集团公司预算管理存在问题及原因分析
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摘要：我国大多数集团企业都通过预算进行企业管理，但是其应用状况却不甚理想，有以下现象：预算调整规范不严，权限设置不当；预算执行结果与考核没有挂钩，导致预算失灵等等。出现这些问题的原因是在使用过程中不够规范，对预算的流程控制也没有规范。本文主要探讨了集团预算管理、流程控制上存在的实际问题，以及分析了集团预算管理中流程控制存在问题的原因。
一、引言
随着现代财务管理的发展，企业预算管理的思路和方法不断地趋于完善和成熟，预算管理方法在实践中应用的范围延伸得更为广阔，从发达国家到发展中国家，从制造业到非制造业，从企业到非盈利组织，几乎成为所有企业公司内部管理控制的重要工具。因此，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。这些症状直接导致：在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带---资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。企业集团公司预算管理是对未来整体经营规划的总体安排，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，预算管理可以帮助企业在不同时期，实现决策层的战略构想，因此，越来越多的企业公司意识到预算管理的重要性。
二、集团预算管理、流程控制上存在的实际问题
（一）预算目标取代了集团公司的战略目标，预算管理导向不明确、目标易倒置。集团公司的预算管理应该是公司战略与经营绩效联系的工具，预算管理的目标也就是为了实现集团公司的战略目标。但是在这个过程中却经常出现很多子公司、分公司经营者只热衷于使本公司费用尽量不超过预算指标，而忽略了自己的首要职责应该使实现集团公司的战略目标的本末倒置的情况。规范、科学、标准的企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（二）预算管理方法的不完善、概念模糊、观念滞后。预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。因此，把预算管理归为财务部门的事情。而且，该集团预算管理的编制主要采取“自上而下”的方式，部分预算指标的制订存在“一刀切”、“鞭打快牛”的问题。导致部分指标的制定缺乏科学性、合理性和市场连接的紧密性，从而削弱了责任单位、个人的积极性与主动性。
（三）缺乏有效的控制制度，使得预算管理的效率低下。由于预算管理的科学性、严肃性使得在预算编制、执行和考核方面都与计划管理有很大的差别，因此在预算执行阶段，往往因为管理制度的不健全而使预算管理流于形式。预算调控制订更是常常被忽视。再加之缺乏规范的调控程序的约束，信息反馈不及时等原因，预算管理的效果就达不到。所以，为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，应必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）预算管理的考核及评价体系不合理，与业绩评价、激励机制相脱节。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。预算管理考核体系的不完善、考核工作程序的不规范、部分评价指标的不合理等削弱了子公司、分公司的经营者及员工的工作积极性，从而产生与预算管理的初衷相违背的结果。同时，缺乏相应的激励机制，难以形成员工为实现集团公司的战略目标而共同努力的氛围，从而直接影响到预算管理的成效。
（一）主要原因：管理难度大，集团放弃实行预算管理的流程控制。企业集团的预算管理是一种综合管理的系统工程，最大的特点在于“全员参与、全方位参与以及全程参与”。即预算管理的范围方面，是涉及企业各个职能部门、上下各个核算单位以及人员的全员管理；预算管理的内容方面，包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算，是全方位的管理、协调、相互平衡；预算管理的环节包括预算编制、执行、调整、监督、考核和奖惩，是需要各个管理环节紧密相扣的全过程管理。因此，全面预算管理的管理难度相对比较大。
（二）关键原因：市场可变因素多、预算不准确。企业集团的预算包括实务量预算和价值量预算。其中实务量预算包括销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等，价值量预算包括以权责发生制为基础的预算（如收入预算、费用预算等）和以收付实现制为基础的预算（如现金收支预算）。在市场经济条件下，实务量预算和价值量预算，都会受到市场可变因素变动的直接影响。因此，如何保证预算的准确性在全面预算管理过程中就变得很有难度。
（三）重要原因：编制程序和编制方法的选择是影响预算管理的流程控制水平。每个企业都有其自身不同的经营管理特点，适合采用不同的全面预算编制程序和方法。因此，所选择的全面预算管理编制程序和编制方法是否适合企业自身特点会影响到企业全面预算管理实施的水平。
（四）直接原因：严格的监督和考核，预算管理的流程控制效果的保障效果。监督和考核是集团预算管理过程中的重要环节，缺乏严格监督和考核的预算管理，是不完整、不完善的全面预算管理，管理的效果也会大打折扣。
四、结语
对于集团公司预算管理的流程控制，应该在全面执行预算管理的过程中，采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。另外，完善集团公司预算管理的流程控制的对策上，应做到：（1）树立以战略目标为导向的管理理念；（2）积极实施有效的全面预算控制机制；（3）不断完善预算的考核与奖惩机制。总之，集团公司在预算管理的流程控制方面，应树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用；要深化目标管理，预算目标制定要符合实际；加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性；落实管理制度，提高预算控制和约束力。集中精力规划好对集团预算管理流程控制的设计。这样才能全面运作好集团的财务，为企业发展注入强劲的推动力。
