保证中小企业绩效管理工作的顺利进行。四、总结采用平衡计分卡可以有效的提高中小企业绩效管理的水平，解决中小企业中存在的问题，因此中小企业要从自身的实际角度出发，科学合理的运用平衡计分卡的方法，认清楚在运用平衡计分卡过程中存在的问题，并积极的解决问题，将平衡计分卡的重要作用发挥到最大化。基金项目：黑龙江省社科基金青年项目“农业小微企业成长对农业产业集群演化的影响与对策研究”
参考文献：
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作者：齐秀辉，荆京 单位：齐齐哈尔大学经济与管理学院
第四篇：旅游企业人力资源绩效管理创新思考
摘要：人力资源管理是整个企业的核心力量，它实现了企业战略性管理目标且对企业全体员工进行科学有效管理。而人力资源绩效管理又是人力资源管理的重要环节，它不仅推动组织战略目标的实现，也为企业的长远发展奠定了坚实基础。但是我国人力资源绩效管理中存在很多问题。为了促进企业有效管理，我国企业人力资源绩效管理正进行创新，本文对人力绩效管理的重要及其存在的问题进行了分析，着重提出了对人力资源绩效管理的创新方式。
关键词：企业人力资源；绩效管理；战略指导；管理现状；创新方式
一、人力资源绩效管理的重要性
人力资源绩效管理在企业中发挥着战略指导作用。它以企业部门中人们的各种思维观念为主要指导思想，对其它管理活动进行指挥，实现了企业利益最大化，使人的技术才能能够最大限度的施展，从而使得各项管理活动效果达到最佳。企业中的种种管理活动，企业人力资源绩效管理都发挥着不可替代的作用。人力资源绩效管理不仅为提高企业核心竞争力指明了方向，也有着企业中不可缺乏的中坚力量。如：协调能力、融合能力、分配能力、判断能力、想象能力等重要才能。此外，人力资源绩效管理包含多种职业能力，如：传统资源管理的业务活动及行政分配职能、高度分配指挥能力。
二、我国人力资源绩效管理现状
1.人力资源绩效管理目标策略性差。我国人力资源绩效管理情况不容乐观。在一个企业中，人力资源绩效管理的环节目标要树立在企业总体规划目标的大背景下。而我国多数企业缺乏科学明确的组织目标，导致企业中人力资源绩效管理也无从属目标，使致企业管理过程出现瘫痪现象。面对此类情况，我国企业应加强企业管理，提高管理水平，树立明确的目标，使得人力资源绩效管理过程有效进行。倘若对人力资源管理中出现的问题没有加以重视，那么绩效考核制度无法进行，员工的工作绩效无法评定，从而使得员工的工作成果没有得到同等回报，导致员工工作积极性下降，甚至整个企业的工作进程出现停滞现象。
2.企业人力资源绩效管理人员执行力差。企业人力资源绩效管理人员进行员工考核时，须本着公平、公正的原则进行客观评价，要对所有员工的工作能力负责，不得出现徇私舞弊现象。然而，仍有少数考核人员不能严守纪律，越出底线，置企业发展于不顾，受到家人，朋友及各种关系的诱惑、干扰，在考核过程中进行偏颇，导致厚此薄彼的现象发生。考核人员的这种行为一旦出现纰漏，直接影响企业员工间的团结、和谐的关系，使得企业员工间出现摩擦，甚至更严重的现象发生。从而，对企业的运营造成一定程度的影响。此外，由于性格问题，一些老好人在考核期间，既怕得罪同事，又怕受到上司的谴责，做些费力不讨好的事，从而使得自身的人际关系受到影响。
3.有效沟通次数少。人力资源绩效管理人员应积极与企业员工进行沟通，全方面了解员工的想法和需求，此外，通过密切交流，也可以从员工的想法中找到绩效管理中存在的不足。如员工对公司中的绩效管理制度有何想法，制度是否能够满足员工的需求，或者员工站在企业的角度上，说出自己对于绩效管理的看法等。通过这样的沟通交流，不仅密切了企业整体的人际关系，也让不同部门的员工对企业的人力资源绩效管理制度有了更深的了解，以降低制度实施的困难。
4.考核内容科学性不强。人力资源绩效管理的考核内容尤为重要。科学、全面的考核不仅能够反映企业的工作成效，也能折射出企业的整体情况。我国的传统人力资源绩效管理中，管理人员往往从德、能、勤、绩等方面对员工进行考核，然而并没有相应的衡量标准。仅仅是单纯地同事间互相打分、领导为下属打分、下属为领导打分等。这种考核方式过于简单，没有体现出绩效管理的效果。重要的是，这样的管理并没有以企业的发展战略为目标进行。通过这样流程，绩效管理人员或许可以得到一个评判结果但是这个结果并无实际意义，不能充分反应员工付出的辛苦及业绩。
三、企业人力资源绩效管理的创新方式
1.将科学的绩效管理观念与企业战略目标相结合。相对而言，我国的企业管理能力相对较弱，企业主管总是一致地认为绩效管理并无作用。以企业发展的眼光来看，我国企业管理的目标需要与企业战略发展目标一致，如企业推崇创新能力，相应地绩效管理制度中应对创新能力相对较强的员工予以奖励。通过这样的实力行动，提高企业员工工作积极性。
2.提高企业员工素质。实现企业战略发展的总体目标需要企业各个部门的共同配合。因此，为了企业长久利益，企业必须重视企业员工自身素质培养，对企业员工进行岗位培训。通过这样集中培养，不仅可以让各个部门的员工充分理解、认识到企业绩效管理制度设置的理由，也可以员工对自身行为有所反省，降低对企业的影响。
3.积极利用高科技技术建立信息反馈平台制度。一个企业中的反馈制度是至关重要的。合理的反馈制度是上级与下属沟通的桥梁。通过不断的反馈，人力资源绩效管理人员可以及时得知绩效考核制度是否合适，若有矛盾之处，可及时修改制度，以免影响企业组织目标实现。因此，积极利用高科技技术建立信息反馈平台制度迫在眉睫，如我国企业可以使用微博、微信等软件。
4.努力建立、健全相应的绩效考核体系。我国企业人力资源绩效管理正不断创新，为了确保创新道路相对平坦，需要有一定的管理目标来保障。而企业进行相应的组织创新是目标实现的前提。如实现企业组织偏平化，便于绩效管理人员执行晋升机制。
5.执行绩效管理时要确保公平、公正。在进行人力资源绩效创新时，将相关制度落实才是最为重要的一步。为了实现绩效管理部门执行顾大局的想法，其可以邀请多个部门领导及企业领导共同参与。此外，多位领导共同参与为绩效管理部门实现公平、公正的原则奠定基础。
6.进行绩效考核时要充分运用现代技术。随着科学技术的发展，我国企业管理制度也得到发展。在人力资源绩效管理中，使用高科技为管理带来了便利。如我国企业可以与软件开发公司进行合作，研发相关管理软件，使得企业资源管理更加高效。此外，管理者还应转变观念，真正树立以人为本的企业理念。以人为本的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个良好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。企业领导者应彻底摒弃那些传统的旧观念，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念。一是树立资源观。现代的人力资源观认为人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断再生的资源。二是确立战略观。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。三是建立全局观。许多企业认为人力资源管理只是人力资源部门的事，而事实上人力资源的管理是全体管理者的职责，大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部门这时主要起协调作用。
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作者：薄利侠 单位：河南教育学院
