透析怎样处理上下级之间的交流困难

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在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。因此，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。本论文从管理沟通的角度，结合所研究我国企业上下级关系的实际状况，提出了在员工关系管理中如何应用有效地处理上下级之间的沟通障碍。

一、沟通的含义

《大英百科全书》对沟通的定义:沟通就是:用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、信号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒体，所从事的交换信息的方法。《韦氏大辞典》关于沟通的定义，沟通就是:“文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换。”

从以上定义我们可以看出，在沟通中，有一些因素是必不可少的，它们共同组成一次完整的沟通过程，我们可以归纳如下:

传递者:把信息传送出去的人。

信息:双方沟通的内容。

表达方式:为传递信息而采取的方法和手段，包括面对面沟通、

书面沟通、传真，电话，电子邮件等。

接受者:接受信息的人。

反馈:接受者把自己所理解的信息主动回应给传递者的过程。

跟进:传递者向接受者了解接受情况，征询意见和建议的过程。

综合以上及其他一些观点，笔者认为:沟通是指在组织内部，管理者通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标性工作。在员工关系中，沟通是管理方向员工传达信息的过程，其目的是向员工提供组织信息，加深员工及其代表对组织的问题和管理地位的理解。

二、沟通障碍分析

企业中的沟通主要以信息的有效性传递来判断沟通的保真程度。所谓的保真程度是指信息源的意图与接受者对信息理解的一致性程度。事实上，任何信息在沟通过程中都会发生或多或少的损失，也就是说，由于沟通过程中某些障碍的存在，无法绝对保证沟通的准确性和完整性。

第一种是语言障碍。语言障碍指语言表达不清，使用不当，造成理解的困难或产生歧义。有时即使是同样的字眼，对不同人而言，有不同的含义。年龄、教育程度、文化背景是三种较明显的因素，会影响到人们对语言的使用以及对字眼的定义。组织内的成员背景不同，而且由于从事不同工种的工作，必然会产生各自的“行话”或技术用语，大型的组织，如大型企业、跨国企业，其成员都是来自不同地区甚至不同国度，因此使用的字眼往往不同。fll如果我们能够知道每个人对语言的用法，那么沟通上的困难就会减少。有时谣言的传递也使组织内真实信息受到阻碍。

第二种是过滤的障碍。过滤的障碍是指在沟通过程中，往往由于“过滤作用”(filtering)，使得沟通受到很大影响。如为了让接受信息者高兴，信息传送者故意操纵信息。一些单位的负责人对上级领导喜欢说领导爱听的话，报喜不报忧，这就是在“过滤”信息了。

第三种是心理的障碍。这是指个性特征与个性倾向所造成的沟通困难。如个人与个人之间、组织与组织之间、个人与组织之间需要和动机不同，兴趣与爱好的差异，都会造成人们对同一信息的不同理解。沟通双方不和谐的心理关系，某一方或双方的人格缺陷，也会对沟通产生不良影响。

第四种是时间压力的障碍。如果接受信息者只有很短的时间理解接受的信息，他也许会误会或忽视其中一部分信息。管理者有时间的压力，因为决策是有时间限制的，时间压力会造成沟通问题。当事情被迅速处理时，正式的沟通渠道会缩短，因此有些人会被蒙在鼓里，

有时候因时间紧急，导致信息传达得不完整或模糊不清。

第五种是信息过多的障碍。管理者所接受的信息有从上面传下来的，也有从下面报上来的，也有左右单位或同事转传过来的。因为缺乏自动控制系统，所以信息往往大量涌进，使管理者一时无法掌握信息的精华，选出最重要的信息。科技的进步，使经理们通过计算机和传真可以获得大量信息，如果他们不注意处理这些信息，沟通的效能可能会受到影响。因此，管理人员不得不忽视一些信息，或只是浏览一下，这样，有时一些重要的信息可能会漏掉或出现理解错误。

第六种使组织结构和地位的障碍。由于组织结构复杂庞大，环节太多造成信息损耗和失真。有时组织内设立的各种机构和岗位，由于员工与管理者之间的地位差别，也会造成沟通上的困难。沟通的障碍和失真也可以通过表一的形式表现出来:

表一：沟通的障碍和失真

问题的来源问题的类型

信息来源过滤

编码和译码缺乏共同经验，语义不同

媒介选择术语理解不同，媒介问题

接受者选择性注意，价值判断，对信息来源缺乏信任信息超载

反馈忽视反馈

组织因素噪声，地位差异、时间压力，信息超载，网络结构

三、上下级之间的沟通障碍的消除

在管理实践中，有部分管理者不喜欢与员工勾通，用各种办法把自己与别人隔离开来。一种情况是管理者把自己放在高不可攀的位置土，故意制造种种神秘感，让员工翘首仰视，敬而远之;另一种情形就是管理者对员工颐指气使，疾言厉色，一不合自己心意，就开口训人，根本不懂得关心员工。

作为一个部门经理，如果员工总是怨声载道，那么管理者的工作是不可能做好的。解决这个问题的办法笔者以为就是提倡管理者以朋友身份同员工密切接触。

在与员工进行交流沟通过程中，公司要求管理者，向员工表明，你重视他们的意见。除此之外，还要克服下列缺点:对员工讲话妄加判断在前，有效倾听在后;在表达思想时，将注意力集中在如何叙述上而不是叙述的主题上;他人还没有叙述完就拒绝听下去;偶然听到一些情绪化词语就开始打断别人的讲话。

作为沟通的主体，个人的一些不良的沟通习惯、文化背景和情绪都会成为沟通的障碍，为了克服企业中的这些问题，笔者建议对经理们进行下面的培训:

第一、警惕信息过滤行为。信息的发出者会因为各种各样的原因，而对信息进行过滤。例如，下级在汇报工作时，会有意“忽略”一些问题，导致他的上级在听取汇报时只能了解有关工作的部分信息。公司可以要求对沟通做详细的内容准备，并由上级定期检查。

第二、避免选择性知觉。接受者也会在无意识当中对信息进行选择性接受。例如，上级可能会在听取下属的汇报时，对某个自己关心的问题特别重视，而忽略其他的一些可能也很重要的问题。避免选择性知觉的存在，并有意识地在沟通当中避免个人喜好对信息接受地影

响，对别人提供的所有信息都抱以关注和认真的态度。

第三、减少情绪影响。使自己成为情绪的主人而不是奴隶，进而再根据沟通时的具体情况，对自身情绪做出及时的调整。

第四、克服语言和文化的障碍。了解各种语言及不同区域文化的差异。以上海某公司为例，在该公司，有一半的员工都是上海市本地人，上海人有一个习惯，就是遇到本地的无论在哪里都用沪语进行口头交流，如果第三方市非上海人的话，他们还可能注意一些。公司的员工至高层下至普通员工也是同样如此。

虽然他们觉得并无任何不妥，但对于听不懂上海话的员工来说，听到天书一般的语言，很无奈也颇觉与他们有隔阂，笔者就有过类似的经历。因此在沟通交流中，建议采取几乎所有人都能听懂，不会产生歧义的语言或文字。

另外，还可以对照表二交流障碍改进举措表，看看自己还需要在哪些方面需要加强。

表二沟通障碍改进举措表

消除沟通障碍的举措经常与第一线工作人员沟通口是口否

让组织中不同层次的人或不部门的人相互了解口是口否

经常将员工集合起来开会口是口否

与员工交谈时围绕主体展开，言简意赅口是口否

与员工沟通时经常晓之以理口是口否

鼓励员工参加各种体育活动口是口否

组织结构框架富有弹性口是口否

严格执行公司的各项政策口是口否

努力消除派系斗争口是口否

四、针对不同性格的下属员工采用不同方式进行沟通

（一）主动了解下属的性格取向

为了解下属，上级可以对员工的性格进行了以下分析:

A类员工:脾气暴躁，常与人结怨者。

B类员工:自尊心极重，感情脆弱者。

C类员工:消极悲观，缺乏自信者。

D类员工:溜须拍马，阿谀奉承者。

E类员工:善于表现，急功近利者。

F类员工:郁郁寡欢，以为怀才不遇者。

（二）通过不同方式与不同性格的下级员工进行沟通

比如对于A类员工:这类员工容易情绪激动，怒气冲冲地到处“投诉”。

作为他们的领导要首先让其坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章、未经组织的，让他们把事情的经过说完，宣泄完愤怒的情绪，处于相对冷静之中时，再表明你的处理方法。领导没必要改变一个脾气暴躁的员工，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题，但经理必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，教他们学习控制自己的情绪，并强调单位不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。

B类员工:自尊心极重，感情脆弱者。

这类人多半是一些职位较低的年轻人，他们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导的几句提醒话，在他们耳中就像被老师当众责骂，心中极为不安，无形中产生一种压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行为。具有这类性格的员工，行为上往往比较拘谨，他们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到工作时诚惶诚恐，对上级说话时语调总是战战兢兢。对待这类员工，说话时措词必须小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评他们工作中的问题时，必须多顾及他们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加他们的安全感和自信心。在平时的工作中，不妨把握机会称赞他们的表现。再三地鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对他们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时应该让他们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。

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