电力企业管理研究(4篇)
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随着电力业的深化发展，电力企业的技术能力及生存能力得到了很大提升，已越来越适应我国经济的市场化，但电力企业的管理依然存在一些问题，需要采取合理的管理措施进行解决，本文就电力企业管理的现状进行了分析，并提出合理的管理对策，以提升电力企业的管理能力，促进电力企业长远健康的发展。
一、电力企业中的管理现状
1.电力企业的绩效管理现状。
在电力企业中，绩效管理是重要的管理环节，诸多电力企业形成了良好的管理经验及模式，并获得了良好的成效，如有的电力企业构建了机组生产管理及实时数据的信息系统，还有的电力企业建立了目标导向、个人绩效、组织绩效、月绩效及年绩效等相互关联的绩效管理机制，但多数电力企业所实施的绩效管理，未达到预期目的及效果，绩效管理还存有一些问题，在长期的计划经济下，有些电力企业深受重生产及轻管理思想影响，绩效管理未发挥出应有作用，还有些电力企业没有形成绩效管理文化，重视了电力生产的可靠安全性，却忽视了企业最大价值追求及权责分明文化，有些企业员工在绩效管理方面的认识不足，把绩效管理与绩效考核相等同，原铁饭碗的不存在，让企业员工存在抵触的情绪。
2.电力企业的财务管理现状。
在社会经济发展中，我国的电力企业长期处在垄断的地位，电力企业的管理多将精力放在生产与安全管理方面，对经济效益的重视程度不够，财务管理及内部控制方面的重视程度也不够，这使得电力企业的财务管理能力并不强，未有效发挥财务管理的作用，内部控制意识也较为薄弱。财务预算管理较为粗放，还未形成科学合理的体系。同时，财务信息化方面的建设也较欠缺，尚处在起步阶段，电力资源还无法实现有效的信息共享，还需要进一步完善财务管理的数字化建设，以实现财务管理的信息化。
3.电力企业中的民主管理现状。
随着我国改革的深化发展，电力企业的民主建设加快，民主管理更为科学，但依然有些不足之处，民主管理中的职工作用未得到充分发挥，一些电力企业的职工代表大会形同虚设，没有发挥应有作用，职工的民主述求渠道并不通畅，原来企业的局域网上设有职工论坛，但坚持不足，现在越来越少，唯一的职工述求渠道被堵死，这是电力企业领导人对民主管理认识不到位造成的。电力企业职工的民主监督作用也在逐步减弱，有些企业的民主评议并未延伸至各基层的领导，其民主评议范围小。
4.电力企业管理中的安全管理现状。
随着我国电力生产的安全管理不断发展，电力企业已形成严格规范的管理程序，在电力作业中，也有严格安全技术及安全组织措施方面的保障，电力企业对安全教育方面也是非常重视的，但电力生产过程中，仍有安全事故出现。安全事故不断出现的原因是电力企业对安全规程的掌握较好，但安全规程的执行力较差。电力企业的员工结构膨胀，存在大量的临时工及农民工，这使得电力人员结构较为复杂，临时工及农民工的安全知识水平受到限制。再加上安全教育的内容及形式单一枯燥，使得企业人员缺乏学习的兴趣，安全教育的效果并不理想。
二、加强电力企业管理的对策
1.加强电力企业中绩效管理的对策。
要加强电力企业的整体管理水平，绩效管理能力的提升是不可或缺的，要提升绩效管理水平，需要从下列方面着手：一是加强电力企业的文化建设，完善绩效管理的长效机制。企业文化了引导企业员工的思想观念，并作用在企业员工行动当中，以提升员工对电力企业制度接受力及执行力，可以说，绩效管理和电力企业文化之间是息息相关的，通过高绩效文化氛围的营造，让企业员工从价值观及行为上有效认同企业的绩效管理，使绩效管理形成一种管理常态；二是组建科学的绩效管理机制。在电力绩效管理机制的建设中，依据企业本身特点及管理现状等，构建起员工、部门及组织三层面的电力绩效管理机制，绩效管理的组织层面，可通过绩效管理结果不断学习，了解企业绩效的指标及战略目标之间的因果关联，并不断改进企业战略规划，提升绩效管理的效率。绩效的部门层面可依据组织战略，自上而下实施分解及落实，明确关键绩效及领域角色，有力支持企业组织绩效。绩效的个人层面，可对绩效继续分解，有效落实至每个岗位上，依据各岗位特点来支持部门绩效；三是加强电力绩效管理评价法的科学性。在企业绩效管理中，绩效评价法较多，主要有关键事件法、360°评价法、平衡计分卡法以及目标管理法等，在绩效评价中，根据企业绩效理念、发展战略及绩效系统等，选择合理的绩效评价法，注意单一评价法的片面性，可多种评价法进行有效组合来评价，以有效提升绩效管理的能力。
2.加强电力企业中财务管理的对策。
在电力企业管理中，财务管理是管理的重中之重，要提升企业的财务管理能力，首先，需要增强企业的内部控制意识，营造良好的企业内部责任环境，让企业在诚信原则、管理哲学及道德价值观的作用下实施内部管理工作，并有效认识内部控制的作用，企业从被动接受财务管理向主动财务管理转化，树立现代化财务管理观，避免重核算及轻财务管理的管理现象，并成立专门评价的小组，加强内控运行效率的评价，找出内控不足，采取合理的管理措施进行改进，以实现企业的组织目标；其次，加强企业全面的预算管理，全面的预算管理是现代企业发展的自身要求，要提升财务管理的能力，需要大力实施全面的预算管理，让财务处于精细化管理中，有效反映电力企业经营的成果，并提供有效的财务信息，加强预算体系的完善，可充分发挥人本文化，缓解企业员工抵制情绪，激发员工工作的积极性；再者，强化财务管理的信息化建设，将新财务管理观及信息技术进行结合，加强管理软件的开发操作，完善信息平台建设，让企业资金及财务管理得到有效监测，发现财务问题，可及时采取管理措施进行解决，为企业财务的集约化管理奠定基础。
3.加强电力企业中民主管理的对策。
在企业管理中，民主管理是重要的组成部分，要加强企业管理的能力，需要提升民主管理的能力，电力企业要认识到民主管理的重要性，有效发挥企业党组织的作用，坚持企业职工的主人翁地位，企业领导要尊重职工的主人翁地位，并摆正位置，有效接受职工监督，加强企业职工的培训，有效激发企业员工主人翁的精神。员工要关心企业发展，要求社会保障及就业，并不断学习，提升自身技术文化素质，增强企业参与意识，自觉维护电力企业利益，尽责尽职完成企业任务，企业工会依据工会法及劳动法等，有效维护员工合法性权益，在人本理念下，充分发挥民主管理的作用。
4.加强电力企业中安全管理的对策。
在企业的安全管理中，安全教育是预防安全事故的一个有效方法，要提升电力企业中的安全管理能力，可加强企业员工的安全教育意识，可用人性化方法增强员工安全意识，从员工实际需求出发，灌输员工安全意识，形成安全思想。在安全管理培训工作中，为了提高企业员工学习的兴趣，可采取现代化的教育手段，对教育形式及内容进行丰富，如网上教学、动画技术、多媒体技术及互动游戏等方式，让安全教育培训工作更具有吸引力，以加强企业员工安全知识水平及管理素养，从而提升企业的安全管理能力。
三、结语
在现代经济发展下，电力企业要想获得良好社会及经济效益，有效适应现代市场经济形势，需要不断提升企业的管理能力，尤其是财务、绩效及安全管理等方面的能力，以增强企业抵抗风险的能力，让电力企业的管理更为民主科学合理，有效促进电力企业良好长久的发展。
作者：韩珍 乔卫国 张炜 张萌 单位：国网河南省电力公司洛阳供电公司
第二篇：供电公司内部利润在企业管理中的应用
推行内部利润考核是近两年北京市电力公司为强化企业管理的一项重要措施，主要通过统一内部购电价实行成本有效传导，建立内部模拟利润考核机制，从而营造可比的内部模拟市场环境，强调“投入产出”效益，综合反映各区域供电公司对公司整体经营业绩的贡献程度，促进区域供电公司盈利能力、经营效益和管理水平的全面提高，最终实现公司整体经营效益水平的稳步提升，并立足长远增强公司可持续发展能力。
一、内部利润考核模型
供电公司内部利润＝营业收入净额－营业总成本－营业税金及附加－财务费用＋营业外收支净额营业收入净额＝110kV及以下售电收入净额＋220kV售电服务收入＋其他业务收入营业总成本＝内部购电成本＋输配电成本＋其他业务支出营业税金及附加＝（110kV及以下售电收入净额-110kV及以下购电成本）×0.17×5.5%财务费用＝供电公司上年末固定资产比重×全口径财务费用营业外收支净额＝营业外收入-营业外支出
二、内部利润考核范围
内部利润考核对象为北京市电力公司所属16家供电公司。十六家区域供电公司主要承担着公司110KV及以下电力销售业务，是公司售电收入的主要来源，业务管理、生产资源较为一致，业务结构相对比较完整，存在较高的可比性，作为内部利润单位考核，具有较强的可操作性，能够实现经营压力有效传导。
三、内部利润考核原则
1.合理引导原则
通过对内部利润各要素的管理，将财务资源占用和效益贡献合理衔接，有效引导各供电公司注重成本投入和效益产出，进一步提高经营意识和效益、效率意识，对内部利润考核采取双值激励考核，由预算值和目标值两个子指标构成，即根据国家电网公司下达的各项经营考核指标确定的预算值和按照投入产出及标准成本管理要求设定的目标值，完成预算值可得指标基准分10分，增长3%及以上，加2分，增长2%至3%，加1分，增长1%至2%，加0.5分。
2.相对公平原则
一是将220KV及以上线损成本、各生产单位的输配电成本进行合理分摊，设立统一的内部购电价格，建立相对公平公正的交易平台，客观评价供电公司的购电成本。二是剔除接收用户资产对折旧、财务费用的影响，合理评价供电公司的能动成本。三是在收入中适当考虑个别单位220KV售电服务收入贡献。
3.紧密相关原则
一是与各供电公司的管理职责高度相关，全面衡量供电公司的各项收入和成本水平。二是与各供电公司售电量、售电均价、线损及资产等重点经营要素紧密关联，如实反映各供电公司的经营情况。三是与公司年度指标变化联动，体现公司整体经营形势影响。
四、内部利润考核优势及特点
1.与公司当前的管理布局相符
不改变现有的集约化管理模式，同时体现增利减亏的效益意识，通过各供电公司实际内部模拟利润实际完成与预算值的比较，能够反映当年管理效益，且这种效益意识与公司“公转”要求保持一致。
2.价格统一、便于管理
各供电公司范围内实行统一的内部模拟购电价，即真实体现了公司为实现供电公司环节电力销售所付出的公共成本，又客观评价了各供电公司实际的电力销售毛利水平。
3.覆盖全面、重点突出
各管理要素全面覆盖供电公司的生产经营各环节，其核心要素集中在售电量、线损、售电均价和输配电成本等方面，兼顾个别单位的220KV售电服务贡献，实现各因素有机联动，体现了收入与成本的综合效益，便于各供电公司把握管控重点，全面提高效益水平。
4.横向可比性较强
突出各供电公司可比的利润贡献，有利于营造“赶、比、超”的竞争氛围，强化各供电公司的经营管理意识和效益意识。
五、内部利润考核取得的成效
朝阳供电公司营销、生产等各专业不断摸索总结，采取了一系列具体有效的措施，抓好影响概念利润关键因素、关键部位和关键环节的控制。
1.建立制度机制保障体系
为更好地实施内部利润综合考核，加强其过程控制及刚性执行，朝阳供电公司在建设内部利润有效管理“责任链”上下功夫，将关键经营指标分解至各职能管理部门，细化落实管理责任，实现经营压力有效传导，朝阳供电公司制定了《内部利润考核实施细则》。
2.组织机构保障体系建设
公司成立了以总经理、党委书记任组长的内部利润考核工作领导小组，下设增供扩销、降损增效、电费回收、成本控制及管理提升等5个工作小组，并明确各职能管理部门的职责，强化过程管控。公司要求各部室以内部利润经营目标为核心，结合自身实际工作情况，将内部利润管理实现实时动态化，提升公司精益化管理水平。发展策划部作为公司生产经营综合管理部室，建立内部利润指标预警制度，以专栏、网页及通报等方式，定期内部利润完成进度；营销部、运维检修部作为公司生产、营销专业管理部室，负责售电量、售电均价、线损率以及成本等基础指标管理，通过指标异常经营诊断分析，及时查找原因，制度提升措施，强化指标的过程控制。
3.增供扩销举措实施
营销部门在加强报装接电管理的基础上，进一步规范优化业扩流程，严格把控业扩报装关键环节工作质量和工作时限，突出加快报装接电速度及接电容量，实现用户早用电，公司效益早体现。同时积极推广能源替代项目，扩大电力销售市场，积极宣传推广蓄能空调、热泵项目，增加公司售电量。实施以电代煤、以电代气和以电代油等电能替代项目。
4.降损增效举措实施
分解售电量指标，使营销各个部门都成为全年售电量指标管控的重要环节。同时完善公司内部考核指标体系，来加强抄表质量的管理，用技术手段约束人员行为，杜绝抄表质量引发的电量遗失。加大数据库的作用，堵住电量丢失的漏洞。
5.合理分工实现财务与业务之间的协同融合
通过管理工作标准的制定，并以同业对标为抓手，积极协同业务部门，将财务工作延伸到业务源头。运用ERP综合信息管理系统及财务管控系统对接来实现财务与业务之间的融合。明确营销、运维检修、调控、基建等各部门工作职责，所有经营重点、要素紧密关联，层层推进，确保支撑内部利润的实现体系。
六、内部利润考核管理难点
1.对公司整体利润目标调控提出更高要求
公司的利润指标是国家电网公司的一项核心考核指标，但国家电网公司目前并不以“利润最大化”为最终目标，而是综合考核可控成本、经济增加值等各项经营指标。内部模拟利润考核模式对公司整体利润目标调控难度进一步加大，主要体现在：国网公司利润等指标调整如何内部消化；对供电公司的利润控制，给年底最终整体调控带来不便；对供电公司的内部利润考核与可控成本考核存在一定程度上的矛盾。
2.对供电公司内部管理的广度和深度提出更高要求
内部模拟利润考核模式涉及收入、成本诸多要素，并受宏观经济影响和公司经营情况变化影响，需在年内多次调整。管控要素多、调控频繁，对供电公司内部管理提出挑战，需要供电公司在营销、生产各环节进一步拓宽管理的广度和深度，并保持整体的协调性和步调的一致性。
3.公司整体管理水平和管理手段有待进一步加强
一是深入研究投资与产出关系，综合考虑公司资产总额、收入、利润等水平，统筹规划公司投资规模，注重投入产出效益；二是强化项目过程管理；三是加强专项成本预算管理；四是进一步细化收入管理，特别是加强对售电量、售电均价、交叉供电、卡表返还电量等收入要素的精细化管理。
七、结语
朝阳供电公司各专业围绕内部利润考核的核心要义，树立“投入产出”意识，充分发挥联动效应，以考核促管理，结合自身实际，将内部利润考核确定为经营考核指标之一，并纳入全员绩效考核指标体系，与员工绩效工资相挂钩，调动公司营销、财务、生产运行、人力资源等各环节协同协作，实现指标的动态管控，确保今年89178万元内部利润目标值的实现。以实现内部利润增长为目标带动全盘工作的提升，不断提高公司的管理效率和经营效益，利用优势资源打造企业的可持续性发展。
作者：张晋雪 单位：国网北京市电力公司朝阳供电公司
第三篇：电力工程公司企业管理地图研究
中国电力建设工程咨询有限公司(简称CPCEC)业务主要涉及发电工程、送变电工程、新能源工程的勘测、设计及工程总承包。CPCEC通过电力行业有关价值链分析、企业价值链分析,结合行业规程规范要求，梳理企业的业务流程和职能管理流程(类似地图上的道路、河流)，梳理企业的业务管理和职能管理板块(类似地图上的行政区划)，站在企业整体管理视角，以企业战略管理统领全局，建立了工程公司的企业管理地图。
1企业在电力行业价值链上的定位
“价值链”(ValueChain)最初是由美国哈佛大学教授迈克尔•波特(MichaelPorter)于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，价值链理论得到不断发展创新，被战略管理、财务分析、成本管理、市场营销等专业领域广泛融入和吸收。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合，价值链在经济活动中无处不在。价值链分析可分为三个层面：①上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；②企业内部各业务活动的联系构成了企业价值链；③企业运营各业务活动内部存在着作业链。
1.1价值链分析及其意义
(1)行业分析。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入探讨行业价值链“经济学”意义的基础上，对其影响因素和影响程度进行深入的分析，充分权衡利弊，以求得最佳的投资方案(最佳价值链结构)。
(2)竞争优势。企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动，或构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。但企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外，经营差异必须控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。
(3)关键控制点。在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。
1.2电力行业价值链及企业的业务定位
2005年，按照国务院国资委、中国电力工程顾问集团公司要求，CPCEC采用了PEST、SWOT、GE矩阵等管理工具进行战略分析，系统制定了企业发展战略与规划，依据之一就是行业工程价值链。根据有关资料分析。CPCEC的发展定位是工程公司，业务涉及电力工程勘测、设计、工程总承包、工程项目管理和工程咨询。CPCEC在电力建设工程价值链上有较强的工程项目管理能力、工程总承包能力和工程咨询能力，并将进一步培育和发展其它能力，向行业价值链的上下游延伸。
2企业价值链分析
价值链不是单独活动的简单集合，价值链系统的各项活动是相互联系、相互依存的。企业价值链分析能帮助企业了解竞争优势的来源和不足。企业的竞争优势既可能来自某个单独活动本身，也可能来自多个相互联系的活动，企业可以通过价值链分析来发现自身竞争优势的来源。分析电力行业价值链上的“电力建设企业”的管理活动，并参照典型的工程公司(企业)价值链，CPCEC结合自身管理实际，在工程公司价值链上进行了分析和定位，明晰了企业管理思路和改进方向。CPCEC以战略管理作为核心管理体系，建立健全了企业机构、权责分配与战略评估调整的随动机制，通过经营、生产、技术、信息化、人力资源、财务管理等职能规划，并逐步梳理完善其他职能系统，进而向制度层延伸形成企业制度群。按照质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，识别和确认质量、环境和职业健康安全有关的业务和管理过程，明确职责分工，落实措施方法和作业要求，梳理企业有关制度，形成了企业整合管理体系文件，并于2005年通过了外部认证。企业所有制度文件直接或经过转化变为技术标准、管理标准和工作标准，于2006年底形成了企业标准体系。以生产职能管理为主，各职能通过矩阵方式向项目管理延伸，形成了企业项目管理体系。随着企业管理思路的明晰化，CPCEC认为，企业战略管理、职能管理延伸到制度层是企业管理的主线，整合管理体系、项目管理体系、企业标准体系等是为了特定的管理目的或外部认证要求进行的制度的不同的排列组合。随着企业管理的深化，CPCEC近几年还建立健全了全面风险管理体系、内部控制管理体系等。
3工程公司业务和管理流程分析
CPCEC以电力行业价值链为基础，分析国际国内政治经济形势，分析国家能源、电力发展有关政策、规划，分析企业在电力行业价值链上的优势劣势，形成企业发展战略规划并逐年修订调整。CPCEC以工程总承包为主要业务，必然需要关注投资方的投资动向并贯彻投资方的投资意图，还需要在行业价值链上整合上下游资源，既确保工程建设按照预期的方向发展，又要考虑工程在整个生命期内的安全稳定运行，有较强的存续能力、竞争能力，所以说以电力投资方、电力建设企业、发电企业、输配电企业、电力最终用户为主要环节的电力行业价值链，是CPCEC的战略关注流程。以设计、设备成套、施工或调试为传统业务的电力建设企业，如果要拓展上下游业务，必须关注以设计、采购、施工、调试为主要环节的电力建设工程价值链，CPCEC以工程总承包为主要业务，业务涉及电力建设工程价值链的各个环节，每一个环节都是工程总承包业务的关键环节，因此电力建设工程价值链(设计、采购、施工、调试)是企业的一级流程。当然，要在电力建设工程价值链上大显身手、有所作为，首先要能承担包含尽可能多环节的工程总承包业务，签订工程总承包合同，因此，企业价值链分析中的经营生产服务等主要活动过程(市场开发、项目获取、项目实施、后续服务)是企业中的一级流程。不管是设计、采购、施工、调试业务，或者包含以上一个或几个环节的工程总承包业务都是以项目管理为基础的，项目管理中的五个过程组(项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾)也是企业的一级流程。以上分析形成了CPCEC的战略关注流程和三个企业一级流程，企业一级流程可以继续向下分解形成企业的二级流程。企业各业务板块、职能管理板块都要服从服务于企业的一级流程，业务板块、职能管理板块自身也有支持其运行的流程，可以将其定位为二级流程。二级流程还可以继续向下分解为三级流程、四级流程，除非特别复杂的业务或职能管理，不建议启用或大量使用四级流程，毕竟企业的资源是有限的，企业整体运行的效率和效益才是关注重点。
4工程公司业务和职能管理分析
职能管理，在现代企业管理理论中应用得非常广泛，但是理论界至今没有对职能管理进行一个通用的定义。职能管理概念最早出现是在亨利•法约尔1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中。亨利•法约尔(1841—1925)，是欧洲的一位极为杰出的经营管理思想家。法约尔认为，管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。它们是企业组织中各级人员或多或少地要进行的，只不过是由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。业管理理论和管理实践大爆发，各种管理理论层出不穷，奠定了现代企业管理理论的基础。职能管理的发展也随之越来越深入，各种管理理论体系逐步完善，例如人力资源管理、财务管理、信息化等。从企业价值链分析，CPCEC梳理并形成了企业层面的一级管理职能；通过企业工程管理实践，对项目管理领域的研究，并结合电力行业有关规程规范，形成了CPCEC项目层面的一级管理职能。一级职能可以分解形成二级职能，如经营管理可以分解为市场营销管理、投标报价管理、客户管理等，人力资源管理可以分解为岗位管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事管理等。二级职能可以继续分解为三级职能，除非特别复杂的业务或职能管理，不建议分解到三级以下职能，建议以企业整体运营的效率为关注重点，尤其是重要业务和管理活动有关的职能要确保人才、资金等资源的投入。
5绘制企业管理地图及成果运用
通过以上分析，CPCEC在三级流程、三级职能层面将作业链连成网络，绘制了企业管理地图，图中的线条代表流程，图中的色块区域表示不同的业务或职能管理。企业管理地图是用专门的管理软件绘制的，CPCEC认为绘制一幅图本身不重要，重要的是以企业战略定位和整体管理为视角，通过梳理企业业务和管理职能，提高了领导层、管理层在企业管理上的认识，抓住了企业管理的重点环节；通过企业资源的合理投入，不断提升企业在核心业务上的能力；业务开展与职能管理协同发展，不断提高企业运营能力；同时消除不必要的管理环节，节约宝贵的企业资源。
作者：齐志利 齐周 李聪 单位：中国电力建设工程咨询有限公司
第四篇：风电企业管理应对策略分析
0引言
我国风能资源的开发更多的集中在北方地区，这些地区地处偏远，人员的稳定性常常受到严重影响，不便于企业的有效管理。在风电企业规模不断扩大的同时，形成了一种小集团的模式，企业的分散性以及跨区域管理给企业本身的管理带来较大的难度，外加风电场的收入水平较低，生活环境恶劣，使得员工的稳定性严重受到影响。因此，采取有效的风电企业管理模式尤为重要。
1我国风电企业管理的状况分析
1.1风电企业管理制度不完善
风电企业是现行的新型企业，企业工作环境比较恶劣，但是由于制度不完善使得工作效率难以得到保障。需要对企业的管理制度进行完善，营造一种良好的工作环境。
1.2员工培训缺乏系统性
风电企业在制定员工培训计划时，大多数企业遵循的原则是员工缺少什么企业就加强对什么的培训，这样一来，培训内容和以往的培训内容更多的重复，难以突出培训的重点内容。这样的培训难以提高员工学习的积极性，员工的培训热情也就会随之降低。虽然每次培训的内容大体一致，但是更多的员工只是理解表面的知识，对于知识的内在本质并不清楚，也不能将所学的知识更好的应用于实际工作中，最终导致培训技能难以有效应用。在进行员工培训的过程中，一些讲师的授课仍然采用传统的授课方式，出现授课时带稿讲课的现象，一些讲师更是照本宣科，讲课内容没有新意，学员的培训兴趣难以提高。此外，讲师的讲课内容大多跟实际生活严重脱离，导致学员不能将课程内容很好的应用到实际中，不能达到培训的最终效果。
1.3企业内部管理不协调
大多数风电企业存在多地建设的现状，从而导致企业的经营比较分散，企业内部难以形成协调的管理模式。风电企业组织模式不合理，使得组织结构的管理职能以及人员优势都得不到有效地发挥。企业分工不明确，分工不合理造成工作复杂程度加深，严重阻碍了企业内部人员的正常岗位轮换。员工的工作压力增大，对公司的适应能力逐渐降低，最终导致公司内部冲突不断加深。
2加强风电企业管理的策略
2.1完善企业管理制度
风电企业是一种新型的能源企业，企业制度建设还不够完善成为制约企业发展的首要问题，因此，完善企业管理制度成为解决企业管理的当务之急。作为刚起步的企业，在管理中应该更加谨慎，力争在较短的时间内使企业形成较为完整的制度文化体系。员工在有序的制度管理下就能够依照具体的制度办事，可以大大提高工作效率。
2.2规范企业财务管理体系
一个企业存活的血液是资金，要想提高企业的管理效率，就必须加强企业的资金管理。对于风电企业而言，加强其资金管理的途径就是以资金为中心建立统一的财务管理体系，这样能够更好的促进风电企业的稳步发展，可以再资金管理的基础上建立成本控制管理体系，将企业的发电成本降到最低，这样可以保障风电市场的健康发展。此外，建立完善的资金管理体系能够有效的调整企业与员工之间的关系，形成一种有效的约束制度。
2.3制定具体的培训管理计划
风电企业应该根据自身的发展情况建立具有战略意义的员工培训计划，让员工认识到企业对他们的重视，从而树立正确的服务意识。企业应该将员工培训提上议事日程，派遣专门的管理人员建立健全员工培训制度，落实培训计划。这不仅表现了企业对员工培训工作的支持力度，也能够让企业的各个部门重视员工的发展。此外，需要制定完整的员工培训计划，完善的培训计划是员工培训工作顺利开展的保障。在培训计划启动之前，应该优化培训范围，依照培训目的制定具体的培训措施。在对培训计划进行管理时需要考虑到培训的对象以及培训目标等各方面的影响因素。任何一个企业都会有自身的经营理念，企业的人力资源管理部门也应该根据自身的情况制定管理企业员工的计划，一些分级部门也应该制定部门员工管理计划，但是在指定管理计划的同时每一个部门都应该以企业的发展为基础，人力资源应该对各部门制定的计划进行审查批阅。企业应该针对核心人才制定相关的管理计划，加强对优秀人才的培训，企业制定的相关方案必须符合其长远发展战略。例如，对于企业的重点人员在培训的过程中应该加强对其创新能力以及把握大局的能力进行培训，从而增强企业重点人才的知识技能。
2.4加强企业内部的沟通管理
一个企业的正常运转离不开信息的传递，一个企业内部信息的传递方式有多种多样，有横向以及纵横的传递，也有从上至下的信息传递，无论是何种形式的传递，只要保证企业内部的有效沟通与协商，才能够更好的维持企业的正常运转。一个企业的管理离不开组织结构的设置，而组织结构的设置更离不开信息的传递，为了保证企业信息传递的有效性，需要实施程序化的管理，通过制定规范的规章制度来维持企业的正常运转，从而能够减少企业日常的工作量。
3结束语
近年来，我国风电企业以较快的速度在不断发展，适应了节约能源保护环境的发展要求。所有风电企业的员工及管理者都有义务促进企业的规范化管理，加强企业管理制度建设，加强员工技能的培训，协调企业内部管理制度，完善企业财务管理体系，为促进风电企业的又好又快发展奠定基础，做好准备，为我国风能的发展做出贡献。
作者：塔拉 王亚洲 单位：内蒙古华电玫瑰营风力发电有限公司 内蒙古天行健建筑装饰工程有限公司
