企业完善绩效管控思考

前言：本站为你精心整理了企业完善绩效管控思考范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

【摘要】绩效管理日益成为企业提高核心竟争力、获取竟争优势的重要手段和途径。但是,在实践中却存在诸多问题,严重地削弱了人力资源管理应起的作用。本文对绩效管理中存在的的问题进行解析并提出对策。

【关键词】绩效管理;问题;对策

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,人力资源被公认为是一个组织的“第一资源”,而人力资源管理最核心的环节就是绩效管理。阿基米德说过:“给我一个支点,我就能撬动整个地球。”如果把企业比作地球,把人力资源管理比作支点,那么,绩效管理就是撬动企业的杠杆。有效的绩效管理是企业不断超越自我和达成战略目标的重要保证,是提高企业员工素质最关键一环。但是,在绩效管理的具体实践中总是存在一些问题。笔者尝试从绩效管理的各个环节来剖析所存在的问题,以此提升企业的绩效管理水平。

1绩效管理中存在的问题

有效的绩效管理是全员的,全面的,全过程的管理,它是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等四个环节构成的循环往返的过程。

1.1绩效管理认识上的问题。(一)绩效管理=绩效考评。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评,而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节,它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升,着眼于未来的发展战略。

(二)绩效管理=薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致,绩效常常只是和工资、奖金挂钩,误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上,其他形式的柔性激励,如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。

(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能,更是全员的管理,要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用,否则绩效管理就很难实现预期的目的。

1.2绩效计划的问题———目标制定不合理。绩效计划是绩效管理的第一个环节,,管理者和被管理者之间需要对工作目标和标准达成共识。但在实践中,如果组织对员工的标准定的不合理,不仅起不到激励员工的作用,还会引发员工的抵触情绪。弗罗姆的期望理论指出:激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积,当效价高,即人们的预期结果有吸引力,又有达到目标的可能性时(期望值高),激励才能起到作用,积极性才高。因此,要考虑员工个体能力,对员工的目标不能定的太高、也不能过低,才能真正激励员工,组织的绩效目标才具有可操作性。

1.3绩效评估环节的问题。

1.3.1绩效考核形式缺乏科学性。一是有的考核办法没有根据特定的工作岗位、设计相应的考核指标体系,员工之间无法体现个体差异,搞平均主义会;二是有的考核主体单一,由主管上级一人完成,主观性强,考核带有片面性;三,即使采用多维度的考核方法,但是权重分配不合理,上级评分重,员工本人、同事及其他的评分权重相对偏低,实际上考评结果就是来自上级领导的评分,因此考评结果仍然不公正。

1.3.2评价者的失误。在绩效考评中,由于考评者自身的一些问题,常常会使考评出现失误,出现偏见误差、晕轮效应误差、近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等等。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果必然影响绩效考核的信度与效度。

1.4绩效反馈环节的问题———管理过程中缺乏沟通与反馈。由于未及时进行沟通,会出现绩效计划执行上的偏差:首先,会导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差;其次,在具体实施绩效计划的过程中不能及时发现问题。因此,绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。通过沟通可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,确保绩效目标的实现。

2对策

2.1提升绩效管理理念。落实绩效管理必须先纠正认识上的误区,必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,也不只是薪酬管理,它是一个不断闭合的循环管理过程,其最根本目的是为了实现组织战略,持续不断地提高组织绩效。其次应认识到绩效管理是全员、全过程的管理,不仅仅是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

2.2注重员工参与。绩效管理应体现以人本管理的思想,管理者要尊重员工、信赖员工,将以人为本的理念运用于具体操作中,如让员工参与制定考核目标和参与绩效管理,可以消除员工对公司绩效管理的抵触情绪,调动员工积极性,将员工个人目标与组织目标有机结合起来,以帮助员工提高员工绩效,进而提高组织绩效。

2.3科学制定绩效计划。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节,是基于组织战略目标而确定的,并得到员工认可的过程,制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责,在双方认可的基础上,员工对自己的工作目标做出承诺。绩效计划的制定要科学和规范,要考虑员工个体能力,合理确定目标的难易程度,才能真正起到激励员工的作用。

2.4建立科学的绩效考核办法。一是绩效考核标准要科学,管理规程要明确,同时要具有可操作性。绩效管理的目的、内容、方式和方法、过程与程序以及管理的标准和结果运用等应作明文规定,以保障管理工作的严肃性和制度性。二是考核方法要科学合理,按照公正公平原则,采用多维度的考核方法,防止考评结果出现片面性;三,考核行为要经常化、制度化,考核结果要及时反馈,并科学运用考核结果,这样才能使考核为绩效管理服务。

2.5建立健全绩效反馈机制。所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段,其最主要的实现手段就是绩效沟通,持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在。在绩效管理循环中,首先绩效目标要由管理者和员工经过充分沟通,并达成共识,建立起彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。在绩效目标达成过程中,通过绩效沟通,可以及时纠正绩效计划执行中的偏差,保证工作按预期计划进行。因此,在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通,这是建立健全绩效反馈机制的重要保证。

3结论

绩效管理是一个系统的、动态的不断循环往返的管理过程。企业实施绩效管理必须深刻认识在绩效管理方面存在的问题,彻底改变观念,通过建立一套符合组织发展的科学、合理的绩效管理系统,使组织的绩效管理工作科学化和规范化,注重绩效管理过程中的沟通和反馈,实现组织绩效的不断提高,才能保证组织战略目标的实现,提升企业在市场竞争环境中的核心竞争能力。

【参考文献】

[1]刘蕊,如何进行绩效管理[M].北京:北京大学出版社,2003.

[2]莱曼W.波特,绩效与工作行为[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]张元,中国建设银行辽宁分行绩效管理的研究[D].大连理工大学,2008.

[4]何琪,绩效管理:走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报,2007年1月.

[5]周林,IEC公司绩效管理系统研究[D].电子科技大学,2007.