企业三阶梯管理思路
前言：本站为你精心整理了企业三阶梯管理思路范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。
一、制度管理
我们所讲的制度是广义上的制度，一言以蔽之:就是构成企业组织的全部刚性。包括了组织机构图、岗位图、人员编制、部门职责、岗位描述、责权利、纵向横向的指挥协调关系、工作流程、业务流程、标准、规章制度、守则等诸多要素。它和一般狭义上的制度—由组织制定的要求全体成员共同遵守的办事规程或行动准则—不同，前者的着眼点在于组织的构建，后者则专注于组织成员的某一类行为，如上下班考勤、物资采购。我们所讲的制度管理，是以广义的制度为对象，旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。有关制度管理的必要性，可借助对现代法治国家法制管理体系的观察来窥其一二。一方面现代法治国家作为一个组织，其法制无一不是广义上的法制，并且有着比企业组织制度更多更丰富的内容，除常见的组织机构图、岗位图、人员编制、组织章程、组织职能、办事流程、规章制度、标准外，还有各式各样的法律、法规、命令、条例、通则、细则、规则、准则、规程、规定、办法、纲要、决定、通知。另一方面现代法治国家对法制本身都有着完整而严谨的管理，譬如对其中之一的法就涵盖了法律体系的整体规划、法律的组织制定、法律的批准公布、立法过程中相关部门的指挥协调、立法与司法的监督、立法和法令的司法审查、法律的执行、立法解释、法律知识的普及、法律的修改完善及最后的废止等;离开了对法律的管理，国家的法律体系无疑会陷入法出多门，矛盾重重，漏洞百出，一团乱麻的窘境。制度管理的要点在于一严二合理。严表示在制定制度前，要用严谨求实的态度认真调查以符合实际;在制定制度时，要界定好不同制度之间及同一制度的不同条款之间的逻辑关系以衔接顺畅;在制定制度后，要严格按章办事以有法必依。
没有制度制定前的严谨求实，以想象代替现实，制定出来的制度会在现实中触礁。像某些固步自封的乡镇企业老板，不顾所属的城市子企业和乡镇母企业在员工素质和文化背景上存在的大相径庭的事实，不问可行不可行，仅凭自己的一厢情愿，将老家母企业的全套员工管理制度简单照搬进大城市，理当亲兄弟明算帐的地方模糊，理当签的合同不签，不免会引起大城市子企业中员工的激烈反对，造成员工流动率的长期居高不下。出了问题不懂得反躬自问错了没有，而是一个劲地埋怨大城市员工太小气、太斤斤计较，太难相处，委过于人，真正是错上加错，执迷不悟也!没有制度制定中的逻辑严密，如“员工手册”上己有了奖惩规定，“车间管理制度”又把它重复一遍;不只是重复，而且前言不对后语。同样是对穿拖鞋上班行为的处罚，“员工手册”_上说罚款五元，“车间管理制度”却变成口头警告，使执行的人无所适从。没有制度制定后的严格执行，心血来潮时抓一下，杀一两个鸡子给猴看;意兴阑珊时抛在一边，睁一只眼闭一只眼。心花怒放时，看见有人违反制度，顶多讲一声，该罚的不罚;心烦意乱时，碰到有人犯错，动辄严肃查处，不该罚的罚了，久而久之，制度成一纸空文。严的主题是严谨、严密、严格，而非从重从严意义上的严。治国可以有“治乱世用重典”、“从重从严从快”“严加惩处”之说，比如法国大革命把不该杀头的路易十六砍了，朱元璋为一桩贪污腐蛟案一口气杀掉成千上万的人。治国之所以需要重典，是因为当其时，社会上有数不清的盗贼、贪官，在多年的政治动乱中日己养成了无法无天、无恶不作的惯性，宽严适中的和平年代法律对他们已失去威慑力。管理企业则不然，既无“治乱世”的可能，也无“用重典”的必要。一家企业如果有了产生“乱世”的条件和发展到了“乱世”的地步，其主要原因不在于员工，而在于核心管理层，在于核心管理层的无能。解决该问题的良药决非对员工、对普通管理干部用重典所能见效。更何况在竞争激烈的市场经济环境下，也没有“乱世”企业的立足之地，我们不能设想一家“盗贼、贪官”横行的企业，还能不能叫做企业。合理表示制度管理要符合社会化大生产的规律、市场竟争的需求、人情人性、制度施行过程中的共性，或者换言之制度管理不但要符合自然之理，而且须符合人性之理。管理是什么?通俗点讲就是循着企业经营的客观之理，去理顺人、财、物之间的关系。
这非常接近于古人的无为而治，无为而治不是消极的不作为，而是“谓其循理而举事，因资而立功，推自然之势也”。何为企业经营中的客观之理?就是社会化大生产的要求、市场竞争的规律、人情人性、制度施行过程中的共性，是自然之理与人性之理的总和。事实上，稍有管理实践的人都清楚:一个企业制定出来的规章制度、业务流程如果违背了社会化大生产的要求、市场竞争的规律、人情人性、制度施行过程中的共性，不但会导致效率低下、产品质量下降、成本上升、回应客户需求的速度缓慢、消费者投诉的持续增加，而且要为员工所深恶痛绝，遭到明里暗里的抵触，无法付诸实行。相比于自然之理，对人性之理的遵循则更为重要。在如何看待人情人性的问题上，有一点显得特别重，也就是要充分理解并尊重人性中自私自爱的一面。人的自私自爱犹如食色一样是一种谁也否定不了的客观存在，乃人之天性。员工有自私自爱的天性很正常，不正常的倒是企业对员工自私自爱天性的视而不见或有意识的压制。那只能使事情变得更坏，使员工表里不一，离心离德。明智的做法应当是管理者在尊重员工自私自爱天性的基础上，将其链接到企业目标的达成上去，因势利导，顺势而为，实现企业与员工的携手共进。员工自私自爱的天性体现在制度管理上最主要的莫过于实行真正彻底的权力制衡。权力制衡早在我国盛唐时期的中央政府中，就有了一定意义上的实践。当时的朝政主要分掌在三省，即中书省管决策、尚书省管执行、门下省管审核，粗看之下这种三权分掌的治理结构与当代民主政体里的立法、司法、行政三权分立颇有几分相似，其实由于我们老祖宗的三权分掌是建立在“一言债事，一人定国”的皇权帝制之上，所以根基不稳，一切随个人的转移而转移，不可能立之于长久，与当代民主政体里的三权分立有着本质的差别。犹如李斯的法治虽严密有力，但一离开秦始皇的个性化支持，立马就土崩瓦解，烟消云散。我国盛唐时期的权力制衡是一种有限的权力制衡，不彻底的权力制衡。这种先天不足的权力制衡对华人企业至今仍有着相当的影响，像台湾企业中常见的只对老板一人负责，直属于老板的监察机构。虽然表面看，这样的监察机构与除老板之外的行政、业务部门处于一种对等平行的地位，能做到以权力制衡权力，但缘于对老板自身约束的软弱无力，而老板自身又不可能是百分之百的耳聪目明，又不可能不受企业中种种非正式渠道意见的左右，顶真碰硬的很可能由于得罪的人多，成为众矢之的，被三人成虎，众口砾金。因而监察的作用便大打折扣。这就是我要在权力制制衡前加上“真正彻底”四个字的原因所在!纵观我们对一严二合理的详细阐述，严与合理其实是制度管理中一个问题的两个方面，严不是单纯的逻辑上的形而上的严，而是从严谨求实的态度出发，内含了合理的严:合理也不是孤立的片面的合理，而是系统的逻辑的合理;只有严与合理的水乳交融与唇齿相依，才能真正被念念不忘于制度管理，成为货真价实的制度管理理念。
二、情感管理
我们所讲的情感管理，是以员工的情感为管理对象，旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其创造宽松、和谐的工作环境，增强企业亲和力。情感管理的要点在于一真二合理。所谓真，首先不等于深。看上去虽然毫无疑义，但由于真情难得，人们实际上会自觉或不自觉地把真情当深情，似乎只有深情才称得上真情，感情浅了、朴素了就不能叫真情。一个有仁爱之心的人走在街上，看到一催患白血病的小孩向人们求援，他二话没说地捐款一百;回家后屁股没坐稳便接到儿子从外地打来的电话，告诉他媳妇生了个龙凤胎，他赶紧揣上一万元，带上老伴往火车站奔。他在前后两种不同的情形下所掏出的钞票仅管相距甚远，但谁也不能认为他前面的情感假后面的情感真。其次，真是诚于中形于外的真。诚于中要求企业能做到诚心诚意，来不得半点虚伪。虚情假意或许可以骗部分员工于一时，但必不能骗全体员工于长久，假的就是假的。假的还不如没有，没有，员工至多讲某某企业缺少人情味，不值得为之出力，假的却会让受到愚弄的员工对企业加倍的恨，恨之入骨。中国企业界自作聪明，自以为能玩弄员工于股掌之上的老板俯拾皆是，但有几人能免于聪明反被聪明误的下场呢?形于外要求企业不但要有发自肺腑的真情，而且善于以员工信任的方式表现出来，使员工感到是真的。“我是真心的”，仅靠自己的嘴巴说不行，如果得不到员工的认同，还是白搭。有位老板我们姑且相信他对员工的关心是真的，他每天在办公室里摆些水果、饼干，无偿给员工吃，本来是件好事，但他生怕员工不领情，总喜欢念叨，日日讲，时不时的讲，直讲得员工们反胃，进而怀疑起他的诚意，这样的形于外实在可笑。再次，真是持之以恒的真、一视同仁的真。一个企业付出一时的真情并不难，难的是持之以恒地付出，尤其是在遇到恩将仇报的挫折后，仍旧能一以贯之的付出。外部环境复杂，林子大了什么鸟都有，不是每个员工都能以真情换真情的，你投之以桃，他可能报之以暗箭，如果你从此伤心失望，因噎废食，便前功尽弃了。不仅要对重要岗位的员工付出真情，而且对普通员工也要付出真情。真情的内容可以酌情做相应的调整，可以因岗位而异，但不能不真。对普通员工的感情不真，虚以委蛇，反过来会影响到对重要岗位员工的真情，因为岗位的重要与不重要是相对而言的，不是绝对的。其四，真假与否仅管不能用钱去衡量，但钱也少它不得。老板早上见到门卫向他敬个礼，在认真地点个头的同时送上一个真诚的微笑，不用花一分钱，理当算作对门卫的真正尊重，一点不会让员工觉得有假。但如果是老资格的质保部长生病住院了，你老板依旧两手空空地带上一大帮部长、科长、组长，去医院向病人深表关切之情，你当时的眼泪那怕像断了线的珍珠，掉在地上啪啪直响，也不会有员工相信你不是在演戏，相信你是真的。所谓合理，指的是情感管理要合符情感产生之理、情感加深之理、情感巩固之理、情感变化之理和人之常情之理。
三、创新管理
我们所讲的创新管理，是以创新活动为管理对象，旨在激活员工的创新潜能，提升企业的创新能力。创新管理的要点在于一反二合理。何为反?汉语言文学中用来形容创新的成语有革故鼎新、破旧立新、吐故纳新、推陈出新、不破不立等，这里存在着一个显而易见的共性，也就是所有的鼎新、立新、纳新，都是建立在对故、对旧、对陈、对传统的或革或破或吐或推之上，先有对故、对旧、对陈、对传统的怀疑和批判，乃至彻底的否定，再有鼎新、立新、纳新的空间。一切的故、旧、陈，固然不能说成是全盘皆错，一无是处，至少那陈年的老酒、老醋之类还是越陈越香的，但若缺少了一颗对它们的怀疑和批判之心，视一切现存的、眼前的为完美无缺与永远不朽，则肯定大错特错。世上没有绝对的永恒的真理，任何事物都是一分为二的暂时的，都是矛盾的对立统一体，都能从它的对立面、反面、侧面、另外的方面找到改革创新的可能。所以，我们的反指的是反观、反思、反问、反听、反省、反常、换位思考、换个角度看问题、襟怀坦白的批评与自我批评、反驳、反其道而行之，而非反感、造反、谋反、反悔、反复无常。老子的“反听之谓聪，内视之谓明，自胜之谓强”也有相近的意思，只有听得进各种意见，包括反对自己的意见;只有主动地解剖自己，查找自己的不足;只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不断地获得新知和新生，才算得上真正的聪明和强者。反既是创新的起点，也是创新的手段。作为起点的反，贵在持之以恒。一次适时适当的反，只能产生一次成功的创新，诞生一个相对优势的产品或一场效益显著的管理变革。但一方面新产品、新管理并不会一瞰而就，至高无上，依然有反思、反观、反问、反省的反面;另一方面市场竞争要求于企业的创新也是长期的、持之以恒的、无止境的.。如此，企业就不能毕其功于一反，而要一而三，三而再的反。每反一次，得到一个新产品，新产品接下去反，反出更新的产品，越反越新，越反越精美，越反越兴旺。这种持之以恒的反在哲学上表现为由肯定到否定，到否定之否定，至否定之否定之否定，螺旋式上升，创新中成长。活到老，否定到老，生命不息，创新不止。作为手段的反，贵在制度保障。在组织中倡导批评与自我批评无疑是一个不错的理念，但实际做起来却很难，批评别人难，自我批评更难。为什么呢?因为我们历来喜欢讲人情、讲面子，你不讲我，我怎么好意思讲你?我不讲你，你也不会讲我，所以你好我好大家好，一团和气了事;因为我们没有制度的保障，仅仅是依靠个人的主观自觉，谁又愿意自爆家丑?家丑不可外扬嘛，除非迫不得己，政治上被打倒，靠边站，不得不自我批评。作为企业创新手段的反思、反观、反问、反省也不能免俗.反自己定下的制度、自己开发的产品，既可能碍于视角，自己看不到自己的毛病，也可能限于自我手术效应，自己下不了手;反别人定下的制度、别人开发的产品，会丢不下上司、同事的脸面，创新虽好口难开呀!怎么办?只有靠制度，制度就不同了，制度是刚性的、一视同仁的、必须执行的，你不反别人，别人一样要反你;你磨磨蹭蹭不肯反自己，别人可不客气，于其被动，不如主动;靠把外部的竞争制度移植到企业内部，像在宏观的市场层面那样，在员工、岗位、部门之间，确立起鼓励竞争、鼓励反思、反观、反问、反省的制度，反得好的受奖赏，不能反不肯反的遭淘汰。制度的功效是长期的，因而以制度作保障的反也是持之以恒的。何为合理?一方面创新的产品、制度本身要合理，要合于自然之理和社会之理。譬如创新的产品的经济技术可行性如何?能否进入大批量投产?产品性价比高低?消费者到底感不感兴趣?又如创新的制度有无借创新之名，行保守之实?可操作性怎样?有无与国家的法律、法令相冲突之处?员工有什么样的反应等等?反虽然是创新的起点和手段，但反不等于创新，由反而来的产品、制度要经得起严格、严密、严谨的合理性求证，经得起市场和企业管理实践的检验才行。反与合理的合二为一，才能称得上真正的创新。另一方面对创新的管理要合理，要合于企业创新工作的规律。
何为肯定否定规律?答:任何事物内部都包含着肯定和否定两个方面的对立，肯定方面是保持事物存在的方面，否定方面是促进事物灭亡的方面。肯定和否定两方面既对立又统一，两方面相互斗争的结果，使否定方面战胜了肯定方面，取得了支配地位，事物就转化到自己的对立面，事物的性质、特征和趋势也随之变化;否定是包含肯定的否定，是事物的自我否定，不是外力的强加;辩证的否定不是一次完成的，事物的发展经过两次辩证的否定，由肯定阶段到否定阶段，再到否定之否定阶段。透过肯定否定规律看三阶梯管理(参见图示一):制度管理旨在为企业构建一个高效率的组织，情感管理旨在培养员工对制度、对企业组织的情感，着眼于维护好企业组织，两者的并驾齐驱构成了企业组织的肯定方面;创新管理旨在提升企业的创新效率，使企业不断地否定自己，超越自己，永续经营，构成了企业的否定方面。制度管理、情感管理、创新管理的对立统一构成了企业组织内肯定方面与否定方面的矛盾运动。创新管理引发的新思想、新方法、新产品源源不断地使制度管理、情感管理中那些陈旧的条条框框和坛坛罐罐得到适时的淘汰，也就是企业的否定方面战胜了肯定方面，由肯定到否定，到否定之否侧，企业因而有序中含无序，稳定中求发展，一步步地做大、做强、做长。
五、三阶梯管理是马斯洛需要论在企业管理中具体体现。
马斯洛需要论我已经有过介绍，这里有必要补充说明的是另一著名的心理学家奥德费以马斯洛的五种需要为蓝本，把人的需要简刮为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。进一步的研究表明，梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系:生存需要对应于制度管理;相互关系的需要对应于情感管理;成长发展的需要对应于创新管理(参见图示二)。制度管理以广义的制度为对象，以构建一个高效率的企业组织为目的;制度管理越严密，企业组织的效率越高，说明单位时间内的产出越多，全员劳动生产率越高;劳动生产率高了，员工的收入也水涨船高，腰包越来越鼓;腰包一鼓的直接体现则是衣食住行性需要得到满足，得到越来越充分、越来越有品质的满足。如此，l我们说制度管理的高效正好对应了企业员工的生存需要。情感管理以员工情感为对象，以培养员工对企业组织的情感为目的;情感管理内在包含了员工怎样妥善处理与企业内上下左右的关系、与客户的关系、与家庭成员的关系等;如此，我们说情感管理的宗旨正好对应了企业员工的相互关系需要。创新管理以企业创新为对象，以提升企业的创新效率，以不断地超越自己为目的;企业创新总要表现为具体员工主持或参加的创新，成功的创新既使员工尽享同事、同行的尊重和喝彩，又让员工拥有着至高无上的感觉，找到自己的价值;如此我们说创新管理的努力正好对应了企业员工的成长发展需要。
六、三阶梯管理顺应了以恩格尔系数为标杆的社会经济发展。
将恩格尔系数分成高、中、低三个等级，则相应的市场经济社会也有落后、中等、发达三个档次，我们接着发现:高位的恩格尔系数对应于生存需要和制度管理;中位的恩格尔系数对应于相互关系的需要和情感管理;低位的恩格尔系数则对应于成长发展的需要和创新管理(参见图示三)。恩格尔系数处于高位，多数居民家庭收入中(或总支出中)用来购买食物的支出所占的比例最大，其主流需要为生存的需要，它表明全社会的经济发展水平还比较落后，其主要任务在于怎样通过提高劳动生产率，增加产出去满足居民的衣食住行性需要。如此的现实需要反映在企业管理史上，势必将理论研究的注意力集中于以构建一个高效率的企业组织为己任的制度管理，也就是高位的恩格尔系数对应于落后的市场经济社会，对应于生存的主流居民需要，对应于制度管理。客观的企业管理史正是这样，其代表人物、代表作为泰罗的《科学管理原理》，法约尔的《工业和一般管理))。恩格尔系数处于中位，多数居民家庭收入中(或总支出中)用来购买食物的支出所占的比例明显下降，其主流需要为相互关系的需要，它表明全社会的经济发展水平处于中等，居民丰衣足食，其主要任务在于怎样让居民过得温馨惬意，快乐开心，有情有调。如此的现实需要反映在企业管理史上，势必将理论研究的注意力集中于以培养员工对企业组织的情感为已任的情感管理，也就是中位的恩格尔系数对应于中等的市场经济社会，对应于相互关系的主流居民需要，对应于情感管理(我们常说的小资情调可以作为这种对应关系的佐证。为什么说小资情调，而不说蓝领情调或大资情调?小资不多不少的收入水平使之既不必像低收入的蓝领那样，整天为了一日三餐而累死累活，吃饭第一，活命第一，顾不上情调;也不能像财大气粗的大资那样，满脑子的事业，满嘴的成败得失，无暇他顾。小资论钱有点小钱，衣食无忧;论时间精力多的是，远大的志向谈不上，只好寄托于卿卿我我，缠缠绵绵。“竹林七贤”之一，西晋人王戎的一段话，则更是小资情调的最好说明，虽然那年月还无所谓小资。王戎丧儿万子，山简往省之，王悲不自胜。简曰:“子立抱中物，何至于此?”王曰:“圣人忘情，最下不及情，情之所钟，正在我辈。”简服其言，更为之拗)。客观的企业管理史正是这样，其代表人物、代表州为梅奥的‘工业文明史中人的问题’，麦克雷戈的“x理论一Y理论”。一恩格尔系数处于低位，多数居民家庭收入中(或总支出中)用来购买食物的支出所占的比例降到最小，其主流需要为成长发展的需要，它表明全社会的经济发展水平已很发达，一个庞大的中产阶级宣告诞生，其主要任务在于怎样使居民张扬个性，尽现风采。如此的现实需要反映在企业管理史上，势必将理论研究的注意力集中于以提升企业的创新效率，超越自己为已任的创新管理，也就是低位的恩格尔系数对应于发达的市场经济社会或知识经济社会，对应于成长发展的主流居民需要，对应于创新管理。客观的企业管理史正是这样，创新管理方兴未艾，严格意义上的代表人物、代表作虽然没有，却可以暂用熊彼得的《经济发展理论》充当。恩格尔系数由高到低，社会经济发展水平由低到高，居民的主流需要由生存到成长发展，企业管理理论的研究由制度管理到创新管理，一步一个台阶，一共三个台阶，合在一起就是三阶梯管理。
七、三阶梯管理的应用(以企业管理咨询为例):
首先问全不全?制度管理、情感管理、创新管理三大阶梯缺一不可。其次问真不真?构成三阶梯管理的三大阶梯是不是我们所讲的制度管理、情感管理、创新管理?是否体现了一严二合理、一真二合理、一反二合理的理念?再次问顺不顺?三大管理阶梯依次梯进时是不是遵循了由制度管理，经情感管理，到创新管理的先后顺序?最后问活不活?三阶梯管理的重心以及三大管理阶梯之间围绕重心所展开的匹配，是否符合不同企业不同发展阶段或不同员工职业生涯不同时期的特点?活与匹配可说是三阶梯管理应用中的核心，为此，我虚拟了一个有着现实基础的案例供各位观摩:我先假设该虚拟企业当初是从给欧美商界巨攀们做贴牌加工起步的，做贴牌加工虽然总体上处于产业的最低端，利润率很低，但矮子里面也有将军与士兵之分，给顶尖企业做，比方说迪士尼，肯定要比给二三流企业做的要求高、利润高。这一阶段企业胜出的核心能力是快速仿制、品质管理、成本控制、交货期保证，三阶梯管理重心应放在制度管理平台上，相关的情感管理平台、创新管理平台建设要紧紧围绕制度管理平台来匹配。我继续假设该企业给欧美商界巨擎们做贴牌加工做得很顺，在积累了雄厚的资金的同时，也学到了先进的管理，提升了企业的档次。于是，自然而然地想到要另起一块炉灶:以国内市场为先导，创立自己的品牌。新公司创品牌主要靠的是广告、设计、品质和服务，既不同于单纯以广告造势，不顾品质和服务，赚一把就跑的流星式品牌，又有别于广告、设计、品质、服务加研发齐上阵的恒星式品牌，比上不足，比下有余。比只有知名度，没有美誉度的流星式品牌，它不但有知名度，而且美誉度多少有一点，影响力更持久:比知名度大、美誉度根深蒂固的恒星式品牌，它的美誉度由于缺乏研发力量的支撑，核心技术不在自己手中，因而，很容易被人家玩弄于股掌之上，知名度再大，也难逃多年的心血毁于一旦的厄运。这一阶段企业胜出的核心能力是培养和维护与顾客的亲和力，而企业与顾客间亲和力又离不开企业与员工间的亲和力，所以三阶梯管理的重心应放在情感管理上，相关的制度管理平台、创新管理平台建设要紧紧围绕情感管理平台来匹配，这一阶段的制度管理平台因而与上一阶段有着很大的不同，创新管理平台也是如此。我进一步假设该企业的创品牌之梦在经过一番凤凰涅梁后如愿以偿，并且是那种有着强大的研发力量做靠山的恒星式品牌。发展到这一步，企业胜出的核心能力是设计、研发、整合行业资源和品牌管理，其余非核心的加工制造都可以外包出去。三阶梯管理的重心应放在创新管理上，相关的制度管理平台、情感管理平台建设要紧紧围绕创新管理平台来建设，像世界一流的编辑逻辑组件生产商xi1inxCorp那样，一揽子解决。“xilinx的企业环境不仅包含了所有鼓励创新的要素，而且更是一个让人舍不得离开的环境。Xilinx的人员流动率只有溅，是硅谷人员流动率最低的公司之一‘我们发现，来我们公司的人要么只想待2到4年，要么就想待一辈子。’总裁罗兰特斯自豪地说。当你着手处理某个问题的时候，创新也就开始了。就像原本是要提高创造力，没想到结果连其他问题也一并解决了，比如减少了人员的流动。”
