人力资源理念医院应用管理思路分析

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编者按：本论文主要从医院人力资源管理的目前状况及新问题的原因；医院建立现代人力资源管理机制的思路等进行讲述，包括了绝大多数医院采用的仍然是传统的人事管理模式、医院人事制度僵化、医院综合考核评价机制流于形式、医院各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术、收入分配制度缺乏激励机制、加强培训，转变观念等，具体资料请见：

论文摘要：医院人力资源管理思路

论文摘要摘要：目的探索医院人力资源管理的目前状况，提出今后医院人力资泺管理的思路。方法分析当前医院存在的人力资源管理新问题，提出解决策略。蛄果目前医院人力资源管理存在观念未转变、人力资泺管理体制僵化，综合考核评价缺乏科学的缋效评估体幕等同题。蛄论树立正确的现代人力资源管理观念，建立和完善医院人力资源规划体系及完整的员工培训体系。建立科学、公正，公开的缋效考核制度及有效的人力资源激励机制，建立公开．平等，竞争，择优的选人，用人制度。

由于知识经济的到来，知识成为价值创造的基础，而人力资源作为知识的载体，越来越受到人们的关注。知识经济需要知识和智力的支撑，把握知识和技能的人才在知识经济中成为关系到事业成败的战略资源。医院是一种知识密集型组织，人才相对集中，人员的技术专业化水平要求相对较高。在获得医院核心竞争力的诸多要素中，人才是竞争的最为关键的因素。因此，医院管理者如何适应新的形势，尽快地从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理和开发的理念上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在我们面前的一个重要课题。

1.医院人力资源管理的目前状况及新问题的原因

人事管理就是对人事关系的管理，它的管理任务就是协调社会劳动过程中人和事，以及共事人相互关系。从管理的角度来说就是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要把握的各种概念和技术。目前我国许多公立医院人力资源管理还基本处在传统人事管理阶段，留有许多计划经济的痕迹，这在很大程度上制约了医院的发展。

1．1绝大多数医院(我院在2008年以前)采用的仍然是传统的人事管理模式

人事部门管理的主要精力集中在记录员工的进出、岗位的变动、职务的升降、工资的增长、劳动合同管理等。被认为是记录式的档案管理，是一种被动的、缺乏创造性的管理模式，其职能基本上是操作性很强的具体事务管理。

1．2医院人事制度僵化

医院长期实行的是行政式的管理，表现为摘要：依据医院规模和隶属关系，确定医院的行政级别，由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇；实行以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度，医院自己无权确定编制和人员类型，不能自主录用和辞退员工。

1．2．1医院无真正意义上的人事权。一方面人才引进必须在政府编制部门核定的编制范围内，经过主管部门、人事局、编制部门审批后才能引进；另一面，虽然医院已实行全员聘用制，但由于社会保险及相关配套政策上的不匹配，使有些想离开医院的人员很难向社会分流，“大锅饭，人浮于事的现象仍然很严重，普遍存在想要的人才进不来，不想要的人出不去的局面，制约了医院整个人才资源的有效配置。

1．2．2缺少明确的人力资源规划，对各类人员的总体需求判定不足。由于人员编制更多受到上级卫生行政主管部门政策的局限，许多公立医院虽然对岗位人员编制和需求做了初步统计及相应猜测，但却未能建立和医院发展战略相适应的完善的、长远的人力资源规划体系，使医院人才的获取、员工的培训教育以及人才的调配、使用，存在着走一步看一步的状况。

1．2．3我国医院编制管理，一直沿用1978年卫生部制定的《综合医院组织编制原则实行草案，随着医疗市场从计划经济体制向市场经济体制的转变，现在基本上已不能适应社会发展的需要。这个草案虽碟操作比较简单，但从技术上看，参数设置过少，有的只有一、两个分配比例，非凡是缺少调节参数，如床位分配比例，因而适用范围小。随着医院的发展，必然有各类专业技术人员引进，如计算机管理人才，管理人才等，而对医院的人员编制几十年来都是按行政管理人员、工勤人员、卫生技术人员三大块下达人员指标和人员比例，这给其他专业技术人员的引进带来了困难。随着分科的越来越专业化，以及人们对医疗卫生需求层次提高，对医院人员的配备和实际目前状况大多已不相适应。

1．3医院综合考核评价机制流于形式

现在医院一般采取每年集中考核的形式进行年度考核，由个人填写包括“德、能、勤、绩、廉”等各方面内容的年度考核登记表，部门主管和医院的考核机构对员工从以上五个方面进行考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等次，并以此作为工资晋升、合同续订、职称晋升等的依据。首先，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，考核形式以主观评价为主，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，形式主义严重，每个人都能获得称职以上的评价。其次，考核结果和员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性；再次，这种考核非凡是绩效考核部门主管对下级员工考核的实施空间不大，考核维度不够全面，加上部分主管人情观念严重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是“你好、我好、大家好”。

1．4医院各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术

大部分管理者都是从临床转向管理岗位，具有较强的医学专业技术，而缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识，致使人力资源管理手段单一、落后，使工作陷于日常事务性，缺乏科学性、艺术性和开创性，使医院人力资源管理难于上一个新台阶。

1．5收入分配制度缺乏激励机制

一方面，公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，工资主要由个人学历、工作年限、职称及任职年限等主要因素决定，和实际贡献和工作绩效的关系不大。现行工资中活的部分很少，即使是奖金、津贴等和工作成绩密切相关的部分也以固定的方式在发放。只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相当的劳动和价值创造，因此常造成员工在工作中不求有功，但求无过。

另一方面，目前大多数医院的绩效管理体系没有完全建立起来，绩效考核流于形式，没有能够和薪酬密切挂钩，绩效考核结果尚未真正应用在员工培训、岗位调整、薪资晋级等方面，使薪酬的激励功能无法发挥，医务人员工作积极性不高，主动钻研的精神不足，影响了医院医疗技术水平的提高。

综上所述，公立医院的管理者必须尽快地适应新的形势，从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理和开发的理念上来，学习把握现代人力资源管理理论、原理、工具和方法，在医院管理中着重寻求“人”和“工作相互适应，注重工作内容丰富化和工作水平的挑战性，强调员工和组织共同发展。

2医院建立现代人力资源管理机制的思路

人力资源管理就是现代人事管理。它是在人事管理发展的基础上建立起来的，是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指导和控制的活动。现代人力资源管理是将人作为一种资源，注重人力资源的开发，以员工的发展为核心，以“选人、育人、用人和留人为重点，使组织的发展和人力资源的发展同步，人力资源成为组织竞争力的核心要素。

(1)加强培训，转变观念，学习把握现代人力资源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和员工，首先必须转变思想，树立人力资源管理是每一位管理者应有的职责，并把握履行该职责任务的技能。其次，要从管理观念、管理模式、管理重心、管理地位等几方面，真正熟悉人力资源管理和传统人事管理的区别，从把人力视为资本到视人力为资源从“被动反应型”的管理模式到“主动开发型，从以事为重心到以人为重心，注重人和事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来；人事部门从执行层到将参和组织决策层的活动。

(2)以医院发展战略为导向，完善医院人力资源规划体系。医疗行业目前正处于一个过渡阶段，行业面临着重大重组。新的市场经济形势下，风险和发展机遇并存。医院应以自身发展战略为导向，及时完善人力资源规划。

1)根据医院战略实施的需求，做好医院各类人员的内部需求和外部供给分析，实现医院人力需求和供给平衡。同时还应解决周期内人力资源管理各项费用的预算管理，为各项人力资源管理工作的实施提供必要的保障。

2)定期对组织进行梳理和岗位调整，实现动态的岗位管理。医院需定期对组织架构进行梳理，在脉络上理顺工作关系，及时进行工作分析，建立健全完善的岗位说明书，进一步将医院的总体目标逐一分解到每一个岗位，形成执岗人参和制定并承诺的目标体系，从而确保各项管理目标的实现。

3)进一步引入和扩大内部竞争机制，通过科学的、公平的、规范的员工竞争上岗和岗位的动态管理，使能者上、庸者下，激励员工加强学习、努力工作，提高自身的竞争力，使各类人才脱颖而出，从而提升医院的管理和业务水平。

(3)强化员工素质管理，规范人力资源培训。现代医院的竞争，说到底是人才的竞争，打造医院的核心竞争力，就要高度重视人力资源的开发和提升。要根据医院发展战略的需要。建立起完整的培训体系，组织建立系统的培训规划和员工职业生涯的发展规划，针对员工进行规范化、系统化的培训，从而建立起具有多项技能、多种水平的员工梯队，为医院战略的实现提供智力和技术支持。

(4)建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制。医院在实施考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。按照行业特征，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、风险要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训和教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

(5)建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度。

1)一是选人。这是医院搞好人力资源管理的第一步，要根据医院的人力资源发展战略规划，有计划、有目的的选人，既不多选，也不少选，更不能错选。首先要对医院的工作进行分析，确定每个岗位的规范，做到因事设人，因岗配人。其次，要根据医院不同的岗位要求，选择最适合的人，量才适用，切不可一味地追求高学历、高职称。

2)二是育人。是人力资源开发的主要途径。医院的人力资源管理部门的工作重点之一是建设学习型组织，对员工进行终身的持续性培训，提高每个员工的业务素质和服务能力。重视人力资源的开发和资本人力资本投资，为员工的职业发展创造条件。

3)三是用人。是医院人力资源管理的重要环节，是实现组织目标最重要的工作。选贤任能、人尽其才、人尽其用是人力资源合理使用的前提。将各类人才放到适合的岗位上，创造发挥他们的聪明才智的环境和舞台，并为他们提供晋升和发展的空间，是人力资源管理的重要任务。

4)四是留人。要制定体现内、外公平的、合理的薪酬制度，建立科学的绩效管理体系，完善激励和约束机制，形成良好的人际关系和医院文化，使每个员工有归属感，并对医院未来发展布满信心。