管理体制转型创新基础

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开滦集团在经历了公司制和股份制两次重大变革后，其管理体制及管理方式也随之进行调整。在完成主辅剥离、机关机构改革、三项制度改革和基层业务重组，精简企业办社会职能后，管理体制和经营机制更加协调。

但是，由于多年的思维惯性，开滦在建立现代企业制度后，其管理体制仍然滞后，企业“大而全”、“小而全”，单一生产型的弊端严重制约了企业发展，企业内部优胜劣汰的市场经济规则还没有形成，企业资源的整体优势还无从显现，阻碍了企业参与市场竞争。

在此背景下，开滦开始了专业化重组，成立了五大公司，打破了沿用50多年的以块为主、条块分割的管理体制，形成了与现代企业制度相适应的新的管理模式。

物资供销：四集中，五统一

在管理体制上，开滦集团董事长张文学非常强调物资供应和销售管理体制的改革，推进物资采购“四集中”和煤炭销售“五统一”。

所谓“四集中”就是，推行物资供销“采购、储备、配送、结算”集中管理；“五统一”就是，实行煤炭产品收购、销售、售价、计量、结算的统一，促进了产品结构调整，降低了运营成本，大大增加了销售收入。

实行以市场为导向的现代营销体制后，实现了采购成本降、储备资金减、运输费用省、经济效益增，形成了集团公司决策中心、专业化公司利润中心和生产单位成本中心的经营机制。

资金运营：以小搏大

开滦集团在规模扩张的同时，也理顺了资金管理体制。坚持外部融资与内源性融资并重，充分发挥资金杠杆的作用，集中资金办大事，少花钱多办事。对新上项目搞好分析排队，加强可行性论证，确保投资回报率。并积极尝试参股、相对控股等多种合作形式，合理规避投资风险。对内则提高经营工作的稳健能力、营运能力，保持合理的资产负债比例，加大应收账款清欠力度，减少库存资金占用，加快流动资金周转，提高资金利用效率。

同时，强化资金预算管控，提高专项资金上缴比例，集中资金办大事，保证重点业务发展的资金需求。强化企业全面风险管理，制定《全面风险管理实施意见》，加强了项目投资经济效益分析评价，强化应收预付账款管理，严格执行正常结算制度。特别是对企业并购重组、重大合资合作协议和经济合同的签署，严格执行法律审查程序，规范了经济行为，降低了法律风险。

近来，开滦集团还以资本运作为手段，从多渠道、多角度引进战略投资者，这不但体现了以资本为纽带实现以小搏大、扩大运营规模，而且，在多元化扩张中，凭借合作伙伴的各自核心能力，规避了陌生领域的风险，再造了竞争优势。

“资本运作只是手段，提高企业竞争力才是最终目的。”开滦集团业务总监、资本运营部主任张国才对记者说。

成本控制：向管理要效益

6月中旬，开滦集团总会计师张志芳在多家下属企业观摩成本管理现场经验交流会，蔚州矿业公司就是其中一家。在崔家寨矿召开的成本管理现场经验交流会上，崔家寨矿综二队和通风区介绍了推行全面成本管理工作的具体做法。向管理要效益，这是大多数成功企业的必修课，开滦集团也不例外。

开滦集团在《关于加强全面成本管理工作的指导意见》中明确指出：“全面成本管理要从企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个企业的成本环境，进而实现企业价值最大化。”降成本是关系职工责任和利益的系统工程，开滦集团在董事长张文学的倡导下，建立了横向到边、纵向到底的闭合式成本管理体系，充分调动全员降成本的积极性。按照集团公司总体成本控制目标，做到指标分解、责任落实、指标衔接、管理责任四个到位，达到“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”。