企业绩效管理发展方向（5篇）
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摘要:随着世界经济的快速发展，顾客需求瞬息万变，市场竞争对手逐渐增多，且公司之间的竞争已经跨过了国界。要在激烈的角逐中获取持久的高绩效，我国企业不仅迫切需要提高长期竞争力，而且，评价企业的经营绩效也成为普遍关注的问题。然而，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，存在较大的局限性，且无法对企业的绩效进行客观全面的评价。
关键词:平衡积分卡;企业绩效管理体系;运用
一、绩效管理
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。其内容包括全员参与的绩效管理，绩效管理与薪酬激励和绩效考核指标。
二、平衡计分卡
平衡计分卡(BSC)是战略绩效管理的有效工具。平衡计分卡以公司战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，它既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
三、万科引入平衡计分卡的启示
(一)万科引入平衡计分卡的背景
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。万科企业文化主要有四点:1、客户是我们永远的伙伴。2、人才是万科的资本。3、“阳光照亮的体制”。4、持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
(二)万科公司平衡计分卡实用
为了避免企业一味追求短期利润而忽略可持续发展，万科从2001年引进平衡记分卡，两年后该体系逐渐成熟。下面我们从平衡计分卡的四个层面对万科进行分析。
1、财务层面
平衡计分卡的财务维度不仅包括公司的经营结果，同时还包括公司价值增值的实现。即一方面万科利用财务指标考核各一线公司，同时各一线公司还要证明在以该财务指标考核之外，公司价值的增值的实现，这些价值的存在形式不是实际利润，但能影响一段时期的收益。如土地储备周转期，周转期越短，该资产带来利润的能力就越强。
2、客户层面
“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条。万科对客户层面的重视程度在同行业中处于领先地位。有研究表明:客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%－85%。市场占有增长率反映了公司在新市场的扩张程度。这两个指标相辅相成，既能衡量客户对公司的满意度和忠诚度，也能及时掌握竞争市场中公司的市场占有状况。
3、内部流程层面
内部流程维度，需要回答的问题是:为支持客户维度和财务维度，万科需塑造产品与服务的哪些独特属性。此处我们以项目经营计划关键节点完成率为例。万科共分了十四个节点，不影响该14个关键节点的，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司;影响14个节点中特定节点的，各职能部门必须上报公司，由公司严格考核项目关键节点的准时时完成率。专业工作满意度和员工综合满意度由公司内部问卷调查完成，旨在了解员工总体满意度和改善后的情况，进而提高产品质量。
4、学习与成长层面
万科平衡计分卡的这一层面由万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成。人力投入产出是指单位人力成本带来的净利润，表示了人力投入产生的回报，可衡量组织部门效率;骨干人员价值流失率则从相反的角度，表现骨干人员离职造成的人员培养损失，从造成损失的大小衡量公司骨干人员的保有能力。
(三)万科运用平衡计分卡在企业绩效管理实例的启示
1、企业顺利引进平衡计分卡的条件
(1)全球化竞争与“以人为本”的公司理念
随着中国加入世贸组织，全球化竞争在中国显得越来越激烈，作为中国房地产业的一面旗帜，不论是从提升企业外部竞争能力、拓宽企业发展渠道层面，还是提高企业本身内部管理水平方面，万科公司都需要做一次全面的管理改革。作为中国房地产业的龙头老大，万科公司秉承“以人为本”的公司理念，这样的理念使得公司拥有一批肯干事、肯动脑的员工，在传统的管理体制不适应企业发展需要的时候，万科公司人力资源部门能够自我反思、推陈出新，推动公司战略变革，加强企业文化建设，使得平衡计分卡拥有了在万科推广的基础。
(2)公司的制度基础使得平衡计分卡的运用
成为可能平衡计分卡自1992年提出以来，已经为许多公司所应用并证明了其在企业管理中的有效性。但作为现代企业新的战略管理体系，平衡计分卡有它的应用前提。平衡计分卡的实施使得许多尚未建立完善的现代企业制度、基础管理水平薄弱的中国中小企业望尘莫及，而万科公司很早就投入了大量的人力财力对企业制度建设，公司的内部管理水平本来就优于同业，运用更高层次的战略管理系统也是顺其自然的。
2、企业引用平衡计分卡的逻辑路径
在充分了解了平衡计分卡理论之后，结合自身发展实际，企业应首先进行自我定位，通过各个层次的沟通，确定了企业的使命、远景与战略，在此基础上绘制了企业战略地图，以四个维度为根本，对企业全面进行战略定位。之后以战略地图为基础，建立了平衡计分卡的各项考核指标，将战略转化为行动，使得平衡计分卡能够真正在企业中得到推广运行。在运行过程中，不断对各个维度的战略进行发展与深化，对各个层面的指标进行完善与改进，使之适应企业不断发展与创新的需要，从而使得平衡计分卡始终以一种全新的状态在企业运行。
3、成功运用平衡计分卡的关键因素
第一，业绩评价与企业战略结合。平衡计分卡把企业战略与业绩评价系统联系起来，通过各项细化指标达到微观与宏观的结合。作为以房地产也为主的万科公司，其在运用过程中，在宏观层面，将平衡计分卡与企业的最终发展目标结合，走自主发展与创新发展的道路，从而达到了战略的率先性;在微观层面，将平衡计分卡与员工的绩效评价相结合，将每一项指标细化到每一位员工身上，责任到人。这种运用方式使得企业的业绩考核与长期发展相吻合，必然促进企业的不断进步。第二，循序渐进，逐步引入，逐层改进。万科公司在引入平衡计分卡的时候，并不是大刀阔斧地全面变革，在最初引入时由于对该体系的理解不透彻，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教训，放缓脚步，逐年推动，循序渐进，促成了平衡计分卡的成功。
4、建立与平衡计分卡相符合的有效激励机制
设立与平衡计分卡业绩评价系统相配合的员工激励机制，有助于提高公司整体工作层面的进取心，提高企业效益。赋予平衡计分卡四个维度的各项指标以一定的权重，最终加权平均以确定员工的奖惩程度，可以使得平衡计分卡贯穿公司各项作业的始终，如合理运用，将会收到意想不到的结果。当然，平衡计分卡的运用过程中还是有一定难度的，这主要体现在非量化指标上。在平衡计分卡的指标体系中，有大量的非量化指标，如客户满意度、客户忠诚度、员工满意度等，这些指标具有较大的灵活性，在具体操作层面具有一定的困难;此外，某些可以量化的指标也难以得到准确的数据，如市场占有率等，对企业数据信息统计造成了一定障碍。
综上所述，在企业新的时展眼光下，平衡计分卡正以一种蓬勃的势头发展与完善，我们相信，在今后中国进一步全球化的进程中，平衡计分卡一定会作为一种新型的管理与绩效评价体系，得到进一步的推广与完善。
作者：欧阳英桃 单位:贵州财经大学
第二篇：绩效管理在企业单位的重要性
摘要：绩效管理在促进企业单位持续发展中发挥着重要作用。企业单位需不断加强绩效管理，以提升自身的核心竞争力。本文针对企业单位的特点阐述了绩效管理的关键性和重要性，分析了绩效管理应用的必要性及当前在推行绩效管理过程中存在的系列问题,并提出了相应的解决对策。
关键词：绩效管理；企业单位；应用分析
一、绩效管理的定义
绩效管理是为实现企业单位的发展目标，采用合理有效的方法，对员工进行全面考核、评析，进而调动其积极性、主动性和创造性，激发潜能，不断改进工作方式、方法，提升整体综合素质的过程。绩效管理作为开展工作的“指挥棒”和评先问责的“紧箍咒”，渗透在企业单位管理的全过程，是一个系统和持续的过程，囊括企业文化、目标战略及计划、组织、协调、控制等内容。强调事前的沟通与允诺，过程的协调与指导，事后的促进与升级。高层人员通过绩效管理实现企业单位战略目标；中层人员借此更好地完成本部目标任务；基层人员以此达成个人工作任务等。
二、绩效管理在企业单位应用的重要意义
绩效管理作为企业单位管理的基础环节，具有不可忽略的核心地位和重要作用。
一是有利于计划的实施调整和管理。在绩效管理的计划阶段,通过逐层向下传递、分解、下达目标，建立绩效反馈机制,及时调整计划和内容，实施有效的管理和控制，达成预定的成效和结果。在绩效评估阶段,通过准确评估绩效计划的实施结果,给予效应的工资报酬，充分调动员工的积极性和创造性，从而利于绩效管理计划的改善和管理者管理技能的提升。
二是可进一步提升企业单位和个人的绩效。通过设定合理的企业单位战略、部门战术与个人工作目标,利于人员的培养与开发。通过激励绩效高的部门和人员通过不断努力提升绩效,督促绩效低的部门与人员找出差距与不足，从而改善绩效成果。绩效管理作为人员岗位调整、提拔的重要依据，促使企业单位内部优秀人才脱颖而出,淘汰不合适的人员，吸收外企业人才。
三是可有效控制企业单位绩效目标的实施。绩效管理过程与目标管理有机结合，可对企业单位各阶段各层次管理进行有效反馈和控制，有利于促进企业各项基础工作的健全和完善，对总体管理具有重要的推动和促进作用，加强了企业的执行力与聚焦力,提升了整体的快速反应能力。
四是可有效避免企业单位的内部冲突。当工作人员理解绩效管理是一种互动与帮助时，他们会更好地投入到工作中。管理层通过绩效管理发现问题，与工作人员进行沟通，帮助其改进工作方式方法，提升工作效能。绩效管理是双向的过程，可在一定程度上减少管理层和被管理者之间的冲突，增强彼此信任与合作交流。被管理者也将因此建立对工作更深层次的理解，明确自己的工作职责与预期绩效，更充分地发挥自己的潜能。五是为人力资源部门开展工作研究拓展途径。人力资源管理部门可借用绩效管理的成果制定新的指标体系、评价标准，可以用于进行各类型人力资源管理的应用分析和专题研究，如各类人员招录、竞争上岗方案，检验人力资源管理的成效，编制人力资源中长期规划、培训计划、开发方案等。
三、绩效管理实践中遇到的问题
1.管理标准不够科学。指标量化不细致，在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不明确、不统一，存在绩效管理与战略分离现象。有些岗位职责不明，工作目标未分解到岗、细化到人，存在苦乐不均现象。对一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量，实际操作起来主观因素大。有些考核结果不能准确反应个体成绩，一些岗位工作难以量化。企业单位各部门存在目标责任书不完善及有效落实不够的情况，还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程不明晰，岗位说明书不细致等问题。有些缺乏日常考核，仅年终进行一次性考核。相关调查数据表明,中小企业绩效管理满意度并不理想。
2.管理工作不够严谨。领导层对绩效管理未给予高度重视，未洞察到绩效管理对企业单位持续增长、稳定发展的基础性作用。有些考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核标准执行，在一定程度上影响了考核质量。绩效考核缺乏有效监督机制与反馈机制考核,考核过程形式化。基层工作人员受到不公正考核评价时无处申冤,致使中层领导在绩效考核时滥用职权，无法保证考核的真实性、客观性和公平性，容易造成中层领导凭主观和个人喜好来对下属考核评价。基层工作人员认为绩效考核留于形式,存在“干多干少一个样”的消极思维,未对考核结果进行深入研究，无法利用绩效管理来改善工作人员的绩效行为。
3.管理双方沟通不顺畅。被管理者对绩效管理不理解，常常认为绩效考核是管理者和被管理者算总账、过不去，认为绩效考核不公平公正、不能真实反映被管理者的实际工作情况，抵触情绪较大。企业单位领导缺乏与员工进行有效沟通，绩效管理在过程中忽视了被管理者个人发展和心理需求。管理者在制定管理方案时，通常没有考虑通过绩效管理反映的问题信息给予被管理者相应的指导,并对被管理者因地制宜、量身定制培训计划和开发方案。在实际工作中,管理者对被管理者缺乏有效的沟通和引导，没有让被管理者参与企业单位或部门发展的计划探讨、研究和编制过程中,被管理者很难在企业单位找到职业发展前景路径，不愿全身心投入企业单位发展,奉献智慧和力量去合力推动企业单位的发展并获取双赢。
4.考核结果运用不到位。突出表现为考核结果仅发挥了经济奖罚作用，未与政治待遇挂钩，忽视了与干部个人政治荣誉的关系。未建立起激励制约的监督机制，绩效管理仅是给人员打分的工具，目标结果完成如何未能及时总结原因，人员存在的问题、不足不能及时纠正，管理信息无法及时反馈，未能起到激励员工共谋发展大局的目的。存在责、权、利的脱节问题，奖励的激励作用不明显，处罚的惩戒效果体现也不充分，难以形成威慑力。
四、建立有效的绩效管理体系
1.重视管理标准的科学性。明确绩效考核目标，为选人、用人、评价、激励、培养、留用人员提供依据。将“裁判员”与“运动员”、“裁判员”与“规则制定者”区分开来，确保绩效考核工作的科学、有效、客观。人力资源部门负责制定绩效管理实施方案，督促、检查、帮助本企业单位各个部门贯彻落实现有的绩效考绩制度；部门管理者负责制定本部门工作岗位绩效标准，落实执行绩效管理方案；财务部门负责出具被考核者的任务完成情况数据。
2.强化管理工作的严谨性。绩效管理工作坚持规范、严谨、缜密的原则，实现民主与集中、定性与定量分析相融合，开展全方位、全视角的绩效考核。选用合格、规范、到位的考核者，设置合理的考核等级、适当的考核周期，运用科学、可行的考核方法，得出准确、经得起考验的考核结果，并及时反馈考核情况。整个过程做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确。加强对管理者的培训，掌握评价标准和技巧，提高管理水平，避免主观判断。完善组织工作，监督检查组织变革和发展的进程与成效，为职位变迁与升降、分配体系落实与执行、人才发展规划与编制、财务预算与支出、战略调整与完善、组织变革与发展提供依据。3
.注重上下级之间的绩效沟通。强化目标管理、过程调度、绩效促进。抓好目标制定、实施、反馈、改进四个方面的沟通。第一，在制定绩效计划前，管理者摸清情况，分析目标，制定标准并征求被管理者意见，进行充分的沟通和讨论。第二，在进行考核的过程中，考核者与被考核者就计划的实施紧密联系，全程跟踪计划的开展情况，及时为被考核者排除疑难，必要时修订员工计划。考核完成后，上下级之间应对考核结果进行充分的沟通，便于找出每位基层工作人员的优缺点和与目标实现存在的差距，确定其今后改进的方向和措施，在此基础上设定新目标。管理者通过绩效沟通聆听被管理者的呼声，及时了解基层的工作状况，针对基础问题进行相应的辅导和支持，同时也可从中发现人才，辨别人才。一线工作人员通过沟通也能清楚的明白绩效考核的内容、制定目标的方法、考核评价的标准，工作业绩与奖惩的关系、明确存在问题、努力方向和改进方法。通过绩效沟通，使管理者与被管理者能够真诚相待、相互合作、彼此促进，成为绩效伙伴促进绩效管理达到预期目标。
4.强化绩效结果的运用。完善奖惩机制，有效破解“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的难题。考核结果与面子、票子、位子挂钩，根据绩效情况核定考核等次、职工绩效奖励、领导选拔任用和履职问责，让想干事、能干事、老实干事的人看到前途和希望，促进企业单位整体功能有效发挥。
参考文献：
[1]《战略性绩效管理》中国人民大学出版社（出版时间:2014年2月）
[2]《绩效管理方法与工具》中国劳动社会保障出版社（出版时间:2014年4月）
作者：陈瑞利 单位：深圳市宝安区文化产业发展办公室
第三篇：企业人力资源绩效管理制度探究
摘要：近年来，我国经济发展突飞猛进，社会发展日新月异，与此同时，市场上的各类企业也如雨后春笋般涌出，企业数量成倍增长。在这样的市场环境下，企业间的竞争压力也是越来越大了，要想在这激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者，企业就必须跟上时代的步伐，将企业管理转化为自身的优势。
关键词：企业；人力资源；绩效管理
现今市场竞争如此激烈，企业新老更替尤其频繁，新兴企业不断成立，很多老牌企业却“苟延残喘”，真是颇有一番“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的感觉啊。一家企业想要在时代的考验中屹立不倒，就必须要时时刻刻都能够保持自己的核心竞争力。在如今，如果一家企业想要拥有辉煌的未来，首先一定要有一套科学合理的人力资源管理制度。其中，作为人力资源管理的核心，绩效管理的相关制度一定要足够的科学性，要能够很好的适应企业的发展需要，而且绩效管理制度绝不能是一纸空谈，要有足够的可行性。
1企业建立人力资源管理体系的理念分析
人力资源管理是一家企业管理最关键的组成部分之一，如果一家企业想要拥有足够的市场竞争力，除了传统的产品之外，更要加强企业自身的管理，这时候，一套科学合理的人力资源管理制度就显得尤为重要了。现今，国际上大多数优秀企业所采用人力资源管理制度都是以人为本，将员工看做最宝贵的资本，时刻为员工着想，发挥员工自我激励的作用，人性化的管理方式让员工对企业更有归属感，而且，企业还会对员工的努力与追求做出积极的肯定。这样的人力资源管理制度，能够更好的连接企业与员工，而且在这一制度之下，员工能够得到更好的锻炼，能够提升自己的业务能力，企业也能够提升自己的核心竞争力，获得更好的发展，实现双赢。而绩效管理作为人力资源管理制度的重中之重，更是起着不可替代的关键作用。
2绩效管理体系的建立遵循的基本原则分析
建立一套科学合理的绩效管理体系，需要遵循以下几个原则：首先，绩效管理体系要建立在企业核心战略的目标与宗旨之下。只有二者相匹配，绩效管理体系才能发挥应有的作用，否则就只会是一纸空谈了。一家企业绩效管理的基础内容应当与其发展目标相吻合，这样才能够实现促进企业未来发展的目标。其次，绩效管理制度要遵守平衡客观的原则。绩效管理制度不仅仅适用于企业中上层领导者，也要适用于企业基层员工，兼顾二者，保持平衡。这样一来，企业各部分间的工作界限就更为清晰了，明确权责，能够更好的提高工作效率。只有绩效管理制度拥有全面性与客观性，才能收获最好的效果。最后，绩效考核制度要有与之相对应的赏罚原则。一套合理的绩效考核制度，不单有物质上的奖罚，还要有精神上的奖罚，要和职位的升降联系起来。这样，就能够更好的激发企业员工的工作热情，还能够提高员工的工作效率！除此之外，在设定具体的奖惩方案的时候，还要充分结合不同企业的发展情况与不同岗位的需求，在此基础之上，该制度才能发挥更好的作用。
3企业人力资源绩效管理存在的问题
（1）现今我国的大多数企业都没有充分认识到企业人力资源绩效管理制度的重要性。目前，我国很多企业的管理者以及相关领导对绩效管理制度都没有足够的认识。国内的大多数企业在引进国外先进的人力资源管理体系之后，并没有把作为人力资源管理核心内容的绩效管理制度落实到具体的实施工作中，先进的人力资源管理体系仅是一个“空壳”，金玉其外，实质上还是没有改变。这种浅层次的引进，就是做做表面功夫，完全没有发挥该制度的真正作用。很多企业只是在特定的时间上使用引进的人力资源管理制度，目的是为了获得一定的数据上的支持，但是这简直是大材小用了。所以，一家企业如果想要取得更好的效益，首先就应该利用好人力资源绩效管理制度，要不断的深挖该制度的深刻意义及内涵。
（2）人力资源绩效管理制度所反馈出的信息无法发挥其功能。在国内目前的人力资源管理的制度运作范围之内，与该体系联系最为密切的当属企业的员工，但是，我国现有体系还非常的不健全，各个部门之间难以形成密切联系，造成了很大的资源浪费，所以，该制度往往难以发挥其真正的作用。
（3）人力资源绩效管理制度的技术支持水平较低，还不够完善。目前，我国很多企业的绩效管理体系还很不健全，形式缺乏多样性，技术支持水平比较低，一般都是采用静态数据系统，这个系统之中的关键功能还没能够得到进一步的开发与利用，在最为关键的数据决算部分，还是采用人工决算的方式，不能从根本上提高企业工作效率。
4企业人力资源绩效管理体系改进措施
现今，我国的国内的制度依旧存在着很多问题，其中很重要的一个原因就是我国企业引进先进的制度之后，并没有结合自身的实际情况，对该制度进行对应的研究与深入的了解，不能够“为我所用”，导致问题无法得到很好的解决。要想解决这部分问题，可以从以下几个方面入手：
（1）要促使管理者与基层员工都对人力资源绩效管理体系形成正确的认识。一家企业想要更好的落实该项制度，仅仅依靠企业管理者的努力是不够的，还需要基层员工的积极响应。而且，这绝不是一个短期之内就能够完成的工作，这是一项系统的有一定规模的工程。所以，要想在企业之内真正实现该体系，需要全企业员工长时间的不懈努力。
（2）要加强绩效评价信息的对称性和时效性。针对我国企业人力资源管理建设体系中的现有问题，企业应当更好的落实评价的内容，要在实际的工作之中有所反应。在具体的实行中将评价的体系与内部的制度进行有机的结合，将部分的优秀政策适用在成绩优秀的员工上，制定能够激励员工的考核制度，这一类的体系才能更好的开发。
（3）要开发更加先进的评级软件支持系统。这一点是针对我国大多数企业的评价制度技术之处水平较低的问题而提出的，在企业现有的实施人力资源绩效管理体系之内那些由于技术支持所产生的问题，都可以通过开发更加先进的软件技术来解决。
5结束语
综合上述内容，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以人为本，建立健全完善的人力资源管理体系。只有通过企业与员工的不懈努力，做好人力资源绩效管理，提升企业的绩效管理水平，才能有利推动企业人力资源管理环节的有效实施，最终实现企业的发展目标。
参考文献：
[1]马志晖.悟道人力资源——访北京燃烽医药有限责任公司副总经理姜学鸿[J].人力资源管理，2011（9）.
[2]彭由镇.如何通过人力资源管理提高企业员工执行力[J].福建轻纺，2011（5）.
[3]中国企业家调查系统.中国企业经营者成长与发展专题调查报告[J].管理世界，2009（04）
作者：蔡进海 单位：厦门市城市综合管理考评委员会办公室
第四篇：企业绩效管理问题及解决方法
摘要：随着中国经济发展的进程不断加快，经济体制中的企业规模也在不断的扩大，企业管理中绩效管理是关系到企业人员稳定性和企业长期发展源动力的关键，越来越多的企业注意到了绩效管理的重要性，不断对企业绩效管理进行调整和完善，希望通过有效地绩效管理提高企业竞争力。本文将分析现有绩效管理中的主要问题，并尝试寻求有效的对策来指导企业管理实践。
关键词：企业；绩效管理；主要问题；实施策略
一、前言
企业的管理直接关系到企业的生存和发展，在市场竞争如此激烈的全球化市场中，企业的管理也成为影响企业能否在市场中站稳脚跟的关键。企业的绩效管理是企业衡量一个员工或者一个部门在日常工作中为企业所作的贡献是否与收入成正比的过程，因此一方面是维护企业利益，另一方面也是维护员工的利益，绩效管理是企业实现经营目标，充分发挥员工积极性的有效手段。
二、关于企业绩效管理的概述
企业的绩效管理实际上是现代化企业管理中引入的新概念，在传统的企业管理中缺少这样科学有效地评价和鼓励机制。随着市场全球化和竞争全球化的发展，为了能够充分调动员工的生产积极性，企业引入了绩效管理办法，通过在企业经营管理活动中，为了提高企业内部人员和资源的合理配置，进一步实现企业利益的最大化而进行的管理活动。在实际的企业管理实践当中，根据企业的规模和特点主要从以下几个方面开展工作：第一个方面，利用客观和严格的绩效管理来约束员工的工作效率，促使员工主动提高生产积极性；第二个方面，利用科学的绩效管理可以协助企业内部人力资源和物力资源的合理配置，有助于企业的日常经营管理效率提高；第三方面，从长远发展的角度来讲，绩效管理将成为推动企业进步和发展的重要动力。因此企业的绩效管理对于企业的生存和发展具有重要作用，也将影响企业内部员工的长远发展。
三、我国企业绩效管理中的主要问题问题
问题一、绩效管理缺少实践性
在我国企业管理的内容中，绩效管理属于一项新的管理概念，使用的时间并不长，多数理论往往是借鉴国际上的先进管理理念和案例归纳总结得出的，然而虽然这些理论能够从国际经验中借鉴，但是要想准确的应用于实际企业管理当中仍然缺少大量实践经验，这也造成了企业绩效管理仅仅停留在制度的表面，往往无法发挥真正的功效，实际的管理效果与最初的管理者构想差距甚远，这些现象归根结底还是由于绩效管理停留在理论层面，缺少实践性，无法有效地调动员工的工作热情，这样不仅仅浪费了企业在绩效管理中投入的精力，还会导致公司发展缓慢。
问题二、缺乏对绩效管理的深刻认识绩效管理隶属于整个企业管理系统，是企业管理系统运行中的一个重要内容，其中包含了绩效考核制度，但是很多企业管理者都将绩效考核与绩效管理相互混淆，没有充分认识绩效管理的内容，因此在管理中经常出现绩效管理的漏洞，这些都是管理上的漏洞，长期以往将会影响绩效管理的效果，也会导致企业在绩效管理中的错误决策。
问题三、绩效管理的制定时没有充分了解员工的需求在绩效管理的内容中，最为主要的内容就是充分提高员工工作中的积极性，鼓励员工能够为企业创造更多的价值，当然于此同时也能够为员工带来经济收益和个人发展。作为激励员工的方案，就应该充分了解员工的需求和渴望，员工是创造企业收益的重要力量，如果能将员工的工作能力发挥到最大，其最终的受益者必然使企业。那么企业在进行绩效管理的时候就不能缺少与员工的有效沟通，了解员工在企业发展的同时最渴望得到的激励，有助于形成有效的绩效方案，在绩效管理的同时，了解员工的思想动态也有助于企业对员工进行绩效考核时的结果评定。然而现阶段的大部分企业都缺少与员工之间的有效沟通，这样就会造成现有的绩效管理缺少群众基础，激励效果差。
问题四、对于绩效管理往往缺少客观性绩效管理往往在制定过程中依赖于管理者的能力，其中也夹杂着更多的主观因素来决定绩效管理的内容，尤其是对于绩效管理如何激励员工往往存在着极大的差别，这些差别将体现在绩效管理的实施中，当然也会体现到绩效管理的效果中，如何科学客观地制定绩效管理成为绩效管理的难题。
四、如何提高企业绩效管理的能力步骤
步骤一、采用兼具科学和实践性的绩效管理理念绩效管理内容的制定应该科学合理，具有较强的可操作性，否则一切相关制度都成为虚设，对于企业管理没有实际价值，也不会从根本上解决企业生产力低下的问题。因此企业需要结合自身的能力和员工的特点来制定绩效管理制度，并寻求科学的理论进行指导，在发挥企业员工工作积极性的同时，最大程度地激发员工在工作中的创造力，为企业创造更多的利润，而企业也回馈给员工更多的发展机会和丰厚的报酬。
步骤二、确立绩效管理的方向和目标企业绩效管理的终极目标是为了提高员工的工作积极性，达到企业利益最大化的目标，为了实现这一目标需要从基层员工到管理者都重视绩效管理的实施，从而推动绩效管理的顺利实施。
步骤三、选择专业人员从事绩效管理在绩效管理人员的选择上应该尊重专业的差别，尽量聘用专业的人员专人专职进行绩效管理工作。
五、结论
通过本文上述分析可以看出，绩效管理成为企业管理的关键问题，面对问题需要勇于面对，通过选择科学的绩效管理理论，增加绩效管理的可操作性，逐步推进绩效管理效果，实现企业盈利的增加。
参考文献：
[1]陈智勇.浅谈企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2015(22):29-30.
[2]黄晶.浅谈国有企业绩效管理中存在的问题与对策[J].科研,2015(38):164-164.
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[5]徐影.浅谈国有企业绩效管理存在的问题和对策[J].经营管理者,2015(18):179-180.
[6]毛铮.浅谈国企绩效管理存在的问题及对策[J].资治文摘,2015(10):43-43
作者：杨善全 单位：江苏金港湾投资有限公司
第五篇：中小企业绩效管理问题与改进
摘要：中小企业关系到我国未来的经济发展，是国民经济的重要推动力量。然而，随着科技的发展、经济全球化的深入和知识经济的到来，中小企业在资金、技术、人才等方面的不足愈加显现。为了提升自己的竞争力，中小企业必须更加重视人力资源管理，尤其是绩效管理的作用。然而，由于观念的束缚、措施的不当，在实施绩效管理的时候，并未收到预期的效果。因此，中小企业在以后的绩效管理过程中，仍然需要不断转变观念，创设绩效管理的企业文化，建立立体的绩效管理体系。
关键词：中小企业；绩效管理；不足；改进
随着经济全球化的愈加深入，我国中小企业发展所面临的竞争压力越来越大，而在这些竞争之中，人力资源的竞争在企业核心竞争力的形成中起到了越来越大的作用。绩效管理作为人力资源管理的核心，不仅关系到企业绩效的提高，还关系到企业整体目标与员工个人目标的实现。因此，中小企业要想求得长远的发展，必须加强对绩效管理的完善。
一、中小企业绩效管理的不足
（一）对绩效管理存在认识上的误区。对于许多中小企业的员工，甚至管理者来说，绩效管理仅仅只是人力资源管理部门的工作，与自己的关系并不大。然而实际上，真正的绩效管理涉及到企业全部的活动，从采购原材料到产品的生产、销售、售后服务等，上至管理层，下至普通员工，都与绩效管理息息相关。因此，绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，而是需要全体员工共同参与其中。
（二）绩效管理中考核不合理。绩效考核是绩效管理的核心，现实中，中小企业绩效考核的不合理首先表现为定位不合理。在具体的实践中，中小企业往往并不重视考核定位，存在定位模糊、目标不明确或者定位过于狭隘的现象，有时候考核仅仅是为了考核或者是为了分配奖金、红利等。然而，绩效考核其实可以有更多的目标，其最主要的目标应该是促使员工提高工作绩效。绩效考核不合理其次表现为考核指标的不合理，尽管在现实中许多中小企业为了追求面面俱到的效果，不仅将经营指标的完成情况列入其中，还将工作态度、思想觉悟、安全指标、质量指标等分别考察，这样就容易造成考核标准的不具体、不量化，缺乏关键业绩指标。
（三）绩效管理缺乏民主性。许多中小企业绩效管理计划的制定和实施都缺少员工的参与，许多员工并不了解公司的考核制度、考核指标，导致自己在工作中犯了哪些错误、出了什么问题而导致考核结果不理想都不清楚，也就无法根据考核结果去改进自己的工作。
二、中小企业改进绩效管理的对策
（一）树立科学的管理理念。观念上的问题是中小企业改进绩效管理制度的最大障碍，更新管理理念，不仅仅是针对企业的管理者，同样也包括普通员工。想要让绩效管理达到预期的目标，必须改变全体员工的绩效意识。绩效管理不仅仅只是人力资源管理部门的内部工作，更是事关每个员工切身利益和企业整体发展的制度性问题，上至管理高层，下至普通员工，都应当意识到绩效管理与自己的工作有着密不可分的联系。
（二）建立立体的绩效管理体系。绩效管理是一个全面、立体的系统，包括绩效计划、实施、效果反馈和改进等诸多环节，一个立体的绩效管理系统既要主动适应中小企业自身的企业目标和组织结构特点，又要充分考虑到绩效系统之内所有员工的个性特点。除此之外，还需将企业自身过去的绩效确认和未来的绩效提高容纳其中，只有这样的对比，才能有效地衡量绩效管理体系的实施效果，通过比对进行自我诊断，发现现行绩效管理体系的不足并及时进行完善。
（三）创立高效的绩效管理文化。企业文化是企业软实力的一部分，能够凝聚员工的创造力，为员工创造归属感和安全感。绩效管理不仅仅是一种人力资源管理的工具和方法，更是一种管理哲学和文化，应用得当，可以帮助管理者更有效地进行管理工作，也可以帮助员工更好地规划自己，实现自己的人生目标。在企业内部建立高效的绩效管理文化，能够深刻地影响绩效管理的实践。因此，中小企业在进行企业文化建设的时候，可以充分考虑绩效管理的因素，通过建立与绩效管理文化相关的机制，奖惩结合，在企业内部营造一种绩效管理的文化氛围。
结语：
中小企业，是未来中国经济发展的重要主体之一，在国民经济中有着不可替代的地位。然而，随着知识经济的到来，中小企业在资金、技术、人才等方面的不足愈加显现。为了提升自己的竞争力，中小企业也更加重视人力资源管理，尤其是绩效管理。然而，由于观念的束缚、措施的不当，在实施绩效管理的时候，并未收到预期的效果。因此，中小企业在以后的绩效管理过程中，仍然需要不断转变观念，创设绩效管理的企业文化，建立立体的绩效管理体系。
参考文献：
[1]王希琼：《中小企业绩效管理方法研究》[J].载于《中国商贸》，2011年第24期．
作者：石晓璐 单位：华中科技大学体育部
