建筑施工企业转型升级管理

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以本轮百年一遇的全球经济危机为转折点，业界近年长期在讨论的“转型升级”明显升温，成为当前业内的热门话题。

如何理解我国大型建企“转型升级”的含义？从当前建企企业家的众多观点来看，认识是很发散的：有的认为投资房地产将自己从乙方变成甲方，就意味着转型升级了；有的利用手中不多的资金却大搞多元化投资；有投建材生产的，有投证券的，有投高科技的。将主业做强，将粗放经营转型为精细管理，将项目承包经营转型为集约经营，提升落后的管理方式，作为转型升级战略的反而是少数，这说明我们当前行业“转型升级”存在严重误区。

这一误区的产生当然有其历史必然的原因，中国建筑业高速发展了近30年，在这高速发展过程中，众多大型建企虽做过大量管理改革，但未能改变管理粗放、效益低下、危机丛生的行业生存状态。正因长期未能找到突破点，就有了更多向行业外突围的想法。现就对各种主流的转型升级策略的问题逐一分析。

一、对进军进军房地产的研讨

建企的甲方很大一部分是房产开发商，建企对房产开发这个上游行业既熟悉又羡慕，超高的利润，高高在上的甲方地位，杯光斛影的工作方式，相对建筑业的苦日子真有天壤之别。

建筑企业家对进军房地产业充满信心的依据似乎很多，转型成功的企业数量已有一批，像中海发展，更是最近地王创造者(70.6亿拿下上海长风地块)，风光无限。中国建筑近期刚IPO成功，拿下501.6亿人民币融资额，为下一步发展注入雄厚资源。这么成功的IPO，资本市场投资者追捧中国建筑的却是房地产板块，而不是产值占70%以上的建筑主业板块。在这样的诱惑和市场环境下，建筑企业家是比较难把持的。中国建筑的IPO成功对中国建筑业的发展示范作用，业内的主流解读不一定是合适的。

笔者的看法是，中海地产的成功范例不能成为众多大型建企进军房地产的样板或佐证。中海地产成功的几大重要条件，一是二十余年深厚积累，二是杰出的领军人物，其他建企还不具备，无法复制。

国内建企企业家，要扪心自问，做房地产对自己企业来说是机会还是一种战略？“转型升级”是一种战略，笔者认为进军房地产不可能成为我国许多大型建企的一种战略，做几个项目也就罢了，多几个赚钱的机会而已。

房地产业经过二十余年的发展已进入高度专业化、高水平竞争的时代。不能光看房地产商光鲜的一面。本轮经济危机若不是中国政府大量流动性注入房地产业，房地产业应是哀鸿遍地了。全球经济危机，就是美国房地产业泡沫引起的。国内的顺驰几乎要与万科争第一，却陷资金链断裂，落入破产重组境地。当前中国房产泡沫已高高在上，因地方关系好搞一两个无风险的项目另当别论，但要想进入房产主流市场作为一个重要产业(主业)去发展，通过招拍挂拿地进入市场化经营绝非易事，绝不比搞好建筑主业容易。房产业的资金、人才、运营能力的积累已比建筑业高出很多。房产业的特征是十个项目赚，一个项目被套，就可能有灭顶之灾，所以不可等闲视之。

二、对多元化扩张的研讨

一轮高速发展后，许多建企发现自己做得这么大了，赚的钱却很少，很苦很累，资金安全风险又大，自身的经营改革也做过不少努力，收效甚微(本轮经济危机初期更是出现大量项目停工缓延)，就想通过多元化来规避风险，增加赢利能力，就办了很多与主业不相干的企业。一般来说，这样“转型升级”战略达不到预期效果，反而容易走向反面。

从实证上看，“多元化”鲜有成功案例，前些年在国内企业界红极一时的多元化杰出代表GE公司(原CEO韦尔奇)在本轮危机中也遇到了极大困难，并未成为规避风险的最优战略。即使GE在最风光的时候，GE模式也与中国企业毫不搭界。GE的多元化相对比较成功，非常重要的一点就是高级经理人才的培养能力。鼎盛时期，世界500强CEO中有150人是从GE出来的，仅这一点，中国企业就不可能具备做多元化的条件。我国企业多元化发展失败的案例不胜枚举，德隆、顾雏军、三九等可罗列一大堆，海尔近年经营陷入困境，与多元化战略有极大关系。

“多元化”战略行不通，在理论上有三个问题，这是一般企业家难以逾越的。

一是总经理资源。一个企业最宝贵的资源就是总经理的精力资源和时间资源，总经理资源是企业发展的第一动力，而这个资源对企业来讲是十分有限的，很难复制。当企业进入两个行业时，资源就被稀释为二分之一，进入三个行业时，资源就被稀释为三分之一，用二分之一、三分之一，甚至多分之一的资源参与市场竞争时，被专业化公司击败的概率就越来越高了。

二是中层团队的资源。中层团队的打造需要一个长期的过程，不可能一蹴而就。投资一个新行业不是因为有钱，一定是因为有人，而我国建企就是主业用人也相形见绌，并不富余，投资多元化就异常危险了。

三是品牌竞争力稀释。建企投资多元化往往会用同一品牌，品牌策略的错误必然带来伤害。不仅会使新业务难以成功，还会给主营业务带来重大损失。品牌建设核心点是一个品牌只能代表一个“词”，你想代表更多，就会失去更多。宝马代表“驾驭”、Volvo代表“安全”、奔驰代表“舒适豪华”，我国建企的品牌素养还在起步阶段，进入多元化是危险的。

中国企业家在津津乐道GE时，却总是对GE坚守的铁律视而不见，即GE的数一数二原则，GE在美国成熟资本市场的支撑下，对达不到行业前二名的产业坚决退出卖掉，买进成长行业的前二名企业，我国企业很难做到这一点。因此无论从国际还是国内，实证还是理论，多元化成功是特例，专业化成功才是规律，按规律办事才是正道。

三、对延伸本行业产品链的研讨

计划经济年代，我国建筑业存在一大批专业公司，各行业(如石化、铁路、冶金、工业设备安装、基础、路桥等公司)有极强的专业施工水平和独特的竞争力。但近年，大家都往综合性施工企业发展，民用建筑建企往工业建筑、公路、地铁发展，铁路企业往民用建筑发展，钢结构产业快速增长，大家都成立钢构公司。这种现象与竞争力发展趋势并不符合。这个世界专家都生存困难，杂家必难有机会。这种现象只能说明我国建筑业竞争还处在初级阶段，成熟的竞争阶段必定是品牌更加聚焦，产品更加聚焦，才更有竞争力。

迫使建企作出行业内产品延伸的一个原因是国家行业政策常会大幅变化，坚守一个领域会因为产业萎缩而受影响。扩张行业内的领域就是为了规避这种风险，但企业家还需注意到一个现象：当一个企业做到行业前二名时，产业缩小了，前一二名业务量反而增长。这种马太效应在本轮经济危机中在很多行业中都出现了。

不成为领域的冠军，可持续发展缺乏支撑。产品延伸仅是暂时机会，成为战略则需思考清楚。拿海尔的竞争战略和格力竞争战略相比，胜负已分，高下已判。我国建企同样应学格力的竞争战略，选定一个够大的细分领域做到够好，做到第一，规模同样可观，效益更是胜出很多，建筑业市场有这样的规模基础。

四、建筑企业如何转型升级

相对于上述几种转型升级中的危险现象，笔者认为近几年管理思想的发展和信息化技术的发展已为建企转型升级提供了崭新的机会。建企企业家应更多从以下几个方面努力：从赚钱导向的企业转型为愿景使命导向的企业；从利益结盟导向的企业转型为价值观导向的企业；从做大导向的企业转型为做强导向的企业；从多元化企业转型为专家品牌型的企业；从粗放经营型的企业升级为精细化经营型的企业；从税务局型导向的企业升级为集约化经营型的企业；从舢板捆绑型企业升级为航母型的企业；从大象型企业升级为具敏捷数字神经型的企业。当前大型建企主业内的转型升级大有可为。