高校后勤人才流失问题策略研究

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编者按：本论文主要从人力资本流失;高校后勤人力资本流失现状；高校后勤人力资本流失的因素；高校后勤人力资本流失的应对策略等进行讲述，包括了人力资本、人力资本流失、显性人力资本流失、隐形人力资本流失、地区间经济发展不平衡、后勤缺乏高效、合理的人力资本管理机制、后勤缺乏有效的激励机制、建立完善的激励机制等，具体资料请见：

【摘要】由于高校后勤对职工的激励机制不到位,约束机制不健全,考核评价标准不科学,致使职工缺乏工作的激情和动力,最终造成高校后勤人力资本的严重流失(包括显性流失和隐形流失)。为此,高校后勤必须建立有效的激励机制,完善高校后勤管理体制,深化人事管理制度,充分调动职工工作的积极性、主动性,使每个职工的人力资本效能得到最大限度的发挥。

【关键词】高校后勤;人力资本流失;激励机制

高校后勤是为人才培养和教学科研提供物资保障,生产服务以及为师生员工提供生活服务的部门。1999年高校后勤开始社会化改革,从原来的行政管理部门剥离出来,组建成自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体,有些高校称之为后勤集团,有些高校称后勤服务公司,简称高校后勤。高校后勤发展的好坏,在很大程度上影响着高校的发展和教育质量的高低。制约高校后勤发展的因素众多,其中最重要的就是后勤职工,在一定程度上说,他们是高校后勤有效运作中最核心的资本。但是在众多高校中,后勤职工人力资本流失现象却极为严重。

一、人力资本流失

(一)人力资本

1960年,舒尔茨提出“人力资本”的概念,认为它是“体现于人身上的知识、能力和健康”,指“人们作为生产者和消费者的能力”,是人身上具有的,通过保健、教育、培训等途径投资而形成的,能创造财富的体力和脑力包括体力、智力经验、技能及其他精神存量等各方面的总称。人力资本不是指人本身或人口群体本身,而是指一个人或一个人口群体所具有的知识、技术、能力和健康等质量因素。人力资本是一种具有经济价值的生产能力,并非与生俱来,而是后天靠投入一定成本而获得的。

(二)人力资本流失

人力资本流失是指人所具有的通过知识、技能、健康等形式创造财富的体力和脑力没有充分发挥应有价值,而对其使用主体造成一定损失的行为。按照流失的主观性可划分为:主动流失、被动流失和自然流失;按照流失的明显性可分为:显性流失和隐形流失两个方面。本研究侧重于第二个分类。显性流失是指人力资本主体离开工作单位谋求他职,即跳槽;隐形流失是指人力资本主体虽然在本职位工作,但其人力资本并没有足值的发挥,即工作懒散、搭便车等。

二、高校后勤人力资本流失现状

为了解高校后勤人力资本流失情况及人力资本管理中存在的问题,笔者编制了后勤集团高学历、高技能员工流失统计表和面向高校后勤职工的调查问卷,共发放问卷200份,回收197份,回收率为98.5%;其中有效问卷为196份,有效率98%,调查结果如下。

(一)显性人力资本流失

1.高学历人才的流失

高校后勤集团的员工学历结构不平衡,从调研来看具有大专以上学历的只占10%左右,而初中及初中以下文化程度的却占60%左右,至今还有文盲存在;拥有各类专业技术证书的技工比非常低,并且大多数技工的实际技术水平达不到相应技术等级规定的标准。

从表1可以看出,近年来后勤集团人才流失现象严重。从2005年到2008年,拥有研究生学历的员工流失率逐年上升,由2005年的1/3上升到2008年的1/2;拥有本科学历的员工流失率也逐年上升,2008年流失率达到19.05%;拥有专科学历的员工流失率较研究生和本科学历的员工要小,但也在逐年上升。近四年的员工流失率都在上升,从2005年的12.50%上升到2008年的17.83%。

2.高技能人才的流失

既掌握管理知识又掌握经济理论,既懂管理又善经营的中高级管理人才和有一技之长的专业人才明显短缺,技术人才和管理人才的缺乏已经成为制约高校后勤可持续发展的瓶颈。从所调研的后勤职工看,高技能人才流失现象也非常严重。

表2中,从2005年到2007年,工程师及以上、高级工、中级工的流失率逐年上升;2008年,由于金融危机的影响,流失率有所好转。不同技能的员工中,高级工流失率较中级工高;工程师及以上的流失率较高级工高,2008年工程师及以上流失率达到24.24%。这表明高技能人才队伍不稳定。

(二)隐形人力资本流失

原有事业编制人员相对过剩。事业编制人员由于种种原因,大部分从事管理工作。从所调研的情况来看,正式职工从事一线工作的不到30%;管理人员过多,其中一半左右的员工工作任务不足,人浮于事。

1.员工的工作积极性不高

员工的积极性直接影响员工的工作效率和高校后勤集团的运作效率。从对员工工作积极性的调查可以看出,33.67%“不高涨”,49.49%“一般”,“比较高涨”和“非常高涨”的比例分别为5.62%和11.22%,有积极性不高涨倾向的员工占83.16%,这是一个很大的比例(详见表3)。

通过深度访谈了解员工工作积极性不高的原因主要有:第一,员工对所在岗位缺乏兴趣或后勤工作于部分大学毕业生而言只是考研或调职的跳板;第二,员工对工作缺乏热情,这一点除了与员工个人的性格有关以外,还与后勤集团的文化有很大关系;第三,员工对经济因素考虑过多,消极怠工,一些员工认为工资、福利待遇不理想,无形中降低了工作积极性。

2.员工的才能未能有效发挥

后勤集团一些岗位的专业性很强,例如工程、动力等,部分员工的才能并未得到充分发挥。在调查问卷中,当问及自己的才能是否得到充分发挥时,28.57%的回答是没有发挥,47.96%的回答是一般,而回答比较充分和非常充分的比例分别为18.37%和5.10%。可以看出员工的才能没有得到有效的发挥(见表4)。

员工才能发挥受限的原因主要有:第一,学非所用,后勤集团出于对高学历的追求,在选聘员工时降低了对员工专业的要求;第二,管理制度的局限,一些对员工的管理制度过于细化,导致上下级之分特别明显,这限制了员工的工作自主性也限制了员工才能的发挥;第三,人际关系的影响也会使员工的才能受到局限。

三、高校后勤人力资本流失的因素

(一)地区间经济发展不平衡

地区间经济发展不平衡,导致大量员工流向经济较为发达的沿海开放城市、经济特区以及其他经济较为发达的大中型城市。一方面,这些城市多数有国际知名的大公司,发展机会较多,而且能够学习到比较先进的一些技术;另一方面,这些比较发达的城市人均生活水平较高,相对来讲,工资、福利以及工作条件等也比较好。这些外部物质条件也会导致员工的大量流失。

(二)人才供需错位

2007年开年伊始,重庆市人才市场便呈现出供求两旺的局面,但仍有众多高校后勤企业一直在呼吁招不到合适的人才。高校后勤人才供求状况出现了反差,这种反差不仅表现在数量上的不匹配,更出现了能力的断层。随着高校后勤的不断发展,对人才提出了新的需求:技术工人走俏;看重动手能力;一般人才过剩,高端人才缺乏。企业真正需要的是实战能力强、有责任心的人才,而不是仅仅掌握了理论知识和专业基础的人。

(三)职工缺乏合理的职业生涯规划

职业生涯规划是指一个人在准确的认识个人特点和能力特长的基础上,确定自己的职业方向和职业目标,包括从事什么样的职业,如何在这个职业领域中得到发展,打算取得什么样的成就等问题,并且制定出相应的详细书面计划。有一部分员工,缺乏对职业生涯的规划,进入集团之前对未来的发展没有明确的想法,工作一段时间后又因为对工作不满意而考研或跳槽,这成了一个与工作相关的因素。当然也有的人对自己目前的工作基本满意,但是为了提高自己的综合能力,往往选择在职深造。总的来说,无论是哪种,这些显性或隐形流失都是源于职工缺乏合理的职业生涯规划。

(四)后勤缺乏高效、合理的人力资本管理机制

1.管理者缺乏人力资本管理发展战略

高校后勤人力资源管理者只重视传统的人事与劳资管理,对人力资源这一新的理论和运作机制等战略问题还缺乏深刻的认识和充分的理解,尽管已经认识到高校后勤企业发展的“瓶颈”是需要具备一支高素质的后勤管理队伍与技术骨干,但是对如何改善与优化人力资源生态环境、吸引人才、集聚人才、配置人才等问题的认识,还达不到人才资源是第一资源的思想高度。

2.后勤缺乏有效的培训机制

高校后勤在培训方面存在多种误区。第一,认为后勤无需培训。他们的观点是,“效益好时无需培训;效益差时无钱培训;人才用不着培训;庸才培训也无用;人多的是,不行就换人;培训后员工流失不合算”等。第二,把人力资源的投资看成是一种成本浪费。高校后勤几乎没有对新进员工进行有效的培训,就立即分配到正式工作岗位上去了,即便是有培训,也大多是形式上的应付而已,并无实质意义。所有这些,都与高校后勤服务对象对服务要求和需求的提高不相适应,与高校后勤社会化要求不相适应。

(五)后勤缺乏有效的激励机制

许多高校后勤企业的工资制度随着学校走,一直沿用事业单位工资管理模式,工资制度存在着诸多不合理因素,致使许多人才的价值没有得到体现。主要体现为:首先,原来传统分配制度中的工资标准不尽合理,忽视了劳动者的贡献差别。高校后勤社会化改革后,就业能力和敬业态度虽然发生了变化,而工资不能同步变化。其次,工作环境不同而工资等级却大致相同,没有拉开档次。如艰苦工作与一般工作的差别,繁重体力劳动与轻体力劳动的差别;熟练劳动与非熟练劳动的差别;脑力劳动与体力劳动的差别等。再次,工资等级规定的技术标准和劳动量为一个社会平均数,暴露了这个制度本身所固有的缺欠,即不能及时、准确地反映出按劳分配原则。体现在高校后勤服务上,其工资分配一直沿用“忙与不忙、事多事少、累与不累”工资均等,与高校后勤的工种繁杂,劳动者能力表现差异极大的现状不相适应。

四、高校后勤人力资本流失的应对策略

(一)强化高校后勤的企业化管理

高校后勤应按照现代企业制度的要求,逐步建成“产权清晰、权责明确、政事企分开、管理科学”的新型后勤服务实体。高校后勤的法人地位明确后,才能完全按企业化运作,有独立的经营权、人事权和分配权,才能按照市场经济规律,真正实现自主经营、自负盈亏,后勤职工才能从现在的被雇用转变为企业的主人,才能充分发挥他们的才能。为强化高校后勤的企业化管理,高校后勤需建立健全企业的规章制度。以规章教育人,以实现制度约束人的科学管理体系,使人力资源在规范和谐的环境中施展才华,实现自身价值,从而让企业在管理运作上做到有规可依、有规必依、犯规必查、违规必究的规范化、系统化和科学化的企业管理。

(二)深化人事管理制度

1.建立健全引进人才制度

建立健全高校后勤选人用人、公开招聘和考试制度,逐步建立和完善解聘、辞聘制度。一是要制定明确具体的招聘考试办法,从制度上规范选人用人的程序和做法,实行公开竞争,机会公开、条件公开、考绩公开,扩大发现人才视野,拓宽选才范围,增强人才竞争力度;实行公平竞争,不论年龄大小,只论成绩,破除论资排辈;实行公正竞争,只要是人才,不论性别、职务,形成兼容并包、不拘一格的选人思路,严把入口关。二是要通过解聘、辞聘制度的建立和规范,畅通学校人员的出口渠道,增加用人制度的灵活性。解决人员能进能出的问题,建立合理流动机制。

2.建立健全责任指标和考核制度

为有效地杜绝分配不合理的情况,进一步提高管理效益,应将职工收入与岗位表现、岗位效益紧密挂钩。要建立责任指标和考核制度,对工作的完成情况采取打分的办法详细记录,列为责任指标考察的范畴,定期对各中心职工的履行岗位职责情况进行全面检查,并且不定期进行抽查,每月公布一次检查结果,对不符合要求的进行整改。考核成绩与效益工资直接挂钩,根据制定的分配实施方案,员工的收入分岗位工资和效益工资。岗位工资依照岗位技术含量、劳动强度、责任大小、时间长短等不同情况确定,根据各部门当月效益(经济效益、社会效益)按月发放;效益工资分为月奖及年度奖两部分,依据各部门员工的表现及经济效益发放。

(三)建立有效的培训体系

为了构建和谐的组织文化氛围,高校后勤必须重视培训,定期对员工轮训以满足他们学习创新的需求,提高他们的知识和技能,同时也能帮助他们将组织文化加以内化。通过培训提高员工的胜任力,能使人力资本的存量增加;通过培训使员工认识到自身的价值,更好地自我定位,降低流失率。此外,企业对员工的培训除了能提高员工的技能外,还可以让员工获得与企业要求一致的价值观和行为标准。具体作法如下:第一,提高职工素质,有计划有目的地对现有职工进行培训,重组现有职工队伍结构,创建和谐团队。第二,更新培训理念,确立员工培训的人力资源观,确立员工培训的企业文化观,确立员工培训的生涯发展观,确立员工培训的团队合作观。第三,改革培训方式,场地培训与学院培训相结合,挂职培训与师徒培训相结合,入职培训与在职培训相结合。

(四)建立完善的激励机制

1.待遇留人,定岗定酬

合理的薪酬设计是人力资本有效激励的基础。任何人都需要通过市场交易实现其人力资本价值的机制。管理者根据工作表现和贡献给予不同程度的奖励和惩罚,形成对人力资本物质激励的基础。当然,对于普通的人力资本而言,获取固定收入加上相应奖金能够较好地实现激励,同时,对于表现不好,没有完成工作的予以惩罚,也可以收到相同的效果。而对于那些具有专有性人力资本的人来说,仅仅靠固定工资加上奖金是不足以实现有效激励的,必须通过强激励才能发挥他们的创造性,这种强激励就是让职工持股。要实现上述目标,科学的业绩考核是基础,确立弹性的、富有激励性的薪酬体系,强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用,加大风险收入、业绩收入的比重,建立起公平、合理的评价体系至关重要。

2.为员工晋升提供空间

为企业员工的职位晋升提供空间。职位的晋升意味着员工的个人事业发展和价值的实现。每位员工都有自我价值实现的需要,企业应尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。因为一个集团就是一个集合体,其个体成员的希望与梦想都被融入到组织目标之中,员工全身心投入于这个目标,既使自己得到发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛,集团提供给他个人发展的空间,提供让他们脱颖而出的机会,这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。据调查,在各高校后勤中,外聘员工占后勤职工总人数的70%左右。其中不乏优秀人才和高技能人才,可以通过逐步培养,让他们成长起来,然后提拔他们到重要岗位参与管理。