企业执行力管理分析

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一、问题管理模式体现了企业对管理细节的重视

作为一个有着40多年历史的国有企业，齐鲁石化在企业管理方面有着优良的传统，形成了一套较为完善的管理体系，创造了以“信得过”活动为代表的一批叫得响的管理品牌。然而，在齐鲁石化的发展进程中也存在一些管理弊端，具体表现为：一是有些专业管理人员在工作中检查不细，指导不力，监督不严，影响装置安全生产的“低标准、老毛病、坏习惯”仍不同程度地存在于基层；二是有的基层单位对待存在的问题不够重视，整改措施制定不严格、不细致，操作人员整改不彻底，使问题没有很好地解决；三是各专业管理各自为政，缺乏有效沟通，部分单位、部门在处理与之相关问题时存在推诿、扯皮行为；四是基层的执行力不强，落实上级决策、解决实际问题效率不高、封闭性不强。这些问题已经严重影响到企业的安全稳定生产，成为阻碍企业发展的“绊脚石”。为了更好地解决企业在安全、环保、生产、技术、设备、综合管理等方面存在的问题和隐患，避免单位、部门之间的推诿、扯皮行为，使问题的处理流程清晰、责任明确、过程可控、痕迹可查、工作封闭，齐鲁石化利用信息化技术，依托企业内部局域网建立了问题管理系统，目的是将各个专业、各级管理人员日常检查、专业检查、岗位责任制检查、综合检查等一系列检查过程中发现的问题，进行流程规范，进一步明确从问题发现、责任确定、整改措施制定、整改措施实施、整改结果封闭、绩效考核等整个管理流程，做到人人有专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查。问题管理模式体现了企业对管理细节的重视，对“小问题”的抓早、抓好，利于有效防止“大危机”的爆发，为企业的风险防范提供了有效途径。此外，问题管理机制的引入，从领导、制度等层面体现了企业对员工解决问题能力的信任，促使员工转变回避问题、不敢提问题的消极态度，促使员工大胆挖掘问题、积极参与解决问题。

二、挖掘问题、表达问题、解决问题是问题管理的三要素

（一）问题管理就是借助问题优化管理

齐鲁石化实施的问题管理，是一种以发现问题为切入点，以解决问题为导向，依靠信息化方法和流程化控制，科学运用考核激励机制，以促进企业实现问题的封闭管理和有效提升基层执行力的管理模式。可以说，问题管理就是借助问题优化管理。挖掘问题、表达问题、解决问题是问题管理的三要素。其中，挖掘问题包括发现问题、分析问题和界定问题，解决问题包括制定解决方案、实施解决方案和跟踪反馈，表达问题不是独立的环节，而是体现和融入到挖掘问题和解决问题的每一个环节之中。企业的问题普遍存在，每个人都能发现一些零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易，所以，以系统的视角、专业的方法、追根问底的精神来“挖掘问题”是问题管理的首要环节。由于发现问题的人通常没有解决问题的权力和能力，而有相应权力和能力的人并不一定对问题有准确的认识，因此，适当地表达问题并设法让管理者接受解决问题的方案比发现问题更为重要。解决问题的关键在于及时有效地实施制定的问题解决方案，并通过跟踪反馈问题的解决情况，实现问题的封闭管理。问题管理的顺利实施还需要科学的考核激励机制作保障。

（二）问题管理的特点

齐鲁石化的问题管理是借助信息化的“问题管理平台”实现的。所谓问题管理平台，是指按照“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”的思路，利用信息化技术和办公自动化网络开发的一套问题管理系统。该系统将问题管理的所有环节（包括发现问题、分析和界定问题、制定解决方案、实施解决方案和跟踪反馈）统统纳入一张问题表单，问题表单通过办公自动化网络在与问题相关的单位、部门和岗位人员间流转，最终实现问题的封闭管理。开发使用问题管理系统是一种新的管理思维，实现了问题管理的流程化、可控制，使繁琐低效的管理变得简单有效。问题管理有以下几个特点：1.防范问题演化为危机；2.以防为主、防消结合；3.借助问题优化管理；4.发现和解决关键问题，过滤假问题，解决真问题；5.跨专业、跨部门地分析和解决问题，打通专业管理之间或部门之间的鸿沟。

三、问题管理的主要做法

齐鲁石化实行问题管理的目标非常明确，就是要借助问题的发现和解决来优化管理。公司通过完善制度建设、搭建问题管理平台和强化流程控制等一系列措施，把重心放在一线，把工夫下在现场，使问题管理发挥了实实在在的作用。

（一）完善制度建设，制定问题管理办法

齐鲁石化各单位按照企业规章建设的要求，制定了符合本单位生产管理工作实际、可操作性较强的问题管理办法，阐述了问题的定义、来源、分类和性质，明确了问题管理的职责分工、工作流程、日常管理与考核，确保问题管理工作的制度化、规范化，提高了员工的执行力，使问题管理有章可循，基础管理得到进一步强化。各单位制定的问题管理办法规定，企业管理部门是问题管理系统的主管部门，负责构建问题管理平台，制定问题管理办法，落实日常管理和考核；信息管理部门负责问题管理平台的技术支持和日常维护；机关部门和基层车间的主要负责人是问题管理的主管者，负责本单位问题责任人的确定，组织并监督问题整改措施的制定和落实；机关部门和基层车间都要指定问题管理员，问题管理员负责本单位、本专业查出问题的、整改要求的提出和整改情况的验收等工作。问题管理办法对基层单位发现问题的数量、问题整改率、问题重复率、整改优秀率、整改措施落实等情况以及相应的考核措施都做出了明确规定。

（二）运用信息技术，搭建问题管理平台

要实现问题管理的流程化、可控制，必须建立一个科学合理、操作简便、全员参与的问题管理平台。齐鲁石化各单位利用现有的局域网、办公自动化系统、部门网页等多种交互式信息技术搭建了问题管理平台。齐鲁石化烯烃厂的问题管理系统依托该厂QHSE管理体系办公自动化系统（简称msoa系统）运行，属于msoa系统表单管理的组成部分，全厂注册用户均可使用并能浏览问题管理的整个过程。该系统由厂级和车间级两种问题表单组成，前者适用于解决涉及两个以上单位或部门的问题，问题流向分为：一是机关部门发现并需要基层车间整改的问题，二是基层车间提出并需要机关部门解决的问题。后者适用于解决某个基层车间内部存在的问题，也采用解决问题的双向通道模式。这种问题管理平台的架构设计是基于“层级”管理的考虑，有利于明确管理职责、提高解决问题的效率。齐鲁石化塑料厂在内部局域网主页增设了“问题管理”栏目作为管理平台。该管理平台由问题录入时间、问题单位、问题描述、完成时限、整改措施、完成时间、责任部门、重复问题、整改评价组成，将各专业日常检查、月度检查、公司岗检全部包括在其中，使问题管理更加丰富和规范。同时，将“问题描述”和“整改措施”两个栏目的字体设计成蓝、黑两种颜色，字体颜色能够自动转换，即“问题描述”最初为蓝色字体，问题得到整改后，字体颜色自动转换成黑色，使问题整改情况一目了然，做到了简洁、清晰、易于操作。通过问题管理平台，从发现问题到问责、整改再到检查考核，实现了闭环管理，每一个问题都能够得到及时处理。各单位的问题管理平台尽管在形式上存在一定的区别，但在功能上是一致的。

（三）强化流程控制，实现问题封闭管理

齐鲁石化以解决“低、老、坏”问题为目标，以绩效考核为手段，与“我要安全”主题活动紧密结合，充分发挥问题管理平台作用，较好地解决了企业存在的问题。

1.发现问题———瞄准“低、老、坏”

实行问题管理的前提是能够及时发现问题，为此，齐鲁石化提出了“发现不了问题是最大的问题”的理念，积极发动干部员工瞄准工作中的“低、老、坏”现象，深入装置现场发掘问题，不同单位、部门打破界限、通力协作，集思广益、群策群力解决问题，消除了大量制约安全生产的瓶颈和隐患。特别是2009年公司春季大检修期间，由于乙烯等多套生产装置经历了4年以上的长周期运转，检修任务重、难度大、标准高、时间紧，为了实现检修“○、一、一”目标，确保完成公司全年生产任务，各生产厂从厂长到基层操作员，天天紧靠检修现场，瞪大眼睛查隐患、找问题，最大限度将影响检修质量和进度的“低、老、坏”问题予以曝光，努力将事故隐患消除在萌芽状态。以公司橡胶厂为例，在装置检修开始短短3天时间之内，就发现作业隐患100多项。为推动集团公司“我要安全”活动的深入开展，齐鲁石化紧密结合问题管理，从2008年12月份开始组织开展了“HSE督察”活动，并将其作为“我要安全”活动的一项重要内容来抓。公司专门成立了HSE督察室，抽调业务精、责任心强的专业技术人员，配备了相应的器材设备，每天进入公司各生产装置现场进行HSE督察，对发现的“人的不安全行为”、“物的不安全状态”以及各种管理缺陷，及时与责任单位进行充分沟通，提出整改要求，并将问题描述、沟通结果、整改要求等编写成《HSE督察通报》，并于次日通过办公自动化网络在全公司范围内通报，对所有单位进行警示教育，以避免类似问题在其他单位再次发生。各生产厂及其下属的生产车间按照公司模式也都建立了内部的HSE督察体系。为了强化全员、全过程、全方位、全天候的安全监督，进一步落实安全生产责任制，齐鲁石化在全体员工中积极开展“HSE督察”活动。烯烃厂充分发挥问题管理平台作用，设计开发了《HSE观察问题整改单》，全厂员工在现场作业活动中通过HSE观察发现的不安全行为、不安全状态或未遂事件，都可以从网上填写这个表单，由安全环保部门审核后发给相关责任单位进行处理。通过与问题管理有机结合，HSE观察活动的流程更加通畅，问题解决更加快捷，对于培养员工自觉的安全行为习惯和克服“三违”陋习起到了良好的促进作用。2009年烯烃厂员工共填写《HSE观察问题整改单》5890张，问题得到解决的有5489张，解决率达到93.2%。

2.分析问题———力求责任明确、整改措施到位

问题发现以后，正确地分析问题发生的原因，进而明确问题的责任人并由其制定切实可行的整改措施，是问题管理的关键环节。在问题管理的流程中，问题的发现人起草问题管理表单，填写问题的来源、种类、性质、问题内容、整改时间和要求，初步选择责任单位，并将问题表单发给所在单位负责人审核。问题提出人所在单位负责人对问题表单进行审核，有权对问题进行修改、撤销；确认责任单位后，可以选择是否需要经过上级领导审批，也可以直接将问题表单发给责任单位负责人处理。责任单位负责人根据问题的性质和内部分工确认本单位问题责任人，将问题表单发给问题责任人处理，同时可以设定即时提醒的人员和频率；问题责任人分析问题产生的原因，制定切实可行的整改措施，并将以上内容填写在问题表单上发给问题提出人审核。问题提出人对问题责任人的原因分析和整改措施进行审核确认，在问题表单上签署意见后发回问题责任人实施。

3.解决问题———强调时效性、有效性、封闭性

齐鲁石化在实行问题管理过程中特别强调解决问题的效率和效果，对相关责任单位、部门解决问题的时限做出了硬性规定，并要求问题发现人对问题整改效果进行检查确认。整改措施得到问题提出人确认后，问题责任人要按照规定的时限要求对问题进行整改。问题整改完毕后填写问题表单并返回问题提出人，问题提出人对问题的整改情况进行验收，在表单上出具验收结论，问题处理流程结束。对于条件不具备或暂时不能整改的问题，由责任单位进行原因分析，经相关管理部门论证后，列为遗留问题，按照隐患进行管理。

4.监督考核———做到严考核、硬兑现

为使问题管理系统发挥积极作用，齐鲁石化将问题管理纳入全员绩效考核体系，由专业考核部门对问题的处理时间、整改完成率以及整改效果等情况进行监督考核，并与被考核单位月度绩效工资挂钩兑现。为了进一步提升基层的执行力，使HSE督察工作真正落到实处，公司特别加强了对各单位整改情况的检查考核力度。2009年4月份，某生产厂因为问题整改不到位，被扣罚了1万元绩效工资。各单位根据不同车间、部门的工作性质和工作强度，在问题管理办法中明确规定了必须通过问题管理系统的问题数量，以督促基层有效地使用问题管理系统。如胜利炼油厂要求基层车间管理人员每天必须至少发现1个问题并录入问题管理系统，问题数量每少1个扣奖10元。为了避免出现凑问题数量而不重视问题质量的情况，防止管理人员敷衍了事，胜利炼油厂、热电厂等单位要求各专业管理部门和基层单位每月必须评选“本月最有价值的问题”和“本月最敷衍的问题”，被评选为厂最有价值的问题每项奖励50元，最敷衍的问题每项扣奖20元。对于工作不深入、标准不高、弄虚作假、敷衍了事，而实际工作中存在问题较多的单位则加倍扣奖。除了考核扣奖之外，齐鲁石化各单位还注意发挥正激励对问题管理的促进作用。储运厂积极鼓励基层车间对存在问题的自查自改，在《绩效考核办法》中专门设立了激励分数[激励分数=3×（基层车间自查问题考核分-考核部门对基层车间专业扣分）/考核部门对基层车间专业扣分]，基层车间主动发现问题越多，其绩效考核得分越高，从而调动了基层车间主动发现、解决问题的积极性。

5.深化应用———发挥深层次作用

齐鲁石化注重发挥问题管理平台深层次的作用，努力提升企业管理水平。各单位建立的问题管理系统具有强大的分类存储和查询统计功能，经过一段时间的运行，就成为便捷的资料库，为加强考核工作、摸索问题发生的规律、分析常见问题的根源和实现问题的预防提供了依据。有了准确的统计结果，就能够有针对性地解决和预防问题。例如，储运厂企管部门每月都要编制问题统计分析报告，深入分析本单位存在的问题，按照ABCD（A类问题：由于人的因素发生的问题，如违章违纪、管理不严、操作不当发生的问题；B类问题：由于制度因素发生的问题，如制度不全、不科学等；C类问题：由于物的状态发生的问题，如设备老化等；D类问题：由于自然因素或环境变化等不可控因素发生的问题）分类处理,并以此为依据，向厂部提出改进管理的意见和建议。此外，齐鲁石化还把问题管理与全员合理化建议活动有机结合起来，积极发动广大员工针对本单位存在的问题，提出有利于安全生产、节能降耗、降本增效、和谐稳定等的合理化建议。同时，采取有效的激励措施，通过开展评选“我要安全”活动“金点子”、“优化生产降本增效”合理化建议以及“我为检修献一计”等活动，极大地调动了员工参与合理化建议活动的积极性和创造性。

在问题管理的运行过程中，必须抓好以下几个重要环节。一是要提高发现问题的针对性，做到“真正发现问题和发现真正问题”；二是要确保问题的处理流程得到封闭，以提升基层单位、员工的执行力；三是要建立健全相应的考核激励机制，实现“用制度管人、按程序办事”；四是要把问题管理与企业的各项工作有机结合，充分发挥管理平台优势，促进企业管理水平的提升。齐鲁石化正是牢牢把握住了这几个环节，使问题管理切实发挥了实实在在的作用。