企业创造战略管理

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一、建立持续竞争优势战略应具有系统性

所以笔者认为，竞争战略首先是系统的战略，竞争战略必须讲究系统性和整体性，一定要用系统的观念贯穿始终。

首先，从系统论的角度来讲，竞争战略本身作为一个子系统，它必然遵从“整体大于部分之和”的规律。竞争战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中来综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。同时为了实现企业战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体上考虑的，注重的是总体最优，而不是对每个部门都进行最优的资源配置。另外，竞争战略还必须注重系统间的层次性，要分清哪些属于第一层次，哪些属于第二层次，要分清主次，要考虑到竞争战略对企业各层面的指引作用。

其次，从系统论的结构功能原则来看，有三点论述是极为重要的：一是要素不变时，结构决定功能；二是结构、要素都不同则可以有相同的功能；三是同一结构可能有多种功能。结构和要素的匹配有一个辩证的组合关系，因此对于企业实际的操作来讲，找到企业成功的诸多要素是一回事，而要获得这些要素的合理组合方式，使成功成为现实，则又是一回事。具体到移动电话行业，我的任务就不仅仅是找到促使我们在这一领域取得成功的关键要素，而且还要将这些关键要素组合起来，使之发挥最大的效应。公司在成立之初，寻找解决上述问题的最优战略，最好的办法，就是使战略系统化、竞争力提高化入手。

再次，笔者认为竞争战略是具有主动进攻性质的战略组织解决方式。一般说来，竞争战略从形态上可分为两种，一种是自然的，相对稳定，循序渐进；另一种则是非常规的。我所推崇的战略竞争属于后者，在非常规中充满了变数，是主动的，充满激情的，带有强烈的主动进攻的色彩。这是竞争战略的特点。

最后，竞争战略还是一个动态的不断发展的过程，一方面是战略的内涵需要不断深化、丰富，另一方面是战略的视野也需要不断拓宽。

笔者认为，制定企业的竞争战略一定要立意高远。这如同画一幅画，虽说画家都要运用水、墨、纸、笔，而绘画水平的高下之分主要体现在立意的优劣上。这种立意还一定要在企业创业之初就明确下来。为什么首先要有竞争战略？因为做企业是从确定并实施正确的战略之日起就开始营造竞争优势的。

因此笔者认为，企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略，没有一流的战略就谈不上一流的企业。高层领导的错误决策会导致众多勤劳勇敢的员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。错误的战略决策从某种程度上讲一种犯罪，这是笔者所不愿看到的。

二、建立系统战略思维

企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。

这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。

企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。

1、在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功，中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。

2、在外部原因方面，企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。首先，企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。

三、系统战略资源创造竞争优势

资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。

拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。

比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。

据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。

华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”

第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。

任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习，这些人才回国后纷纷被委以重任。人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。

同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。这一点到今天依然是万科的核心价值之一。

难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。

正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。

四、战略落地与企业运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

参考文献

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近年来，国内外各大企业，包括一些企业战略管理专家和学者都在想方设法使企业能够持久地生存与发展。在这些时期，同时出现了许多战略和创新，特别是最近几年企业流行的核心竞争力战略，但都不能真正地为企业长远发展提供良方妙药，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。

战略为本，策略为纲。战略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；边走边想，边想边打，这是企业在运作中一直深入贯彻和身体力行的思想指南。因为要想成为一流的企业，就要有一流的战略；没有一流的战略就谈不上创建一流的企业。我们认为企业必须首先要建立正确的战略思维。