民营企业改革创新管理

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目前国内民营企业的问题其实也是其它类型企业的相似问题，同时也是社会的问题。正是因为相对不稳定的大环境，在这种环境催长下的民营企业改革步伐必然步履艰难，困难重重。一方面要应付政策和市场的不规则变化，同时还要引导企业内部的不断革新。孰轻孰重，从发展和运营的角度来看，都无法放的下，而柳传志“找死和等死”之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一。如何冲破枷锁，获得长足的发展，这里先看这样一个比喻：

企业发展的过程，如同一个正在前进的斗士。

“企业理念”是斗士前进的方位，虽然决定了企业发展的高度，但因为理想永远只挂在远方，如果没有实际行动的支撑，也只是一个空想；

“战略”是斗士前进的方向，战略只能避免不走弯路，但并不能避免不走错路，所以战略必须同理念很好的衔接，同时与环境相适应；

“领导层”是斗士的大脑，需要确立方位和方向，对所有的信息最后做出正确的判断和指示，引导身体前进和内部运作；

“管理决策”是大脑的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必须要迎合企业的发展现状和外部环境的变化，否则就会影响企业的运动；

“组织结构”是斗士的骨骼和肌肉，必须具备稳定性和协调性，保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑斗士的运动过程；

“制度规范”是斗士的其他身体器官以及神经和血脉，随着周围环境的改变，需要具备对环境的敏感，一定的灵活性和稳定性，还需要将所有器官之间的反应信息很好的联接，达到很好的执行效果，并且还需要通过不断的自我锻炼和补充营养，排除因为病毒对企业的侵袭所产生的问题，强化免疫能力；

“人才”是供应身体营养的血液，需要适时补充新鲜血液，过滤坏死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前进中的运动就是企业在执行中所产生的所有的“外部活动”，形成了企业发展的过程，与企业理念相结合，就构成了企业文化的可识别特征。

从上面所举的例子中我们可以看出，企业在发展的过程当中应该异常注重的管理要素应该是：

理念——战略——领导力——组织结构——管理制度——人才——管理决策——执行过程

但是大多数的中、小型民营企业所注重的只有人才——领导力——管理决策——执行过程，十分缺乏信息收集的高效平台和宏观判断能力以及对微观的监督管理能力，呈现两头小的锥型体状态，而要对企业进行改革，针对大部分所见企业的现状，个人感觉必须从两个方向同时进行，把握如下几个方面的重点。

从上至下：

1、树立企业理念，将“企业、员工、社会”三者有机的结合在一起，使得企业文化朝向三者共赢的目标发展，体现企业价值观。

2、引进高层管理人才，给予发展空间，赋予实际权利，采取外围监督的方式进行管控，不参与事务决策和具体执行，只对执行过程的绩效进行统计，对战略进程进行定时测评，对资金运作执行监督。

3、深入分析企业现状，规划品牌发展战略目标，明确发展方向，制定详细的战术发展计划，改革内部组织架构和革新运行管理制度。

4、制定详细的正负激励措施，涉及各个层面，每个单位，每个人。设立详细正规的人才选拔、培训机制和绩效考评制度，成立独立的考评机构，负责整个企业的人力资源管理，并进行监督和执行奖惩。

5、委托财务、审计，进行财务流程设计咨询，细化财务支出和财务数据管理。减少应收帐款，合理开展物流配送和库存配给，加快资金周转速度，减低财务风险。

从下至上：

1、成立市场调研机构，独立于营销部门之外，收集市场信息，统计市场反馈，深入进行消费者需求调查。寻找目标竞争对手，寻找目标顾客，参考制定营销策略和产品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活动监督机构，深入一线，监督品牌策略、制度规范的执行情况，从外至内查找企业管理的漏洞所在。

3、设立内部信息适时反馈渠道，建立信息平台，收集内部员工意见，了解内部需求，鼓励合理提议，成立职工大会，进行反向测评。

4、开展企业内、外部关系营销，减弱内部改革带来的动荡影响，增强企业内部以及相关联外部环境的聚合力。

5、活跃氛围，不时选择典型事件进行宣传，对外向内设定自我学习和监督学习要求，开设各类培训课程，形成积极向上的企业氛围，形成企業本身的学习和创新能力。

民营企业的改革，核心人物也就是老板本身。创新在走向成功的同时也代表着可能正在更快的走向泯灭。老板本人是否具有魄力和对改革后果的心理承受能力以及面对改革时清醒的思考，非常关键。如果本人不具备决策、执行能力，那必须完全借助他人力量完成，对他人的信任也是人的基本品格之一，包括对改革执行者的管理，这些都将是企业改革能否成功的关键因素。

随着改革开放的深入和市场经济的发展，鼓励私营经济，放宽政府管束已经成为国家政策的又一新篇章。而回望历史，当计划经济往市场经济转型的过度当中，一大批中、小型民营企业已经逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量。

上世纪八、九十年代，国内大部分民用消费品制造行业和流通行业，因为主要生产方式以来料加工为主，不需要自主核心技术研发，进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被民营企业迅速占据，滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。但是，随着时代的发展和进步，市场格局的改变，竞争的日趋激烈，民营企业很快就遭遇了发展的瓶颈.而民营企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的可持续性发展问题，一直绷紧着很多民营企业管理者的神经。

聘用外脑，依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景，目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是，民营企业在发展初期，因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制，多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念，用于管控企业的内部执行能力；无度的信任和放手遮盖了规范和制度，约束人的行为思想，决定人才的选拔和利益的分配；家族内的文化理念成为了企业的文化理念，而企业管理者（族长）的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。

在这里，我并不想反对家族式企业的的外在形式，家族式企业在全球并不是没有成功的案例，血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。

只是相对西方，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。

民营企业大多以发起者和创业者为核心，在发展的过程中，因为权利的逐步分散，在缺少管理规范约束监督的情况下，权利又在各个层次被放大占用，并与个人利益得到了自觉的紧密相连。同时因为没有很好的正负激励机制和远景规划，产生了消极的群体效应，导致了企业的发展受到阻挠。

另外，中国的民营企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。因为家族式管理的特性，企业往往等到外部环境的干扰和阻挠积累到一定程度，在企业内部显山露水之时，才能有所醒悟，并开始寻找创新和改革的途径。而在这个时候，企业已经沉淀了多年的问题和弊病，正在一步步加速蚕食着企业所累积的根基。

而这些都正是应证了那句老话“参天大树，风吹不舞，雨打不乱，蝼蚁虽小，却能毁之于无形”。

多数企业的领军人所发现出的问题因为受到个人视线的限制，看到的只是问题的表象，受到意识上固有习惯的影响，更多的会把问题推托于外部归因。意识是行为的指向，再加上因为急于求成，私营企业最渴求改变的大多也仅仅是企业外部活动的适应性，而忽略了企业内部和自身对环境的适应性。

中、小型民营企业的改革往往是从外部着手，一般首先期望加强的是销售环节枝叶的繁茂，挽留住意识中应有的荫绿，其次是认同补充人力催化剂，借助新鲜血液应付病体的运营之用，再其次是渴望寻找各种临时手段（如压缩成本、节省开支、裁员求效、分散投资等）支撑即将放倒休克的躯体，力求短期获得再生的活力。但是，此时的问题已经不是治标所能奏效的，而根本的是体制和领导层能力上的问题。如果没有从根本处着手，规划更清晰的发展路线，寻找更适合企业发展的管理模式，建立更完善的各种体制，肃清消极的人事因素，激发原始的创新活力，内病外治，毕竟不是长久之际。