企业战略实施管理

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战略源于军事术语，用于企业管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，刻划了战略对最终战事结局举足轻重的作用。在竞争日趋激烈的今天，全球化和信息化的浪潮风起云涌，企业稍有不慎，便有可能遭受致命打击，战略管理已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的法宝。因此加强对战略管理的研究对指导国有企业的实践具有重要的现实意义。

战略管理可以简单划分为制定和实施两个阶段，长期以来，不少学者对如何制定发展战略论述较多，而对战略实施的研究却相对欠缺。战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。如果制定的战略不能实施，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到：“一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”

战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。而我国企业在以下的一个或多个方面工作不到位影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。

1．重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。

一项新战略的出台和实施，做好宣传和发动工作是必不可少的，而这正是不少企业所忽视的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。

2.战略实施前制定具体和可操作的实施计划

企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。

战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。

3．战略实施的影响因素要同战略匹配

战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节，决定了匹配是战略管理的关键问题。以下从几个方面对战略实施中的匹配问题给以具体说明。

（1）领导风格与战略实施的匹配

在战略实施中战略与领导的匹配构成战略与企业内部要素配合的一个主要方面。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配，例如当企业采取增长战略时，需要具有拓荒精神的经理人员；采取巩固地位的战略时，需要一个管家型的经理人员等等。一般要从对企业或管理的熟悉程度、产业经验、管理职能的背景情况、冒险性、自主性或被动性、人际关系的能力等六个方面来考察总经理的特征，从而判断领导与战略要求的匹配性。就这一点来讲，我国特殊的国情决定了目前企业很难根据战略选择合适的经理人，这就直接影响到战略和领导之间的匹配性，进而影响战略实施效果。

（2）组织结构与战略实施的匹配

“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。我国企业通常是制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。

（3）企业文化与战略实施的匹配

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此企业文化应适应并服务于新制定的战略。但由于企业文化的刚度较大，且具有一定的持续性，当新战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革会非常慢，旧的企业文化常常会对新的战略实施构成阻力，而我国企业在战略实施过程中，常常忽视企业文化建设，从而也影响到了战略实施的效果。

（4）资源分配与战略实施的匹配

企业战略目标的实现需要资源的配合。资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，以满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约，又很难具体的量化，再加上我国企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出现企业经营战略与实际资源分配严重脱节的现象，具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。正所谓“巧妇难为无米之炊”。

4．注重战略实施过程中的调整和变革管理

战略是在不断变化的内外部环境下实施的，环境变化的某些不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此战略实施过程中要求战略随环境的变化做出相应的调整和变革，即战略的动态管理。

我国企业战略的调整和变革管理存在的突出问题是企业常常缺乏对外部环境变化的分析和判断。我们知道，外部环境变化是战略调整最主要的原因，因为外部环境突变的可能性不大，多是小的变化累积而成的，企业多对外部微小渐进的变化敏感性不足，尽管企业经营者有时也有所察觉，但不易引起足够的重视，于是危机就潜伏下来了。彼得圣吉在《第五项修炼，学习型组织的艺术与实务》～书中举过一个生动的例子：如果把一只青蛙放在50摄氏度的水中，它会立即跳出来；但是，如果把它放在15摄氏度的水中，它可能会呆着不动，我们慢慢地把水温升高到20摄氏度左右，它可能会变得怡然自得了，我们一直不断的升温，最终会发现，青蛙呆在水中一直到被煮熟为止。为什么会这样呢？因为青蛙的感觉器官只能感觉出环境中的激烈变化，而对缓慢渐进的变化反应迟钝。企业系统同样如此，它对缓慢渐进的变化难以感觉，即使发觉也不以为然。但“煮青蛙”的例子清楚地告诉我们，企业忽视外界环境的渐进变化将是灾难性的。

我国国有企业战略调整和变革管理还存在另一个突出问题：企业领导的更换常常带来战略的随意调整。应该说企业领导的更换带来一定程度上的战略调整是正常的，但问题出在随意性很大上。为什么国有企业会出现这种情况呢？这和现阶段国有企业的管理体制关系密切。在我国职业经理人的市场还处在起步阶段，国有企业的领导主要还是以上级任命为主，而企业领导特别是一把手又有高度的决策权，常常会出现“一言九鼎”的现象，在这种不成熟的现代企业制度下，企业领导受的约束很少，随意性很强，出现新领导一上台，先按自己意愿烧“三把火”的现象也就不足为奇了。这就要求战略的动态管理必须建立在科学的评价控制体系之上。