建筑企业成本管理
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建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。我认为：加强成本管理与控制重点应从以下方面着手：
(一)投标阶段的成本管理
对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配，在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。
(二)施工准备阶段的成本管理
项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼。
(三)施工过程中的成本管理
1.人工费控制
对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应该做到：
第一，在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划时时签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。
第二，在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
第三，在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。
2.材料费控制
材料费占项目成本的75％左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。
建议材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
第一，做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量。材料采购部门应建立询价小组，对市场价格进行调查，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
第二，材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理。施工现场的各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
3.机械费控制
施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：
第一，确定机械手的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶人到工地中，了解工程进度。
第二，对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现。
4.非生产性行政费用控制
要精减管理机构；压缩费生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。
(四)工程结算阶段的成本管理
做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔，并力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。
(五)建立系统的成本分析机制
项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
项目经理部还应做到施工前对项目成本要有预测和计划；成本控制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：
现场已完工程量，监理已签字工程量；人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划；材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量；机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量；对项目部费用控制提出整改措施，建立项目成本管理档案。
(六)建立健全考核机制
根据不同的管理层次，要逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、核算细化、奖罚分明，维护考核制度的严肃性。
总之，施工企业应从竞争战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理动力机制，找到并采用适合自身实际的价值链成本管理方法，以提升施工企业的成本竞争力。
二、当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题
目前，随着国家拉动经济增长所采取刺激措施加大，建筑施工企业又迎来了较大的发展机遇，但继续重复原有的成本管理举措势必会重从走老路，为帮助建筑施工企业走出成本管理的误区，现将目前建筑施工企业在成本管理中存在的主要问题归纳如下：
(一)成本管理认识上的片面性
成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。
(二)项目成本预测上的滞后性
按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。
(三)考核机制不完善性
相当部分企业考核机制落后，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了大家都争着不计成本的干项目。
(四)成本控制水平低，控制效果差
第一，控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
第二，受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
第三，受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。
第四，成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。
摘要：自改革开放以来，特别是国际金融危机的爆发，建筑施工行业成为拉动经济增长的重要行业，也成为各种资金角逐的重点。在确保工程质量的基础上，通过工程成本的控制与管理，提升企业的利润空间，是摆在每一个施工企业面前的课题。
关键词：建筑施工企业成本管理问题途径
