企业人力资源管理

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摘要：以科技革命为基础的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式及行为方式将产生巨大而深刻的影响。知识经济条件下，企业管理的内涵和对象发生了变化，同时环境的不确定性和快速变化，也要求企业管理者更新观念，进行管理创新。

关键词：知识经济;人力资源;管理创新

一、企业人力资源管理环境分析

系统管理学派认为，企业是一个由相互联系、相互影响的各个子系统所组成的有一定目标的开放系统，必然要不断地与外部环境进行物质、能量、信息的交换，同时不断地调整内部各个子系统之间的关系以维持系统的有序运转。人力资源管理是企业管理系统的一个子系统，因此它同样会受到企业内外因素的影响。知识经济时代，影响人力资源管理的环境因素主要有以下几方面：

(一)经济全球化

英国社会经济学家莱斯利·斯克莱尔(LeslieSklair)认为：“全球化是以经济全球化为核心，包括通讯、旅游及生态的全球化为基本内容，而以文化及社会、政治(教学案例，试卷，课件，教案)影响为直接后果的一种社会变化趋势。它揭示的是全球不分贫富、不分种族、不分信仰、不分国界日益密切的相互依存状态。全球化的提出，标志着地球上人类作为这个整体的相互依存已经达到前所未有的新水平”。正如彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)所言：“所有机构都需要以全球性的竞争力作为战略上的目标。不论企业、大学还是医院等，除非它能与同业中世界级的领导者并驾齐驱，否则不会有存活的希望，更不用说成功了”。

我国于20世纪70年代末开始了由高度统一的计划经济向社会主义市场经济体制转型，在本世纪初又加入了世界经济贸易组织。企业必须逐步尽快适应这种经济全球化环境，企业可以在全球范围内配置企业的各种资源。因此，企业必须从全球化的视角，来思考、解决企业人力资源管理问题。

(二)新技术的应用与发展

以信息技术、生物(教学案例，试卷，课件，教案)工程、纳米技术等为代表的新技术广泛运用于经济社会的各个方面，促进了社会生产组织形式发生了变化，企业中人与人之间的关系也相应发生了一定的变化。特别是计算机技术、信息技术的迅猛发展，使企业建立了人力资源管理系统，为企业管理信息搜集、决策提供了便捷，也为员工职业生涯设计、职业发展创造了条件。同时新技术应用也使企业简单技巧性工作岗位减少，综合性技巧工作岗位增加，即体力劳动者逐步转变为“知识工人”，员工培训、员工职业发展尤其重要。新技术的应用与发展给企业带来了新的机遇与挑战。

(三)快速变化的市场需求

对于任何一个企业来说，满足消费者的需要是其立足之本。随着经济社会的发展，东西文化的交流与碰撞，人们的需求呈现出个性化、理性化趋势。新技术的迅速发展，从而使国内外市场冲破地区界限、行业界限和时间界限，消费者可以不受任何限制，通过网络搜寻及选择理想的商品，销售商之间竞争激烈，消费者对产品越来越挑剔，消费者面临更多的产品选择。消费者的需求逐步从低层次需求向高层次需求转变，即从物质需求向精神需求转变。以技术革命为推动力的知识经济的发展，一方面使社会财富迅猛发展，另一方面，使广大消费者生活水平提高，并使消费者需求发生较大变化，消费者的偏好越来越难以把握，消费者需求变化速度加快。为适应市场需求变化，企业管理要进行创新，特别是人力资源管理要适应这一快速变化的市场需求。

(四)工作性质发生变化

技术的变化不仅仅改变着社会生产组织形式，它同时也改变着工作的性质。在农业经济时代，人们工作的主要性质是顺应自然环境，与自然环境的抗争中求得生存;在工业经济时代，人类在对自然规律有了较为广泛认识，并能利用自然，改造物质世界，逐步提高、扩大对自然的驾驭能力。知识经济时代，人们的工作性质发生了变化，人们需要学会如何相处，寻求合作的新形式，创造人与自然，人与人及人自身的和谐。努力探索人与自然的新平衡点，追求生态良性循环。在发达的资本主义国家，人们可以看到一种持续不断地从制造型工作向服务型工作转变的现象，这些服务型岗位产生了对新型的“知识型”员工的需要，招聘与录用工作的重心正在迅速地从体力工人和行政事务人员向知识型员工转移。因此要求企业采用新的人力资源管理方法来对他们进行管理。

二、知识经济条件下，企业人力资源管理的发展趋势

21世纪的企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源体系、信息系统、文化系统、学习机制、创新机制在企业内部的地位，形成基于知识的能力结构，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，构造起新的企业核心能力，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。

传统企业的赢利模式是以物质产品为中心，获利的多少取决于物质要素和资本要素投入的多少。而知识经济时代要求企业适应“快变”和“不确定性”的环境，构建基于知识的企业赢利模式，这种赢利模式的关键在于知识创新、在于人力资源管理创新。

(一)以人为本，促进人的全面发展

人是企业中最重要的资源，特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量，企业必须树立以人为本的价值观。

人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。如摩托罗拉公司奉行的道德标准：“保持高尚操守，对人永远尊重”。充分体现了企业对人的重视与尊重。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包含了“以人(研发)为本的科技创新体系”和“以人(顾客)为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异。人才优点越突出，往往缺点也就越明显。对这种人才求全责备，势必会将其埋没。所以，用人难，容才更难。一个人的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。

在企业中，人本管理中的“人”指的是企业员工。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。人本管理的目的在于实现劳动者的全面发展。人的全面发展成为管理的最终目的。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求。要调动人的积极性，必须充分尊重个性，建立一个开创性的、员工主动参与问题解决及决策的组织氛围，促成团队成员的优势互补，这是人本管理精神的核心。

(二)基于“心理契约”的劳资关系

心理契约是组织与个人双方彼此对对方付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任。美国著名管理学家埃德加·沙因(E·H·Schein)指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。

美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷曾说：管理不是管物，而是开发人才。组织中管理者的责任就是培养员工，帮助他们发展才能，完成工作。建立以这种心理上的期望和义务为基础的心理契约，必将极大地推动个人和组织的共同发展。心理契约是人力资源管理的重要基础。管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。心理契约同经济契约相比，主观性的特点决定了其度量存在较大的困难，一般只能进行定性或简单的定量研究;变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。同时，在心理契约构建和维护的过程中，组织管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视组织与员工之间的心理契约问题，而组织成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。

(三)突出战略地位，形成企业持续竞争优势

20世纪80年代以后，西方经济发展过程的一个突出现象就是企业兼并，为了适应兼并发展的需要，企业必须制定明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。

战略性人力资源管理要求人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来，通过有效的人力资源管理活动，招聘与录用合适的工作人选，培养员工的献身精神，提高组织的实施战略能力。人力资源管理不仅仅在战略的执行中扮演着重要角色，同时在战略的规划过程中，人力资源管理者参与并影响决策过程，有的企业甚至围绕自身的人力资源优势来制定发展战略。

突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源。因为许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他;即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺，也不一定形成持续的竞争优势。

(四)构建学习型组织，提升企业集体学习能力

彼得·圣吉(PeterSenge)在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力。将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇(JackWelch)所指出的那样：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。

在企业内部，学习型组织讲究员工间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力得到提高。如麦当劳通过建立大学，对每一个加盟店的经理进行培训，保证了麦当劳全球标准化的产品和服务，并且不断改善，这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方法创建了麦当劳品牌，构筑了企业的持续竞争优势。培育核心能力，并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金，核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与，来自于组织集体学习能力。科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理在于促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。

管理创新是企业持续发展的关键因素之一。产业革命的发源地英国，靠成功的管理实现了工业的大发展，成为当时世界上最强大的国家。到20世纪初，泰勒科学(教学案例，试卷，课件，教案)管理理论的产生具有划时代的意义，使管理由经验走向科学(教学案例，试卷，课件，教案)。在泰勒科学(教学案例，试卷，课件，教案)管理理论和其他管理理论的推动下，美国经济飞速发展并超过英国，成为世界上的经济强国。二战后，日本企业实施了“全面质量管理”、“精益生产”等先进管理思想，成为近几十年日本企业在全球市场竞争中一路领先的重要原因。“美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列，是靠三分技术七分管理”。管理创新很大程度上成为美国企业制胜的诀窍。

面对新的经济形态，我国企业必须更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，结合我国经济及企业发展现状，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续竞争优势。