医院绩效管理策略（5篇）
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［摘要］2012年以来，为深入贯彻落实依法从严治军、军队医院转型转变和深化医疗改革的要求，医院积极创新实践绩效管理，明确绩效管理的功能定位，强化绩效管理的制度设计，取得初步的管理成效和经验。
［关键词］绩效管理;军队医院;医疗改革
1绩效管理的功能定位
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效过程控制、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理制度对于培育医院核心竞争力、提升医院比较优势、实现医院发展战略具有重要意义，已成为医院管理研究的聚焦点。
1．1绩效管理是公立医院改革的基础制度要求
绩效管理的概念内涵符合公立医院的价值追求和服务宗旨，实践理念适合医院管理的持续改进和稳步提升。2015年《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》指出，要针对不同地区、不同层级、不同类型的公立医院，在绩效考评等方面实行差别化的改革政策。公立医院实行绩效管理已成为深化医药卫生体制改革的基本要求。
1．2绩效管理是现代医院治理的基础运行机制
绩效管理不是用来营销医院的标签，而是现代医院治理的手段，是军队医院依法从严治军的有力抓手。要将绩效管理从一般意义上的奖金发放工具，转变为兼容医院各类制度、各种规范、各项要求的管理平台，实现各管理方法间的融会贯通，在塑造员工行为、培育团队精神、达成组织目标方面发挥重要作用，切实渐变为现代医院管理的基底工程。
1．3绩效管理是医院综合运营的基础评价方法
绩效管理重在通过标准化的流程、系统化的指标、可视化的结果，综合评价员工、科室、医院在过去一定时间的绩效表现。通过将医院绩效目标科学细化、合理分解，以绩效评价与反馈调动员工的主观能动性、提升其岗位胜任力，进而增强医院的核心竞争力。政府亦可通过绩效考核与评价的正向引导与加强，促使公立医院调整发展结构、转变发展方式。
2绩效管理的制度设计
并非所有的先进理论与成功经验都可以复制。医院系统分析绩效管理的理论研究与应用实践，坚持可行而非最佳的原则，有重点地选择绩效管理的理论成果和实践经验，构建适合于医院建设现况的绩效管理体系，并确立有序调整、逐步深入、渐进优化的绩效管理改革思路。2012年，遵循“继承发展、相对公平、成本管理、质量为主、奖勤罚懒”的总原则，从2011年的季度考评改为了月度考评，增强时效性。引入缺陷管理的理念，从以往的奖罚并重改为以纠正问题为主，重点通过“围绕医疗中心、实施全面考评，突出核心质量、标准科学量化，积极正面导向、实行奖优罚劣，环节终末结合、纠偏改进为要”的考评方式开展。同时，依据《军队三级综合医院等级评审标准及细则》，将考评标准进一步细化，考评小组从10个增加至13个。对部分质量、效率指标等共性问题的考评引入“末位零分制”的考评办法，不断充实与完善绩效考评。
2013年，注重医疗数量指标与质量指标、综合效益与成本管理、岗位设置与劳务贡献、倾斜临床与平均保底相结合，以多点建言、全盘统筹、广泛征意为方式，重构奖罚更分明、操作性更强的绩效补贴和综合目标考评，以充分发挥经济杠杆在医院管理中的重要作用。绩效补贴分为超劳务补贴、专项奖励(如突出管理成效奖、手术专项奖等)和其他补贴(如夜班费、岗位津贴等)三个部分，其中超劳务补贴依据科室类别不同，分为五大类:第一类为大部分临床科室，奖由质量(如药占比、材占比、人均费用控制情况、患者满意度等)、效率(如平均住院日、危重率、入院人数等)、效益三方面指标构成。
第二类为医技科室，奖由工作量补贴、成本控制系数进行核算。综合目标考评以“围绕医疗质量、考评全面细致，突出核心指标、标准科学量化，强调缺陷管理、惩罚从严从重，注重纠偏改进、内容适时增减”为原则，坚持职责考评、科室互评和院领导点评相结合，针对临床、医技科室，机关、职能科室分别考评。依托自主研发的《医院绩效管理系统》，实现数据的实时提取、即时分析和随时反馈，绘制科室绩效地图，以直观反映各科室在医院内部同一时间横向比较的结果，并动态展现同一科室不同时间的纵向变化。2014年，随着管理的逐步深化与细化，不断优化奖罚的具体构成，树牢“奖优罚劣、奖勤罚懒、优劳多得、优绩优酬”的绩效导向，充分发挥经济杠杆在医院科学管理、精细管理中的重要调节作用。参考属地化的管理做法，医院将绩效管理的奖拆分为基础性绩效、奖励性绩效和绩效补贴三个部分。基础性绩效以岗位职责和在岗考勤作为核定标准;奖励性绩效以科室考评结果作为核定标准;绩效补贴以人均效益和效率指标作为核定标准。罚的方面，调整考评的重点内容，确保问题的持续改进和质量的持续提高。2015年，重点加强基础性问题、反复性问题和顽固性问题的整改。
一是优化考核指标，对2014年考评内容重点不突出、操作性不强的指标进行修订，考评纲领由57条下降为27条，考评点由355个下降为234个，删除“检查政治笔记、办公护士现场提问”等操作性不强、容易影响临床一线工作的考评内容。重点保留“日常工作规范、直接影响医疗质量和患者安全”的考评点。通过指纹考勤保证员工按时上下班、在岗工作，手术秩序考评保证医师按时手术、规范手术，病历质量考评保证基础医疗质量，药材占比、合理用药考评减少药材滥用等，有效纠正“迟到、早退、工作时间办私事、不按时开台手术、不按要求书写病历、辅助用药超范围使用”等问题。
二是严格考评标准，按照从严从实的要求严格考评，杜绝考评部门和科室灵活性大于原则性的问题，对考评部门和科室设置“按时完成、从严考评、告知确认、考评失误、督导改正、综合评价”6条监管措施，制作《综合目标考评反馈情况表》，收集各科室对考评小组的意见，因考评失误所扣分值平移扣罚到考评小组。
三是突出整顿反馈，制定《综合目标考评受考科室存在问题及整改落实责任表》，要求科主任每月组织扣罚责任人召开专题会议，正确认识问题，认真查找原因，提出整改措施，考评中存在问题的个人每人写出书面分析及整改措施。医院已形成确定性的绩效管理制度框架和常态化的绩效考评指标体系。14个考评组，27条考评纲领、234个考评点、51个零容忍考评点，凸显医务工作、政治思想、行政管理、护理规范等方面的管理标准和要求，每一个考评点都对应一个行为准则，都是一条安全底线。这些点和线交织在一起，构筑医院绩效设计的框架体系。同时，对考评组通过民主测评、扣罚力度、考评尽责等方式进行反向监管，督促考评组严格公正考评、主动发现问题、解决问题。“一正一反”双向考评，形成闭合管理体系。
3绩效管理的初步成效
通过绩效管理创新实践的严管、深管、细管，进一步强化责任、增强能力，医务人员迟到早退现象从高峰时的41．67%下降到0．4%以下，手术准时开台率也从10%上升至95%以上;患者人均住院费从2011年前的2．1万下降到1．4万，药占比降到28%，材占比降到19%;军队患者满意度始终处于高位，师以上干部满意度达99%;通过自主研发的《为部队服务管理平台》测评出院官兵满意度达97%。病历质量合格率达到98%以上，2015年医疗纠纷的发生率与2011年相比下降74．4%。在床位压减近一半的背景下，以2011年和2014年的数据作比较，门诊量从76万上升至129万，入院量从7．3万上升至7．9万，手术量从2．2万上升至3．4万，危重率从20．4%上升至43．7%，平均住院日从12．77天下降到9．36天。同时，成本性收入持续下降，技术性收入上升至58%。2012年在云南省医保“医院服务质量和履约诚信考核”中，名列综合医院省医保第一名。2014年荣获全国百家、军区唯一、云南省唯一的“中国医疗机构公信力示范单位(三级甲等医院)”。医院创新实践绩效管理的相关做法被《人民日报》、《新华社内参》、《中国劳动保障报》、《战旗报》、《云南日报》等报道，实践成果被中国医院协会评为2015年度医院科技创新奖三等奖。
4绩效管理的思考与启示
绩效管理创新实践是公立医院改革的必然趋势和根本方向，也是现代医院治理的必然选择和根本任务。要最大程度增强创新实践信心，最大范围凝聚创新实践力量，最大可能优化创新实践路径，坚持绩效管理创新实践方向不变并逐步引向深入，以绩效管理带动公立医院提质挖潜增效。
4．1要搭建绩效管理制度框架
基于军队医院发展重大战略研判，医院确立“一强五好”(卫勤保障能力强，模范管理医院、数字化医院、节约型医院、研究型医院、军民满意医院)的中长期发展目标，并迅速将“一强五好”发展战略目标作为绩效管理的根本方向。在剖析先进理论与成功经验的基础上，充分考虑医院建设发展的实际情况，利用环境分析、假设推理分析等方法，科学预判理论与经验在医院现实环境中的运行情况，过滤出不兼容、不匹配的先进做法，解析出有促进、有成效的可行作为，构建适合于医院发展实际的绩效管理体系，并阶段性进行调整。
4．2要确立绩效管理组织结构
依托现行管理结构，医院逐步形成院长总负责，医务部具体分管，全院机关、职能科室共同参与的绩效管理组织结构，确保绩效管理与医院日常管理的有机融合，并作为医院各项管理制度落地的具体抓手和督导手段。绩效管理组织结构设有四个考评组，下设14个考评小组，绩效管理办公室设在计划科，采取逐级负责、逐级尽责、逐级追责的工作方式。为规避走形式主义和行人情作风，医院着重加强责任问效，把目标考核、监督检查、责任追究组合起来，以逐级考评和反向测评为抓手，念好绩效管理的“紧箍咒”。
4．3要优化绩效管理内容构成
新制度的运行必然带来新的制度问题。为保证有限精力向有限重点的投向投量，必须对重点不突出、操作有难度的考评内容进行精简，医院将绩效考评点优化调整至234个，以52项“零容忍”指标为牵引，架设绩效管理的“高压线”。对新发性问题，及时在静态指标中补充考评内容;对改善性问题，及时在动态考评中调整管理重点;对顽疾性问题，及时在日常管理中提高扣罚比重，以问题为导向，构筑绩效管理的“防火墙”。
【参考文献】
［1］付亚和，许玉林．绩效考核与绩效管理(第2版)［M］．北京:电子工业出版社，2012:39．
［2］何佳璇，张音，刘辉．基于内在驱动因素模型的医院绩效方案评价［J］．解放军医院管理杂志，2015，22(1):4－5．
［3］石骥．以创建“五好医院”为抓手推动医院科学发展［J］．西南国防医药，2013，23(5):553－554．
作者：石骥 单位：成都军区昆明总医院
第二篇：公立医院绩效管理思路
摘要：本文基于对医院绩效管理概念和绩效管理实施的分析,着重论述医院绩效管理的功能与医院绩效管理方案的设计,旨在提高医院绩效管理水平,使绩效管理真正为实现医院战略而服务。
关键词：医院绩效管理；概念；功能；方案设计；考核
一、医院绩效管理的概念
医院绩效管理，从字面上看，绩即业绩，效即效率，也就是用科学的方式方法对医院科组或者员工业绩和效率的一种管理活动。其实质是以医院发展目标为导向，有效执行领导决策层管理思想理念和管理方式，配套实施绩效工资制，充分发挥员工积极性并促进员工持续改进工作，提升医院管理水平的有效管理方式，具有很强的主观性、灵活性。医院绩效管理包括：绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效评价（即绩效分配）多个环节，其中绩效实施是关键，绩效考核是绩效方案有效执行的保障。
二、绩效管理实施的必要性和重要性
计划经济时代下，我国医疗事业由政府主导，医院也无绩效管理意识。改革开放后，医疗体制改革跟进实施，国家开始进行人事制度和分配制度改革，以调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入，部分大医疗机构管理者开始探索新型的医院管理理论和制度，逐步引进企业化先进管理思路，开始重视管理和运行的绩效，从医疗质量、服务态度、社会效益等方面进行综合绩效考评。2009年，新医改方案出台，国家再次明确公立医院的公益性质，提出公立医院要完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。2011年7月开始实施的新修订的医院财务、会计制度亦是根据医改意见和实施方案关于公立医院改革的相关要求，强化了医院的收支管理和成本核算。医院绩效管理是市场经济的产物，也是医改不断深入的形势所趋，也是医院生存发展的需要。随着市场经济的发展和医改的逐渐深入，医院面临的竞争越来越激烈，在确保医院公益性质和社会效益的同时，进行成本与经济效益的平衡，充分调动广大医护人员的积极性，提高医院的医疗服务质量，提升医院的社会效益和经济效益水平，才能实现医院的持续稳定发展。
三、医院绩效管理的功能
1.激励功能。激励功能是绩效管理的核心功能，是通过对员工业绩奖惩的经济杠杆作用，提升职工对工作的责任感和自我价值的满足感，最大限度的调动职工的积极性和创造性，不断改进工作方法，提高工作效率和工作质量，从而确保医院目标的顺利达成。
2.沟通功能。一方面，科室和职工在执行绩效管理的过程中能充分了（获取）解管理者的管理思想、方式和医院目标，并融入到日常工作中，确保职工工作目标与医院目标的同步达成。另一方面医院管理者通过绩效管理的考核环节，及时了解科室和职工的想法和工作进展情况，以及工作中遇到的问题等，从而及时进行调整改进。
3.评价功能。评价功能是绩效管理的基本功能。绩效考核的最终结果，真实准确的反应了科室和个人在考核周期内的工作业绩、工作质量，以及与期望目标的差距等。医院也将依据这个结果做出明确的奖惩，调动职工的工作积极性，增强职工的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗可持续发展，促进医院的良性循环。
四、医院绩效管理方案的设计
1.原则。建立以岗位绩效工资制度为核心的分配机制，将医务人员工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制和群众满意度等挂钩，做到多劳多得，优绩优酬，医院绩效工资分配制度向临床一线、向作出科研成果的岗位倾斜、向高风险科室倾斜、向关键岗位倾斜、向业务骨干倾斜、向作出突出贡献的工作人员倾斜。建立以“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现三个原则：
(1)坚持三个有利于原则，一有利于社会进步（医院的公益性）；二有利于群众看病（符合医改解决看病难、看病贵的政策导向）；三有利益医院的可持续发展；四有利于充分调动员工的积极性。
(2)体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则。
（3）向临床一线、向技术密集型、向高风险倾斜，向本院特色诊疗服务倾斜，向苦、累、脏岗位倾斜的原则。
（4）根据科室完成工作的数量、质量，产生的经济效益和社会效益进行综合考核统筹分配的原则。
2.绩效管理方案设计。借鉴平衡计分卡思维理念，以科室为核算单位，实行科主任负责制，以月为核算周期，集医院经济效益、社会效益、内部运营管理、学习与成长四个方面为一体，以科室成本核算的经济效益为基础，与百分制考核挂钩，将医院的目标落实为可操作、可衡量的指标和目标值一种新型绩效管理体系。这里主要就介绍经济效益的计算即科室收入、支出的界定和科室结余的计算，社会效益、内部运行管理、学习与成长等三个方面主要是选择可量化的、可操作并具有代表性的指标，确定各块所占的权重。
（1）收入的计算。首先必需要符合国家相关政策，其次还要考虑本院实际情况（如收入结构情况，收入的完成情况，是单个科室独立完成的还是多个科室相互配合完成的，独立实现的自然是执行科室，配合完成的，就存在相互分配的问题，这要根据实际情况而定）。比如国卫办发〔2013〕49号关于印发加强医疗卫生行风建设“九不准”第一条明确规定“不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩”，显然这两项就不能计算为科室收入，但任何一项服务都是有成本的，药品检查服务也不列外，在此能否借鉴医改试点取消药品加成医院收取药事服务费的做法，以弥补服务过程中产生的成本支出？药事服务费的计算方法不是按处方计算（已经出现分解处方等行为），而是按实际门诊、住院人次计算，具体的标准可以结合国家整体政策及医务人员提供药品服务的劳务价值和本院实际情况测算确定，每门诊人次弥补多少药事服务费、每住院人次弥补多少药事服务费。这样既考虑了医院向患者提供药品处方服务的合理成本，又切断了医生收入与销售药品金额的直接利益联系。
（2）支出的计算。支出计算要遵循以下两个原则：一是谁受益谁承担原则。二是费用确认配比原则。对于应有本期承担的费用，不论是否在本期支付，均应计入本期成本，对于不由本期承担的费用即使在本期支付，也不应计入本期成本。
（3）上述纳入计算的收入减去纳入计算的支出得到一个结余。结余是衡量科室经济效益好坏的重要指标，是绩效管理各项考核的基础。医院是科室员工赖于生存发展的平台，因此科室结余应先提取一定比例（一般30%-40%）作为医院的积累发展基金，然后剩余的部分即科室可分配结余才能进行科室的奖励分配。经济效益是医院可持续发展的基础，也是员工生存的基本保障和奋斗动力，应该作为绩效考核的一个重要参考指标，但不能作为唯一指标，毕竟医院不是完全以盈利为目标的尤其是公立医院还肩负着治病救人的社会责任，还应综合考虑社会效益、内部运行管理、学习与成长等方面，选择可量化的、可操作并具有代表性的指标，确定各块所占的权重，综合管理分配绩效。
3.绩效考核。绩效考核是绩效管理的重要环节，是绩效方案能有效顺利实施的保障，是绩效管理上通下达的交流平台。绩效考核内容主要包括经济效益的考核、社会效益的考核、科室运营管理的考核、学习与成长的考核，根据本医院实际情况拟定各块权重。典型代表性指标有，经济效益指标有业务收支结余率，人均业务收入；社会效益指标门诊人均费用、住院人均费用、患者投诉率，科室运营管理指标有医疗纠纷事故赔偿率，学习与成长的指标有发表的论文数量、开展新技术、科研等。通常由行政领导、医教科、护理部、感控等各块的专业人员组成一个绩效考核小组按事先拟定好的绩效考核实施细则进行对口考核，最后形成汇总的考核分值，作为计发科室绩效的依据。
绩效考核细则涉及各方面专业知识，一般也是由各块对口起草，院方审核通过后实施。通过方案设计、测算、讨论、论证，绩效方案实施，绩效核算、绩效考核、再到绩效分配兑现等一系列过程才算一个完整的绩效核算周期。绩效管理是一个有序的、复杂的、循环往复的管理过程，在这个过程中，有利益管理者及时发现问题或者不足，及时督促各部门改进完善，从而使医院保持一个良性的可持续发展。
作者：唐艳芬 单位：曲靖市中医医院
第三篇：医改背景下医院绩效管理思考
[摘要]现阶段，随着医疗体系改革的深入实施，医院管理内容趋于增多，医院管理的难度有所提高。医院绩效管理是医院管理的重要一环，借助于医院绩效管理的实施，医院的医疗服务质量水平能够得到有效提升。该文立足医疗改革背景，从医院绩效改革的宏观及微观背景入手，阐述医院绩效管理的概念及特征，对医院绩效管理体系的构建方法及医院绩效考核体系设计流程进行分析，以期为医院绩效管理人员提供一定的参考借鉴。
[关键词]医改；医院管理；绩效管理；绩效考核
在企业管理实践中，为更好地获取管理成效，管理人员通过引入绩效管理，可以有效地调动各部位人员的工作积极性。在医疗改革渐趋深入的时代背景下，作为医院而言，要满足医疗改革的要求，提高医院管理的质量水平，需要采纳及借鉴企业单位的绩效管理措施，将医院绩效管理作为医院管理工作改革的切入点。立足医院改革背景，实施医院绩效管理模式，可以对医院员工的岗位绩效及业绩加以考查及跟踪，这种以员工绩效及业绩为主要评价方式的管理模式，可以为员工提供公平合理的竞争环境，能够激发其工作热情，而作为组织管理者而言，其也可以经由绩效管理，达到人力管理及调整的目的。该文围绕医改背景下医院绩效管理的方法，流程，进行相关论述及研究。
1医院绩效改革宏观背景
1.1禁止医药行业从业人员的个人收入与药品与医学检查的收入挂钩
在国家对医药行业整改之前，病人普遍反映医生给自己开的药品价格昂贵，而且很多药品效果不佳，一方面加大了患者的经济负担，另一方面无法做到及时缓解患者的病痛。造成这种现象的原因就在于医院与药品商家之间有着提成交易。很多医院领导甚至会给医生下达销售药品任务指标。如果医生在规定时期内没有完成药品销售指标，那么这个医生就会失去年终奖。还有一些医院的工作人员与别家医院之间建立不正当交易，为了经济利益，故意推荐患者去其他医院进行检查与治疗，从中收取提成。为有效避免这些问题，我国颁布实施了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（2013），其中，针对医药行业人员的收入，明确提出要采取医药人员收入与医药药品销售及医学检查相分离的收入管理方案。
1.2促进医药行业从业人员收入分配公平
医药行业之所以会出现一些不良之风也是由于从医人员收入分配不公平导致的。针对这一问题，在《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（2015）中，在医药行业从医人员的收入上，增大了其技术性收入及劳务性收入的比例，相应地，在医药药品及医药材料环节的收入比例适度调低，以保障我国公立医院可以正常稳定地运转。而在医院医务人员收入及报酬上，《指导意见》既确保了医务人员收入分配的公平合理性，又兼顾了医务人员的基本收入需求，以保护其从业积极性。
2医院绩效改革微观背景
我国大力发展社会主义市场经济，在国家对医药行业进行改革之前，公立医院与私立医院共同参与市场竞争，这个时候，私立医院在对病人的服务态度、服务水平、药品价格等方面的优势就较为明显。在此背景下，我国公立医院为提高医疗市场的竞争力，在医务人员的收入分配中主要遵循“成本核算，结余分配”基本原则。在这种收入分配模式下，一方面，医院工作人员会努力增加自己科室收入。一定程度上达到了控制成本、增加效益的目的。
另一方面，其在实施中又显露出一定的弊端，主要表现在这种收入分配没有从根本上改变从业人员个人收入与药品以及医疗检查收入挂钩的模式。各科室医务人员为寻求收入的增加，将主要精力放在预期收入效果较好的医疗项目服务上，导致医疗服务出现了倾斜化趋向。
3绩效管理的概念及特征
3.1绩效管理的概念
从广义上讲，绩效管理这个词是一个管理学领域的词，管理学学者认为，一切管理行为的目的都是改进个人或组织绩效。从狭义上看，绩效管理是基于组织对下属员工工作业绩及工作效果的一种评估及管理的手段，以此来衡量该组织员工的工作执行及完成情况。相应的，工作人员所获取的收入报酬就与绩效管理成果紧密相关。
3.2绩效管理的特征
首先，绩效管理以组织目标的实现为最终目的，并获取目标利益最大化。其次，在绩效管理模式下，组织与个人之间不再是二元对立的关系，个人以自身成绩说话，组织无条件给予个人应当获取的劳动报酬。双方关系更趋平等。最后，不同于某某说了算的单向管理模式，绩效管理本身是一个有机的循环系统，该系统贯穿于组织运作始终。公立医院绩效管理本身除了具有一般绩效管理的特点以外，因为其涉及领域的特殊性，也就有了更为具体的特点。
公立医院为实现医院工作目标，遵照医院整体发展战略，对员工的工作设立相应的目标，组织会将员工的工作业绩与所制定的目标相联系。公立医院绩效管理的独特性既涵盖了员工的绩效管理，又涉及到医院的绩效管理。绩效管理既会对员工过去的成绩进行考核和评估，而且也会评估员工从事该项工作的潜力。而医院绩效管理则是侧重通过员工个体的业绩提升，达到以个人带动整体，最终保障医院能够顺利达到其发展目标要求。
4绩效考核
绩效考核是医院绩效管理的重要一环，通过绩效考核，可以使绩效管理的目标更快达成，在绩效考核的实施依据上，主要是参考绩效管理规定中涉及到的一些绩效标准及目标。从本质上看，绩效管理和绩效考核之间在目标取向上趋于一致，通过绩效考核的介入，公立医院可以对该院的各个科室部门进行全面综合的考量及评估，从而使科室人员在工作目标及价值取向上更加趋同。
5绩效管理体系的构建
5.1平衡计分卡
绩效管理中的平衡记分卡模式在上世界90年代形成于西方国家，该绩效管理模式在之后又进行了补充，完善及改进，并逐渐取代原有的绩效管理模式，被现代企业所广泛接纳并采用。传统绩效管理存在指标不全面的问题，而且其主要侧重对过去业绩的衡量。平衡计分卡绩效管理模式着眼于目标管理及过程管理，在绩效考核指标上，既注重财务指标的增长及提升，又兼顾非财务指标的浮动变化，从而使绩效管理的目标能够实现短期和长期的均衡提高。
5.2RBRVS方法
RBRVS方法是指“以资源为基础的相对价值比率”方法，该方法是美国哈佛大学萧庆伦教授在上世纪80年代提出的。在此绩效管理方法中，主要的考核目标集中于医务人员的体力及脑力方面的劳动强度、医务人员的医疗风险等级、医务人员的工作时长等方面。1992年1月起，该方法在美国试行。在RBRVS绩效考核方法的使用上，我国医院管理部门主要将其应用在医务人员工作绩效的考核评价上，结合考核评价的结果，来进行绩效考核奖金及福利的发放。从实践效果上看，RBRVS绩效考核方法能够最大化地保障医院系统绩效考核管理的精准性和全面性。
5.3关键绩效指标法
关键绩效指标法主要侧重对关键指标进行考核，是对考核管理的精简化，通过对员工的绩效成果进行关键指标的抽取，可以据此判定此员工绩效成绩是否高效。在关键指标的选取上，要遵循以下原则：具体性原则、衡量性原则、可达性原则、现实性原则、时限性原则[4]。在关键绩效指标评价体系的确定上，要在制定评价标准的基础上，从中严格筛选关键绩效指标。在关键绩效指标的选择及确定上，要把握以下要点：1.根据宏观微观相结合，宏观在前，微观在后的原则，确定各个级别的绩效指标体系。在对医院发展目标及医院的关键业务加以明确后，以此确定出绩效评价的关键指标。在关键指标的分配上，医院各科室应结合自身实际情况，对关键指标再进行细分。2.关键绩效指标中对医务人员的绩效评价标准要做到客观、准确及全面。这里的全面主要是指关键绩效指标要在涵盖医务人员这一评价客体的基础上，将绩效指标延伸到评价客体的工作绩效及工作潜力等方面。
5.4海氏法海氏法
在1951年由企业薪酬管理及设计人员推出，海氏法的着眼点主要放在各类工作基于组织管理及发展目标的效能及价值上，在企业管理人员及员工的薪酬设计中，海氏法可以有效地发挥其指导功能。海氏法薪资支付考量要素主要集中在岗位的职责、岗位人员的智能因素、岗位人员的素质能力等层面。智能水平是指在满足基本工作绩效目标的前提下，岗位工作人员所具备的业务知识及实践技能。智能因素中包含专门知识、管理技巧、人际技巧三个部分。专门知识又包括该职位要求的理论、实际方法与专门性知识；管理技巧指为达到要求绩效水平，工作人员应该具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧；人际技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面的技巧。岗位人员的素质能力一方面体现于工作人员发现及解决问题方面的技能，另一方面还涉及到岗位人员分辨工作轻重及问题主次的能力上。能够自觉诊断出问题产生的原因，并且有针对性地拟出及实施若干备选解决问题的对策。
6医院绩效考核体系设计应遵循的基本流程
6.1优化绩效指标
医院绩效考核体系构建过程中，针对医院各科室的具体绩效考核指标要从整体上符合医院的发展目标及战略要求，在此基础上，结合医院的整体发展目标及战略要求，再在医院的临床科室及其他工作部门进行绩效考核指标的细化及落实。涉及到医院运营环节的绩效指标较为多样，医院急诊部门的人次、医院临床部门的手术台次、医院住院部门的每日住院人次及出院人次等，都可以作为绩效考核指标。绩效考核指标越明确，对医院管理人员实施绩效管理工作越有利。选取不同岗位人员绩效考核指标时要考虑各岗位职责的特殊性，岗位职责的确立需要人力资源管理部门深入分析各岗位，制定岗位说明书、确定具体工作内容。指标的选取及评估标准的确定是临床科室与绩效考核部门反复协调的结果。医院应采取自上而下、自下而上相结合的设定方式，充分调动临床各科室的积极性。同时管理部门要做好绩效考核部门对临床科室选取指标的引导工作，做到集思广益。
6.2设定科学合理的指标
权重指标的权重问题在医护人员工作中的重要性是不言而喻的。根据医院总体目标，管理人员应为各指标的设定合理的权重，这样可以引导各岗工作人员的执业行为。权重的设定不是一蹴而就的，该部分的设定工作需要一个各部门人员反复沟通、反馈、修正的过程。
7结语
公立医院绩效管理是一个科学、有效、系统的管理模式。该模式的核心就在于通过不断提高员工个体绩效来提升组织整体绩效,以实现整体目标。我国公立医院绩效管理的理论与实践尚处于初级阶段，国内各级各类医院积极不断对绩效分配改革方案进行探索。目前尚无公认、简单有效的分配模式，因此，相关工作人员任重道远。
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作者：张丽，孟燃，张玲玉，张杰 单位：山东省肿瘤医院财务科
第四篇：平衡计分卡在医院人力资源绩效管理的应用
摘要:随看医疗卫生体制的不断改革,医院人力资源管理效果显著提升。为了提升医院的公益性,需要在新医改的背景下,从医院人力资源绩效管理本身入手,对医院的监管组织架构、运营模式以及绩效管理模式进行了解,发挥人力资源绩效管理的监管机能,实现医院管理的自我约束。基于此,本文以平衡计分卡为核心,分析其在医院人力资源绩效管理中的应用。
关键词:平衡计分卡医院人力资源绩效管理应用
前言:
平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用,能够满足医院医疗发展需求,促进医院人力资源管理质量的提升。平衡计分卡在医院人力资源管理部门的应用具有积极意义。平衡计分卡将绩效考核指标分为四个方面:财务、客户、内部流程以及学习成长。根据以上方面能够设计出比较合适的绩效衡量指标,向人力资源部门提供其所需要的信息,帮助医院实现战略目标。
1、平衡计分卡内容介绍
1.1含义。平衡计分卡是一种比较科学、可行的管理评价体系,以科技信息技术为基础,对企业的绩效中所包含的多种驱动因素进行综合性的评价与分析。并且平衡计分卡以多维度的平衡方式,对不同体系中的指标进行评价。该种评价方式与传统绩效管理评价方式相比,存在着很多优势,能够从财务、客户、内部运营以及学习成长等四个维度进行评价管理。平衡计分卡在医院人力资源管理中的应用,能够有效提升绩效管理效率。
1.2内容框架。平衡计分卡主要分为四个维度,财务维度能够将企业的业绩直观表现出来;客户维度与内部程度维度,能够将企业成功的因素明确;学习与成长方面是企业实现长远发展与进步的直接动力。平衡计分卡应用到医院人力资源管理中,能够根据以上四个维度,设计出与医院发展管理相适应的绩效衡量指标,并且为指标的运营提供所需要的专业性,促进医院的发展目标能够快速实现。
2、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用
2.1医院各层指标的选取。平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用,首先需要明确医院发展的目标,帮助医院制定相关发展规划,将医院人力资源管理规划一步步的细化并分为若干个下级目标。医院人力资源管理目标如果不符合医院发展情况,以及难以落实,将不能实现医院发展的战略目标1j[。平衡计分卡在医院中的应用,需要注重四个维度指标的选取,根据医院发展现状,制定了以下不同层面的指标选取内容:一级指标:财务层面。二级指标:
(l)成本费用:平均每人诊疗人次医疗费用、门诊处方人均费用、平均每一出院者医疗费用、门诊患者人均医疗费用、出院者平均每一天住院费用、人员支出占总成本比例、管理费用占据总成本的比例、卫生材料占据总支出比例、成本利润率、成本降低率等。
(2)业务收入:年人均业务收入、百元固定资产业务收入、百元医疗收入成本、药品占据业务收入比例、医疗经营收入增长率、社会性收入增长率、新业务运营收入增长率、药品收入占业务收入比例、检查费用占业务收入、医院收支比。
(3)资产利用指标:净资产收益率、药品周转与结余率、总资产周转率、医院资本投资收益率。
2.2薪资分配。平衡计分卡在绩效管理中的应用,有效的将医院内部的分配制度进行及时调整,并且与各个科室之间相互结合,实现医院人力资源中人员薪资分配。在实际的人员薪资分配环节中,采用关键的绩效指标方法,对医院各个科室的目标管理法、月考评、季考评以及年度总结等进行综合的管理。在此环节中,将工作效能作为主要的决策指标,决定各个科室的员工的收入,对医院整体的经济效益与员工收入进行整合。一方面能够让124员工实现自身价值,另一方面也能够在平衡计分卡的作用下,对薪金发放的额度进行合理的设置,提升医院人力资源考核的准确性。
3、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中应用需要注意的问题
3.1医院人力资源信息整理。将平衡计分卡应用到医院管理中,在医院中简历比较完整的人力资源绩效管理体系,并不是单一凭借医院领导同意,医院财务去执行就能够实现变革的,该环节所涉及的改革对象比较多,涉及到医院工作中的每一个员工。人力资源管理绩效考核的指标数据获取的路径以及所负责的内容不同,以及指标体系中的数据量比较大,靠单一科室难以实现其功能,需要在多个科室的共同合作下才能够完成。具体的绩效考核指标搜集的流程如下:每一个科室进行资料的收集,对考核指标进行整理将这些数据信息传递到绩效考核科进行汇总。在此环节中,医院不能忽视的重点就是信息传输,为了完成平衡计分卡的应用,需要在前期进行大量的数据信息整理,如专家的打分法、分层分析法等,对人力资源中的绩效考核数据进行分析。经过多重的设计,才能够设计出符合医院发展的考核体系。在该体系设计之后,需要对医院信息中心的数据传输进行整理,保证数据考核的及时性与准确性。医院人力资源信息管理资本是医院发展的宝贵资料,对于信息完整性的保护,是医院实现协调人力资源值得注意的地方闭。
3.2建立各个科室的指标台账。应用平衡计分卡,应用于人力资源绩效考核,需要在每一个科室建立比较完整的指标台账。医院各个科室的职能不同,因此其指标不同,在建立指标台账时,需要根据科室的发展规模、发展性质等进行指标设定,对科室进行指标台账的建立,主要的目的就是便于医院人力资源绩效考核的数据管理。该种形式能够让科室的工作人员能够认识到指标核算以及绩效考核的意义。在医院中树立职工绩效考核意识,能够促进医院财务科、医务科以及信息中心发展,对于指标的分析,使得平衡计分卡的使用更加的有效。此外,还需要注重平衡计分卡体系的创新,医院中的平衡计分卡并不是固定模式,需要与医院绩效管理现状相互结合,并且与时俱进,进行绩效考核模式的创新,促进医院人力资源管理发展。
结论:
综上所述,在新医改的背景下,将平衡计分卡应用到我国医院的人力资源管理中,能够有效提升人力资源绩效考核的质量,在促进医院人力资源管理中发挥着积极的作用。本文对平衡计分卡框架进行介绍,分析了其在实际人力资源管理中的应用,并提出医院人力资源改革需要注意的问题。
参考文献:
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作者：刘善
第五篇：新医改下公立医院加强绩效管理效果分析
摘要:我国正式公布新的医疗体制改革方案。代表着新一轮的已改正式开始。新医改难点和重点主要集中在公立医院的改革上。公立医院改革需遵循社会效益和公益性的基础原则。改革核心为加强绩效管理。从而强化医院内部管理。医院绩效管理是医院生存发展的基拙保证。同时也能直接体现医院管理情况。因此加强绩效管理对医院具有重要意义。
关键词:新医改;公立医院;绩效管理;效果
随着《中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》川,公立医院受到的关注逐渐增多,对医院绩效管理的加强也愈加迫切。本文通过探讨加强绩效管理方法措施,分析公立医院加强绩效管理的效果,具体内容如下:
1、新医改下公立医院加强绩效管理的必要性
公立医院在新医改背景下更加凸显了医院绩效管理的重要性,我国卫生部早在2007年就开展了关于医院管理年活动,此次活动将“以病人为中心,提高医疗服务质量”作为活动主题,其中关于医院综合绩效考核受到此次活动的高低重视,同时卫生部在科学基础下提倡建立相应约束和激励机制。此后颁布的新医改对激励机制进行分配完善,同时对医院人事制度进行完善,要求医院严格实施岗位管理制度和招聘制度,严格对工资总额管理,实行以岗位工作量和服务为中心的岗位绩效工资制度和综合绩效考核制度,从而达到提高医护人员积极性。
2009年国务院总理对大连进行考察时提出医院实行绩效工资,是表明对医生社会地位的尊重及对医生本身的重视,同时可激发调动医务人员的服务热情,为患者提供高质量的服务。之后在201。年1月1日我国国务院明确开始对医疗机构人员实行绩效工资制度。绩效中“绩”代表着医务人员在工作过程中的取得的业绩,“效”指医务人员在工作工程中的效率,医院实施绩效管理实质上是采用系统性方法对医务人员的效率和业绩进行评价,绩效管理的主要目的在于提高医务人员素质和能力,推动公立医院改革,更好的解决民生问题。
2、强化医院绩效管理必须建立科学绩效考核体系
我国目前仍然处于社会主义初级阶段的现实条件下,通过经济高速的发展而累及下来的国家财力,将我国13亿人口的温饱问题解决后,再承担我国所用公立医院财政支出非常不现实,因此我国公立医院需进行自我改革,谋生存发展之道。医院在改革中的重点为加强绩效管理,主要取决于医院自身内部要求和外部环境,将两者方面分开分析,其中内部要求,医院服务中,需将医院质量标准、医疗行为及管理程序进行规范,以提高医院自身医疗服务质量;外部环境,近年,随着我国医疗保障制度的不断发展和完善,医院在提高医疗水平的同时,给予了患者充分的选择空间,因此各个公立医院需要改善医疗技术水平和诊治条件积极应对目前竞争激烈的医疗市场,从而得到更好的发展。由此可知医院想要提高自身在医疗市场中竞争能力,需要加强医院内部运行机制,将医务人员的工作绩效提高。同时由于医院存在的价值完全取决于医院医务人员积累和创造的,对医院发展起支撑作用的是医务人员,因此医务人员实各个医院中最为宝贵的资源,其中领军人才和高级专家和医院主心骨,因此医院加强绩效管理的实质管理为“以人为本”,如果医院不能够在我国新医改的背景下,将绩效考核体系建立和完善,对医院绩效管理激励作用会产生消极影响,同时还会降低医务人员工作积极性,对医院自身生存发展造成严重影响
3、以科学发展管作为指导,探索绩效管理实施原则
3.1管理改革与相对稳定的原则
公立医院随着绩效工资管理的实施,医院在绩效管理要求和内容方面也需要作出相应改变调整,适应精细化管理所提出的要求,建立对应绩效管理考核体系。但是医院在对自身实施管理政策和改革调整,必须按照国家颁布的相应政策进行,同时还需要考虑到政策的连续性和稳定性,因此医院刚开始实施改革时,基础变化不宜过大,应该在保证医院绩效管理相对稳定的情况下逐渐改革,如果不如此可能会造成人心不定的局面。
3.2注重效率原则
公共医院中医护人员须在定工作量及定岗的前提下,履行对职责的绩效考核,同时须在公平的基础条件下做出效率,因此医院需激励医务人员立足本职,从而提高医院的医疗服务质量,为医院创造经济和生活效益,实现医院生存发展的目的。
3.3公平、公开、公正、客观的原则
绩效管理考核中,首先应该客观化考核标准、内容、结果、待遇;其次应在公平的基础上根据医护人员做出的相应劳动给予相应待遇,无论医护人员岗位均应按照此规则实施,而并不是在平均分配的原则下实施分配标准;第三点,医院每次进行绩效考核的内容和结果均应该公开化,从而实现医务人员自我控制;第四,医院在实施绩效管理的同时需要对所有医务人员一视同仁。
3.4科学评价和易于实施的原则
通过现代化科技手段运用对医务人员的绩效考核标准和结果进行处理,从而准确评价所有医护人员的工作实际和表现,同时医院绩效考核的内容需要方便管理人员实施,因此内容必须简便,朝着医务人员容易努力的方向进行确定,从而将绩效管理水平提升到最好。
3.5分级、分岗考核的原则
医院中存在各类工作人员,例如后勤保障、设备维护、管理、医技、临床,同时医院各种不同区域中人员具有职位等级之分,因此医院在实施绩效考核时,应该按照各类工作人员岗位和级别制定出不同的绩效考核标准及内容。
4、建立和完善绩效管理体系
4.1绩效考核
采用咫RVSBRvRs是美国将支付医师费用合理化的考评体系,主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。RBRvs考评体系中医疗服务需医师投入资源主要包括医师工作量、复杂程度、所需强度和技巧,医疗项目成本包括办公室房租、电、水、人员工资等,责任成本指医院由于医疗事故或者纠纷所造成的机会成本。RBRvs考评体系公式为:RBRsY二(Tw(l十RP(l十AsT,其中AsT:专科动l}练成本年金指数、RCP:不同专科相对医疗成本指数、TW:医师投入的劳动总量。
4.1.1医师绩效
奖金分为判读费和执行费执行费:源于医师亲自执行的医疗行为,例如:查房、门诊、换药、手术等;判读费:医师参考检验、检查报告诊断的行为,医师绩效奖金是以医疗单位(门诊各科)为单位,公式二医疗收费项目*相对价值比率(计奖比率)。分配原则:7c0y0直接发给医疗组、30%医疗根据每月质量考核结果再下发。
4.1.2护士奖金
根据工作量和护理时数量化核发护士的奖金与医师直接挂钩,护理绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数的办法,护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理:物价收费的几倍护理、注射等,根据技术含量和风险,逐项确定不同的相对价值比率计奖。间接护理:不易量化评估非直接效益护理。护理绩效二(实际占用床日数*护理时数*床日单价十医疗收入*上年度可控成本率一当月领用可控成本)*质量考核分数。
4.1.3职能部门管理人员奖励办法
此奖励在定编、定员、定岗的基础上,将管理人员比重进行有效控制,在此同时加强监督与考核力度,达到降低管理成本的目的。管理人员可分为一般管理人员、中层干部管理人员、院领导。各级管理人员的奖励方法如下:①一般管理人员:临床医技的平均数的80%。②中层干部:岗位系数X临床医技的平均数的8与%。③院领导:岗位系数X临床医技的平均数。医院在绩效管理的考核中,职能部门和院领导每季度进行考评1次,当季的奖金与考核结果相关,由院部直接发放。其余各级管理人员均采用倒扣法,指由于当事人的失误给医院带来的不良影响,将当事人的奖金进行扣除,如果此当事人还给社会造成不良影响,同时将所在部门的奖金一律扣除。
4.1.4其他人员奖励
将其他人员奖励分为基本奖和节约奖,如后勤技术人员和工程技术人员,其中工程技术人员基本奖为临床医技的平均数的7。%;后勤技术人员按临床医技的平均数的。此外,临时聘用人员的待遇均按照相应规定享受,退体返聘人员享受科室同类人员相同待遇。
4.2奖金发放形式
计财处将各个科室每月工作量反馈给相应科室,各科主任基金留取均为溅,有计财处设立专户管理,各科室将科主任留取的基金和分配明细,明确的记录在明细清单上,之后报给计财处,通过计财处传送到网上银行打入对应奖金卡。
4.3综合目标考核
各科室实行百分制按月考核,执行科室为纪委监察室、门诊部、护理部、医务处,在考核中采用扣分制度(只扣不加);其他部分采取随机报告制度,出现问题当月进行处罚。
4.4科室奖金分配
指导原则采用院、科两级负责制度,实行民主管理,由科主任负总责,科室管理小组机体负责,同时控制各分配要素所占的比重。工作量;激励增收、降耗:效益)2c0y0;兼顾岗位、风险、工龄、职称:技术蕊IOcyoo
5、新的绩效考核体系优点
首先能够有效解决分配公平性的问题,采用分级、分岗的考核体系,完全体现公平性,使付出劳动医务人员等到相应成果。同时还体现了“三个结合”,具体包括,科学岗位设置、管理与绩效考核相结合;医院战略目标与绩效考核相结合;加强院、科两级管理与绩效考核相结合。
6、新的绩效考核体系取得积极效果
6.1员工的绩效意识得到明显提高
经营管理绩效考核完善的过程,代表着医务人员形成共识的过程,在新医改的绩效管理下,医院工作人员均给予支持和理解,以正确的心态去面对绩效考核体系对科室和个人带来的利益调整,同时积极调整自身观念,增加自身节约、服务及竞争意识,为医院进一步按照颁布内容改革,创造积极氛围。
6.2增加医护质量和医院综合实力
由于在新考核体系与我院服务水平、质量及工作数量相挂钩,因此使医护人员在工作过程中提供更加优质的服务和医疗水平,从而在一定程度上将医院综合实力提升。
6.3有利于医院综合目标的实现
医院医务人员工作数量、业绩效益、工作质量是新绩效管理体系的基础依据,同时绩效是通过对各科室的考核评价得出的。因此医院将综合目标由各科室层层分解,最终落实到个人,做好职责分明,从而方便管理和考核。
6.4有效克服了平均主义,调动了员工积极性
新绩效管理奖罚分明,将分配是否公平的问题解决了,对工作人员起着积极激励的作用。
6.5评选先进
有了依据公立医院实施新绩效管理,在为医务人员提供奖金分配依据的同时,也为管理者提供了对员工评价的有效依据,从而促进了医院全体员工自身的发展。
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作者:邓荣华 单位:广州中医药大学第三附属医院
