小议战略联盟企业管理

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【摘要】战略联盟是企业实现自身发展战略的一种重要方式,也是企业获取竞争优势的一种重要来源。但是战略联盟的失败率却很高,本文认为其中的一个重要原因就是联盟企业的机会主义行为。本文首先对战略联盟中机会主义行为产生的原因进行分析,在此基础上提出了防范联盟中机会主义行为的相关对策。

【关键词】战略联盟;机会主义行为

【Abstract】Strategyallianceisthatenterpriserealizesoneselfonekindofimportantwayofdevelopmentstrategy,isalsothatenterprisegainsonekindofimportantsourceofcompetitiveedge.Butstrategyalliancemissratioheight,themainbodyofabookthinkthatimportantonecauseamongthemisallianceenterpriseopportunismbehaviorbutverymuch.Thecausethatopportunismbehaviorproducesinalliancehasbroughtforwardthemainbodyofabooktostrategyfirstontheanalysisbeinginprogress,herebasiskeepingwatchthealliancemiddleopportunismbehaviorrelevancecountermeasure.

【Keywords】Strategyalliance;Opportunismbehavior

20世纪90年代以来,战略联盟得到了迅猛的发展。虽然战略联盟已经成为企业成长壮大的一种重要方式,但是战略联盟的失败率却很高。斯皮克曼等(1997)指出,根据战略联盟成绩数据预测战略联盟失败率为60%。蒋国平(2001)认为战略联盟的失败率大约在50%～60%之间。虽然理论上讲,战略联盟能在共同利益下既能避免机会主义行为和各种谈判监督成本又能避免一个企业内部化行为带来的和它的专业能力不相容或者高昂的管理费用,但是由于有限理性及契约的不完备性等原因,战略联盟中仍可能发生许多机会主义行为最终导致联盟失败。本文认为战略联盟失败的一个重要原因就是联盟中的机会主义行为。因此,对战略联盟中机会主义行为产生的原因进行分析并提出相应的治理对策显得尤为重要。

1战略联盟中机会主义行为的成因

1.1联盟企业的有限理性。

有限理性的概念最早由西蒙提出。传统经济理论中认为人是具有完全理性的,即具有无限的认知能力和计算能力,能在给定的条件下做出最优的决策。但是西蒙认为由于人们的理性受到了信息传播能力、信息传播效率及接受信息的能力等限制,人们不可能具有完全理性而只能具有有限理性。由于有限理性的存在,联盟各方都无法在事先得到他方的所有相关信息,也无法预测战略联盟中各方的行为及其后果,战略联盟的最后的收益及其分布状况也无法完全知晓。因此,战略联盟的各方在事先无法完全收集到和联盟契约安排相关的所有信息,也无法预测未来事件的各种变化从而制定有效的应对方案,也无法制定合理有效的利益分配方案以平衡各方利益激励各方的努力,从而为联盟中机会主义行为的出现留下了空间。

1.2联盟企业间信息的不对称性。

战略联盟本质上是企业间为了共同利益而结成的一种共享和协作关系,它是介于市场和企业的中间组织形态。要实现战略联盟的共同利益,联盟企业间必须进行信息的共享,只有获得信息的共享才能获得彼此的信任和通力协作。但是,很多情况下,联盟企业间不能实现信息的充分的共享。企业出于自身利益的考虑,可能不向联盟伙伴公布某些信息,甚至有可能对信息进行扭曲和修改,散播不真实的信息,信息的不对称性增加了战略联盟决策和行动的不确定性,从而导致了风险的增加,风险的增加破坏了契约的有效性,从而可能导致联盟中企业的机会主义行为。

1.3联盟合约的不完全性。

合约可以分为完全合约和不完全合约。完全合约是指准确地描述了交易在未来可能出现的所有情况,并且规定了每种情况下合约各方的权利和责任的合约。完全合约要求当事人能预见合约过程中一切可能发生的情况并事先就做好安排,同时要求缔约方自觉遵守合约的条件。在战略联盟中,联盟的各方都面对着有限理性、外在环境的不确定性和复杂性以及信息的不对称性,所以,要缔结一个包含预见联盟中出现的所有问题并事先做出完好安排的合约也是不可能的。

1.4联盟各方利益的差异性。

对于不同的企业来说,加入战略联盟的动机各有不同,如有的企业是为了共享盟友的销售渠道资源,有的则是为了获得某项关键技术,有的可能是为了获得市场方面的信息等等。企业之间利益动机的差异越大,产生机会主义行为的可能性就越大。改革开放以来,很多国内企业开始和国外企业组建战略联盟,目的是为了用自己的渠道优势来换得国外企业的先进技术,如2004年的波导公司和西门子公司的战略联盟。双方在联盟协议中规定波导公司可以全面采用西门子公司的技术,西门子公司的的手机在波导的销售渠道里销售。虽然事先规定了严格的控制机制,但是波西联盟最终还是失败了。联盟各方利益的差异性导致各方彼此动机差异,如果缺乏足够的信任,那么这样的联盟必然是会失败的。

1.5联盟监管机制的缺陷。

要使战略联盟发挥作用,必须对战略联盟进行有效的监督和管理。有效的监督和管理包括几个方面:

1.5.1成员企业的甄别。即能对加入联盟的企业进行有效的评估,包括企业的财务、技术、管理等基本情况及加入联盟的真实动机。

1.5.2签订良好协调各方利益的联盟协议。因为不同的企业加入战略联盟的动机不同,只有协调好各方的利益才能保证联盟企业能够共同努力来为联盟整体利益努力。

1.5.3进行有效的沟通和协调,确保联盟协议的实施。

1.5.4有效的监督各方的行为,及时对不合理行为进行制止并实施惩罚。虽然进行有效的监管能够尽量避免机会主义行为,但是由于有限理性和信息的不对称性等原因,做到以上几点是非常困难的。联盟监管机制的缺陷增大了联盟企业实施机会主义行为的可能性。

2防范战略联盟中机会主义行为的策略

2.1建立有效的选择机制。

Orbell和Dawes(1993)年指出,管理机会主义行为的最直接的方法是选择恰当的交易伙什,这种交易伙伴通常是趋向于对特定的任务采用合作的态度而不是采用机会主义的行为。要对联盟伙伴进行有效的选择就必须建立一定的选择标准。选择标准的建立要根据企业发起战略联盟的性质或是战略联盟的所希望达到的目标来确定,基本应当包括企业的财务状况、技术实力、管理水平、加入联盟的真实动机、合作的可能性及可信任程度等等。同时还要注意联盟企业之间资源的互补性程度。Oliver(1990)认为,较高程度的相互依赖性是战略联盟形成的一个必要条件,它为战略联盟的建立提供了合法性。战略联盟本质上是企业为了共同的利益而结成的共享和协作的组织,而资源的互补性能够加强联盟企业之间相互依赖的程度,从而有利于减少联盟企业为了自身利益而牺牲共同利益而实施机会主义行为的可能性。

2.2增强联盟企业间的相互信任。

在战略联盟中,联盟企业间的相互信任是十分重要的。Preet等(1996)研究了战略联盟伙伴关系的事后行为方式,认为信任是最重要的行为要素。Cullen等(2000)认为,企业间的相互信任和承诺是战略联盟存在的基础。企业的控制和信任是两种不同的抑制机会主义行为的方法(杨蕙馨等,2005),信任的增长甚至可以取代权利的控制(Birnbirg,1998)。

要增进联盟企业间的相互信任,必须要建立促进联盟企业间相互信任的产生机制。Zucker(1986)研究认为,战略联盟中信任的产生机制有过程型、特征型和规范型三种。因此,联盟企业可以通过建立这三种信任产生机制来增进相互间的信任:

2.2.1过程型机制的建立。过程型机制强调的是过去的行为对现时的及将来的行为有着不可磨灭的影响。长期的稳定的相互关系可以增进相互间的了解和对双方行为的可预期性,从而增进相互间的信任。过程型机制的建立首先是在联盟初期各方要真实的表现出自己的可性度并对对方给予充分的信任。这主要是联盟各方要坦诚的披露自己的相关的真实信息,例如财务实力、技术状况等,充分的表达自己的诚意和合作的意愿。其次就是在联盟发展的过程中,通过正式或者非正式的渠道来增强信息的透明度,以此来减少信息的不对称性。

2.2.2特征型机制的建立。特征型机制强调战略联盟合作各方的社会背景和公司文化越接近,他们的思维和行为模式的一致性也就越高,从而形成具有明显特征的、能够涵盖各方共享利益和策略并被各方接受的联盟文化的可能性也就越大。特征型机制的建立主要是依赖于联盟企业之间的相互沟通和交流。联盟企业间的相互沟通和交流有利于增进对文化差异的认同,增进不同文化之间的相互了解,从而促进不同差异之间的相互学习、取长补短,以此来激发联盟中成员之间相互信任。

2.2.3规范型机制的建立。规范型机制强调在联盟内建立一套阻止相互欺骗和防止机会主义行为的规范的重要性。这套机制的重点是提高欺骗的成本。提高欺诈成本的方法有很多,主要有加强联盟企业的资产专用性投资和对违反合约的行为进行有力的惩罚。专有性资产的投资将联盟各方都锁定在战略联盟里,因为一方违约其他各方都会遭受巨大的交易风险,同时违约方的专有资产的投资也会蒙受巨大损失,所以专有性资产的投资降低了联盟伙伴选择其他的合作对象的可能性,加大了违约成本,从而增加了各方为共同利益而努力的可能性。其次就对违约的行为制定严格的惩罚措施,从而加大了企业违约的成本,在违约收益和成本的权衡中,联盟企业就不会贸然的做出违约的行为。

2.3加强联盟企业间的相互沟通。

协调联盟关系最重要的一个方面就是合作伙伴之间的相互沟通。没有良好的沟通,即使是最好的关系也可能破裂。沟通可以是正式的沟通也可以是非正式的沟通。正式的沟通包括定期的会议,正式的文件、正式的汇报等。非正式的沟通包括联盟企业经理或成员之间的非工作接触等。沟通有利于增进联盟各方的相互了解,消除信息的不对称性,帮助建立联盟企业间的相互信任,从而减少机会主义行为的发生。在联盟组建之初,沟通能够增强联盟企业之间的相互了解,使得联盟各方获得相关方的必要的信息,建立初始的信任,从而为联盟组建打下基础。在联盟发展的过程中,经常的沟通能够及时的发现问题,加强联盟企业之间的协调,消除各自的分歧,同时能够增进文化上的交流、认同和学习,为良好合作创造条件。

2.4加强联盟的监督和管理。

联盟企业间信息的不对称性增加了发生机会主义行为的可能性。监督的主要作用是较少信息的不对称从而降低发生机会主义行为的可能性。同时,监督机制自身在合作伙伴身上施加了压力,可以增强合作性。要进行有效的监督首先必须建立监督的标准来规范联盟各方的权利和责任。这一标准主要是联盟合约。其次,就是要组建联盟的监管机构。监管机构包括联盟层级的董事会,同时各成员企业可以成立专门的联盟职能部门来对自己的战略联盟进行管理。最后就是要对联盟中可能出现的机会主义行为事先规定好惩罚措施。首先,这是一种威慑。其次,这也意味着如果企业实施机会主义行为,就可能面临惩罚,这就是潜在的违约成本。如果有企业实施了机会主义行为,那么联盟就要依据相关的规定实施惩罚。

3结论

随着经济全球化的发展,市场竞争日益激烈,战略联盟成为企业实现自身发展战略,获取竞争优势的一种重要的方式。尽管战略联盟有着如此重大的做用,但是战略联盟成功的概率却并不高,其中的一个重要原因就是联盟企业机会主义行为的存在。战略联盟中机会主义行为的成因主要有联盟企业的有限理性、信息的不对称性、联盟各方利益的差异性及联盟监管机制的缺陷等。因此,要有效的实施战略联盟必须采取有效的措施来防治联盟中机会主义行为的发生,这些措施主要有建立有效的选择机制、增强联盟企业间的相互信任、加强联盟企业间的相互沟通和加强对联盟的监督和管理等。

参考文献

[1]徐飞,徐立敏.战略联盟理论研究综述[J].管理评论,2003,(6):12~23