企业多元化路径分析论文

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［摘要］多元化是企业发展到一定程度后欲寻求更多机会而进行的一种战略选择，大部份国内企业在多元化方面遭受了败绩。文章分析了TCL公司多元化以及其核心竞争能力，并指出了其多元化分布、行为模式以及其现存的主要问题。本文指出多元化发展应遵循路径依赖。核心能力的发展是一个动态的过程，企业在增强原有核心能力的同时应注重新的核心能力的培养，以生成新的依赖路径。

［关键词］企业多元化；核心竞争力；动态发展；路径依赖；TCL公司

核心竞争力，由美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahal-ad)和哈默尔(G.Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出。核心竞争力具有独特性、异质性、价值性等特点，它是企业获得资源、配置资源，形成并能保持竞争优势的能力。企业选择多元化或专业化的依据中重要的一点便在于是否有效地利用了企业在发展过程中所形成的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。相对而言，国内企业在进行多元化战略选择时多带有一定的盲目性，本文结合TCL企业集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。

一、案例介绍：TCL多元化的发展历程

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于广东省惠州市，分别在深圳和香港上市。TCL是典型的多元化经营企业，目前主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市场具有领先优势。

（一）TCL早期成功的多元化

1980年，TCL开始了早期的创业，初期电话机业务的成功使TCL顺利度过了资本原始积累的阶段。20世纪90年代初，TCL进行了早期的多元化，但在众多的投资中只有王牌彩电获得了重大成功。1993年，TCL将品牌拓展到电工领域，同年公司股票在深交所上市。继1996年兼并香港陆氏公司彩电项目后，TCL先后兼并河南新乡美乐彩电厂、内蒙古彩虹电视机厂、无锡市永固电视机厂。此外，公司还在越南、印度等地建立了海外分厂。

为了充分利用强大的家电营销网络，TCL进入了白色家电行业，首先是洗衣机，然后是空调、电冰箱等。TCL白色家电产品于1999年3月正式上市，当年产值突破10亿元，次年即猛增到12亿元。2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电器，成立了TCL数码科技（无锡）有限公司和TCL空调器（中山）有限公司。

面对家电行业利润明显下滑的业界形势，1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立了TCL致福电脑有限公司。1999年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业，同年信息产业集团成立，微软公司前中国区总经理吴士宏女士出任总经理。TCL把目标首先定位于低价市场，成功地跨越了价格门槛，并为自己取得了家用PC市场的先机。到2000年TCL信息产业的收入达到了20亿，在其四大产业中已位居第二。1999年3月，通过业务整合，TCL移动通信有限公司成立。通过一系列的市场行动，TCL手机2001年突破30亿元的销售额并成为通讯利润的最主要来源。

（二）近年来TCL多元化的挫折

2003年以来，TCL在多元化方面遭受了挫折。空调、白色家电拓展不利，制约了TCL进一步的扩张。而电话、电工、照明等业务，终究没能成为TCL的核心主业，反倒蚕食着彩电和手机所带来的利润。而作为TCL集团的两大支柱的手机和彩电，鼎盛的背后同样存在隐忧。2004年TCL集团并购汤姆逊和阿尔卡特的多媒体及通讯业务后一直处于亏损状态，TTE(与汤姆逊合资)业务重组也带来了刚性亏损。面对不利局面，TCL集团2005年底决定出售电气事业本部下的TCL国际电工（惠州）有限公司51%股权，卖给法国罗格朗集团；此次战略重组，还牵扯到TCL旗下三家公司。

二、TCL多元化的动因分析

TCL集团在短短的十余年时间里，经历了从专业化到多元化的发展过程。现在TCL的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工（可能放弃）四大产业群，其中电话机生产规模全球排名第三，王牌彩电的产销量占到全球的5%。TCL多元化有很强的动机，在实际中成效也是显著的。以下笔者就其多元化动机进行深入分析。

（一）分散经营风险

“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子”，20世纪90年代，家电业经过多年的发展，许多企业的单业扩张力度已经没有多少弹性了，连年的价格大战更使企业收益雪上加霜。许多家电企业在高速成长的同时，纷纷介入了多元化，以取得新的回报并分散经营风险。TCL在80年代末电话机的生产取得了丰厚的回报，但业务太过单薄，难以抗拒未来市场变化所带来的风险。TCL的决策层居安思危，果断地进行了多元化，以防范业务单一可能导致的风险。发展证明，多元化确实起到了化解经营风险的作用。

（二）消化公司过剩的资源

TCL在发展过程中，历年积存了充裕的现金流并建立起了全国性营销网络以及优秀的人力与组织管理资源。TCL要保持组织的不断成长，需消化公司过剩的资源，并在组织内部能够提供一个平台，让更多的聪明才智以及资源做更好的发挥。财务理论说明，在公司具有过剩现金流的情况下，只有在边际收益超过边际成本的情况下，理性的企业便有投资冲动。TCL在电话机以及彩电业务方面积累的现金流与营销网络使其顺利地扩张到了相邻乃至整个系统，不仅利用了过剩资本还分摊了网络成本。

（三）战略性思维

在TCL的发展过程中，其管理层的战略思维带有明显的多元化色彩，其发展过程也使其得到了彰显。当其在电话机业务上取得了重大成功后便进行了多元化，而当彩电利润日薄，行业竞争日益加剧时果断进入了白色家电与通讯产业。现阶段的“龙虎计划”宣告了TCL走多元化的决心，即未来三到五年内，开展多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，进入全球产业的前五名；家用电器、数码电子和电气产品三大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业，在国内同行业中占据领先地位。

三、TCL多元化的困境分析

2005年TCL的经营遇到了较大的困难，上文述及，公司亏损主要来自两块业务：一部分是移动通讯领域出现的重大亏损；另一部分是TTE(与汤姆逊合资)业务重组引发的较大亏损。TCL移动业务由盈转亏的大逆转，市场不景气是重要原因，但最关键因素是自身基础不扎实，没有形成核心竞争力。核心竞争力的发展是一个动态过程，由于时间的推移，原有的核心竞争力如不与时俱进，时刻为其增添新的创新内容，终究会失去其异质性与独特性，变成易被低成本模仿的能力。

在TCL的众多业务中，相对于彩电、手机和电脑等业务，电气业务关联性较低，而且规模相对较小，对集团的整体利润贡献有限的。而且战线过长，企业的各项资源大大分散，不利于支持某些重要产业的发展，特别是在某些领域难以应对行业激烈的竞争。经济学理论说明，企业的投资项目回报在到了一定限度后，便会进入边际收益递减阶段。面对困局，2005年底TCL集团将电气事业本部下的TCL国际电工（惠州）有限公司51%股权，作价10亿元卖给法国罗格朗集团；此次战略重组，还牵扯到TCL楼宇科技（惠州）有限公司、TCL工业电器（无锡）有限公司和TCL照明有限公司3家公司。TCL集团出售非核心业务，一则可变现资金，另外也可集中资源做好核心业务。

根据科斯的交易费用学说，企业取代市场是因为市场的交易费用大于企业内部的交易成本，而随着企业规模的扩大势必引起企业内部组织成本的增大，当企业的业务不能彼此协同，势必引起业务的重组或重归于市场。TCL进入了多个业务领域，组织成本的上升在近年较为突出。2004年9月TCL与阿尔卡特联姻，成立合资公司T&A，TCL冀望借此一举成为全球第七大手机厂商。然而事隔仅仅8个月，双方不得不修订合作策略，TCL通过换股方式收购阿尔卡特在T&A中的所有股权，阿尔卡特收回相关专利的使用权并支付相关费用，宣告双方初始合作策略的失利。此次事件反映出TCL在进行多元化并购中，特别是在与外资的合作中文化、组织、人事整合方面难以取得协同效应，结果引起高居不下的成本损失和巨额的亏损。

四、核心能力与多元化的路径依赖

核心能力是企业在发展过程中所形成的独特竞争优势，它是进入新兴行业的重要因素。多元化选择多是当企业原来所在的领域已没有什么发展潜力了，或是在某一行业取得成功，有足够的人力、财力、技术力量和管理能力之后，向新领域的开拓。企业选择进入新行业，必须以其具有的核心专长为基础，如果背离了其核心专长，而新的核心能力一时又无法形成，这会给未来的发展带来较大的隐患。进入新行业将动用较大的资源，稍有不慎，不仅会拖累现有产业，而且投入的资源一时也难以撤回。好的多元化有路径依赖性，它是企业现有的均衡发展下所形成的一种独特优势。普拉哈拉德和哈默认为核心能力是树根，而多元化则是树干，如果缺乏了树根的养分，多元化则会面临枯枝的危险。

韩国大宇公司拥有189个公司，跨越20多个行业，但许多业务偏离了其核心专长，并且领导者缺乏对集团的驾驭能力，由于市场的骤变，再加之企业的财力不济而最终陷入困境，企业在金融危机的冲击下解体。同样国内企业在多元化方面也屡遭败绩，如郑州百文、巨人集团、万家乐、春都集团等，当然也不乏成功的案例，如海尔同时在白色家电、黑色家电以及通讯产业生根开花。海尔的核心专长在其独特的组织文化与管理能力，而其发展的路径是电器到电子通讯，技术方面的相关性较大，而前述失败的企业则更多背离了其核心专长。本文所指的路径依赖并不排斥企业在进入其它新行业，获得了新的核心专长，产生了新的路径依赖的情况。波音对麦道的成功购并便是新核心专长与原有核心专长的共生与整合过程，前者的核心专长在民用飞机，后者的核心专长在军用飞机，两相整合的结果是新核心专长的生成。

把产品做到任何领域并且遍地开花，是TCL多元化发展的主导思想，其多元化扩张主要贯彻了两点即内部发展与外部购并。TCL的核心专长既有内生的，也有外生的。其内生的是其营销网络及其决策管理能力，而外生的则更多更反映为技术方面。内部的核心专长是其进入多元化产业的主要依据，而外生的核心专长也在内部消化与整合中发扬光大，成为新一轮的依赖路径。TCL自诞生起走的是一条通过与外部合资、合作、联盟乃至收购，以获得外部技术支持的道路。成立之初公司采取与港商合资生产“TTK”牌磁带，再后又与港商合资成立TCL通讯设备有限公司，主营生产和销售电话机，无论是技术还是生产模具都从香港引进。进入彩电行业又曾与彩虹集团、香港长城电子集团合作，借助对方的资金、技术与设备，通过自己的营销网络，建立了“王牌”彩电体系。在进入电脑市场时，TCL找到了替惠普做代工的台湾致福电脑合作并成立了TCL致福电脑有限公司。在手机的生产方面，TCL走的是一条从外部获得核心专长并内化的路径，公司先后与法国“萨基姆”“、阿尔卡特”等公司合作生产手机，并推出了自主研发的手机。由此可看出，TCL扩张带有明显的外生性，其决策与选择具有很强的路径依赖。当新的核心专长生成后，在以后的多元化发展中又会生成新的依赖路径。超级秘书网

TCL优于或异于其他家电与IT企业的是其广布全国的营销网络及管理。TCL最初在电话机营销中所形成的全国网络为其进一步的发展打下了伏笔。进入彩电行业以来，TCL加大了营销网络的投资，建立了全国彩电营销网络。TCL正是依靠其强有力、庞大的营销网络，迅速地在彩电行业站稳脚跟，并借助由此建立的网络迅速地将其新行业产品渗入。当然在TCL多元化过程中，其决策层的果断与出色的组织管理能力也发挥了重要的作用。

目前TCL公司在多元化的路径选择方面最大的问题在于新的核心能力的建立以及对现有资源整合能力的提高。同时还需对原有核心能力加大投入，以增加其持久性，长久地保持独特性与异质性以及在对抗大竞争者时的价值性。

五、结语

GE是一家在多元化方面取得巨大成功的企业，公司现总裁伊梅尔特在谈到GE公司进入新业务的时候，提出了五个条件：第一是公司必须有一定的技术基础；第二是业务本身要足够成熟；第三是能给公司提供多种赚钱的方式；第四是公司拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流。前两条反映了公司核心竞争力以及进入多元化选择时的路径依赖，本文所探讨的TCL案例正说明了这一点。20世纪90年代以来，我国进行多元化的企业很多，但取得成功的并不多，TCL在这方面是国内同类企业成功的典范。同时其发展之路也说明了企业多元化发展应遵循路径依赖，核心能力的发展是一个动态的过程，企业在增强原有核心能力的同时应注重新的核心能力的培养，以生成新的依赖路径。

［参考文献］

［1］C.K.Prahalad,G.Hamel.TheCoreCompetencyoftheCorporation［M］.HarvardBusinessReview.1990.

［2］何志毅.国有企业案例［M］.北京大学出版社,2003.

［3］秦海.制度、演化与路径依赖：制度分析综合的理论尝试［M］.中国财政经济出版社,2004.

［4］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.东陆学林,云南大学出版社,2001.