期权计划
前言：本站为你精心整理了期权计划范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。
正如一个硅谷经理人员所言：“你不得不对期权进行重新定价，不然，员工会到市场上重新定价他们。”
对企业而言，要制定一个期权计划是很容易的，但要拥有一个真正适合自己的期权计划却并非那么轻而易举。林林种种的期权计划让人眼花缭乱，但若将表面的纷繁砍去，它们的实心部分便一览无遗。期权计划的核心价值在于激励，但不同的期权计划却有不同甚至差异相当显著的激励效果。企业应该在借鉴国外经验的基础上，为“自己的”期权计划“量体裁衣”。固定价值计划在固定价值计划（FixedValuePlans）下，经理人员在期权的有效期内，每年可获得预定价值的期权。例如，公司的董事会可规定CEO可在今后的三年内每年获得100万美元的期权。期权价值的计算一般采用Black-Schloes模型或类似的计价模型。在该模型中，要考虑诸如期权的有效期、现行利率、股票价格的波动性及股利率等因素。固定价值计划亦可以将期权价值与经理人员的现金报酬相挂钩，这样，所授期权的价值可随着经理人员工资的增加而增加。
固定价值计划如今在国外十分流行。这倒不是说它们天生比其它计划要好，而是因为它们能让公司有效地控制经理人员的报酬以及股票期权报酬占总薪酬的比重。通过每年对经理人员薪酬构成（package）进行调整，以使经理人员的薪酬与业内水平保持一致，公司就能减少薪酬顾问所称的“员工维系风险”（retentionrisk）——员工跳槽到其它开价更高的公司的可能性。
但固定价值计划有一个明显弱点。因为预先确定了未来授权的价值，它们就弱化了报酬与业绩的联系。经理人员会在业绩良好的年头获得较少的期权（因为股票价格高），而在业绩较差的年头却能获得较多的期权。试举一例：假设一个名叫约翰的CEO，作为薪酬的一部分，他每年可获得100万美元的平价（atthemoney）期权——指行权价与授予时的股票市价相等。在第一年，公司股价为100美元，约翰当年得到约28，000股期权。第二年，约翰成功地将公司股价带上了150美元。结果，他当年只得到18，752股期权。每三年，股票又上涨了50美元。现在，股价上涨了一倍，而约翰所得到的期权只有第一年的一半。
下面看一下当公司业绩糟糕的时候约翰的情况。第2年，股价从100元下跌至65元。约翰价值不变的100万期权将给他带来43，000股的期权。第3年股价只有30元了，约翰可得到的期权数量激增至近94，000股。换句话说，他把公司给毁了，可他却得到了公司大量的股票。（见表1——不同期权计划对报酬的影响）
虽然约翰持有的期权价值将随着股价的波动而波动，然而每年授予的期权（以及总薪酬）却与公司的业绩脱钩。出于这个原因，固定价值计划所提供的激励效果是三种计划中最弱的。
固定数量计划
固定价值计划是规定了每年授予期权的价值，而固定数量计划（FixedNumberPlans）则是规定了每年授予的期权数量。在固定数量计划下，不管股价如何变动，约翰将在三年内每年得到28，000股固定数量的平价期权。因而，在固定数量计划下，报酬和业绩之间的联系相当紧密。两年内股价若增长100％，约翰所得到的期权价值将从第1年的100万增至第三年的200万美元。与此相反，若股价下跌70％，他的期权价值将跌至30万美元。
因为固定数量期权计划将报酬与业绩紧密结合，与固定价值期权相比，它们能提供更为出色的激励。巨授计划第三种期权计划是最有力的激励计划——巨授计划（MegagrantPlans）在小企业和上市后的高科技企业（尤其是硅谷）中普遍使用。巨授计划是具有最大杠杆效应的期权计划，因为它们不仅预先确定了期权数量，而且锁定了行权价。继续上例，在巨授计划下，约翰将在第1年一次性获得近80，000股的期权（按Black-Scholes模型计算出来的价值为280万美元，相当于按每年100万美元以三年为期进行贴现所计算出来的总现值）。股价的波动将对这种大量持有期权的做法影响甚大。若股价翻番，约翰所持期权的价值将激增至810万美元。若股价下跌70％，他的期权将只值21.1万美元，不到原先280万美元的8％。
迪斯尼总裁MichaelEisner是持有巨授期权CEO的典型代表。自1984年以来，每隔几年，Eisner就可以获得大约几百万美元的期权。正是这些巨授期权，给他带来了惊人的财富。
对于缺乏活力的我国国有企业而言，此类期权计划为上佳之选。期权计划间的权衡因为期权内含的思想是获得杠杆效应，而巨授计划能获得最大效用的杠杆，你可能会认为所有的公司都应该放弃多年计划，而采用巨授计划。事情并不那么简单。对不同计划进行选择，是一种在提供目前的强效激励和确保今后该强效激励依然存在之间的权衡，特别是当公司的股价下跌甚大时。
要知道，巨授计划有一个致命弱点。看看股价下跌时约翰的情况吧。两年以后，他的期权大大缩水（underwater），他毫无希望再从中获得很大收益，巨授计划对他而言，已失去了激励作用。他也不能像多年计划一样，重新（每年）获得新的平价期权来弥补旧的亏价期权了。若股价的下跌完全是由于经营不善造成的，约翰可以说是咎由自取。不过，若股价下跌是由于市场的波动，或由于约翰在走马上任之时市场高估了股票价值的话，那约翰只能自叹命薄。这对公司来说亦非善事，因为他很可能弃公司而去。
具有讽刺意味的是，很多采用巨授计划的公司——高科技公司——正是容易遭受股价异常波动的公司。由于股价的剧烈波动，期权价值的极端变幻也相当普遍。由于市场对公司人员的需求很旺，在期权丧失价值时，他们会轻易走人。的确，硅谷充满了在股价下跌时面临人力资源危机的巨授公司。这些公司必须在两难中进行选择：一是对期权进行重新定价（repricing），这会破坏所有未来期权计划的完整性并激怒股东，二是保持克制，不对期权进行重新定价，眼睁睁地看着丧失士气的员工离开公司。
苹果公司，网景公司，AdobeSystems，E＊Trade，PeopleSoft及Sybase等公司均在近年内对它们的期权重新定价过。正如一个硅谷经理人员所说，“你不得不对期权进行重新定价，不然，员工会到市场上重新定价他们。”
既然硅谷公司能通过授予多年计划来避免这些情况的出现，为什么它们不这么做呢？答案是：传统使然。在上市之前，高科技公司发现使用巨授计划非常有吸引力。会计准则和税法允许它们按很低的行权价授予期权。这些所谓“廉价期权”（pennyoptions）丧失价值的可能性很小。它们的风险水平，不同于一般的期权风险，而跟股票差不多。
当它们上市后，公司习惯使然，继续使用巨授期权，并不过多考虑其它期权计划。但是现在情况不同了，如今它们授予的是平价期权。我们知道，在股价波动剧烈情况下的平价期权的风险是很大的。原本对经理人员很具吸引力的授“权”方法，突然变成了让他们丧失士气或导致他们离去的因素。
一些高科技公司经理人员辩称道他们别无选择，只能采用巨授期权来吸引人才。但在同等情况下，固定数量期权计划可以达到相同的吸引效果，同时风险亦很低。在固定数量计划下，能够保证每年都能获得一定数量的期权，而且每年的行权价可以随着股价的波动而波动。这样，在股价下跌时，期权的价值会有较大的弹性。
很多硅谷经理人员都会担心自己在不恰当的时机（比如说，当这些公司的股价目前正被市场高估时）加入上市后的高科技公司。对于公司而言，上市后从巨授计划转向多年计划，或在巨授计划中制定不同的行权价，可以较好地减少股价下跌的风险。（见表2——三种期权计划之比较）
小型、高波动的硅谷公司不仅仅是被旧习惯误导的公司，大型、稳定、成熟的公司也容易长期选择错误的计划。它们会被多年计划蒙蔽，特别是被固定价值计划蒙蔽，而它们本可以用巨授计划来获得更好的效果。
对于大型稳定的公司而言，它们面临的最大威胁不在于损失几个高层经理人员，而在于裹足不前。为了持续繁荣，公司需要时时引燃“思想的火花”，激活经理人员强烈的进取精神。巨授计划的高激励非常理想地适合这种情况。然而这些公司却往往对其置之不理。为什么会这样呢？因为公司过多地依赖咨询家的薪酬调查报告，这使它们倾向采用可控制的但却是低激励的固定价值计划。
三种期权计划，各得其所。当期权能让经理人员像股东一样进行思考和行动时，并不是所有的期权计划生来就是平等的。只有对期权计划有一个充分的了解——知道它们在不同的情况下提供的不同的激励，它们不同的形式会影响它们的功能，公司才能确保自己的期权计划能够成功实现预期目的。若运用不当，期权不会比传统的报酬方式好多少。在一些情况下，它们还可能会有负效应。
