高绩效组织能力培养

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编者按：本论文主要从高绩效组织的领导力；信任—高绩效组织领导的基石；如何获得领导力等进行讲述，包括了成功领导企业的真正奥秘是所有重要决策的决策人都了解事实的真相、授权、建立有效的团队、新的管理风格希望领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力和乐趣等，具体资料请见：

摘要：随着整个商业环境的变化，组织要想获得高绩效必须寻求并建立一种新领导风格，引导组织从传统的命令控制式组织发展为跨职能的、参与式组织。新型的领导力强调以信任为基石，通过授权来建立信任关系。

关键词：领导力；信任；授权

经济全球化，市场竞争压力，信息沟通技术的推广，对质量改善的普遍重视以及对增值的关注等等环境因素的巨大变化迫使组织考虑更好的经营之道。为了能在日益复杂的环境中生存发展，组织不断地寻求新的方式来适应环境的变化，提高组织的绩效。

组织变革是常常采用的方式。其核心是改变管理理念和组织结构，这种变革的显著特征是传统的命令控制式组织发展成为跨职能的、参与式组织。人们花费了大量的时间去探求什么是成功时，从反面去了解什么会导致失败也有利于了解变革时代的有效组织。发表在《财富》杂志上的文章揭示了美国巨型企业，如：安然、凯马特、世通等的十大管理病症，最根本的问题就是有效的领导（Charan&Useem,2002）。

一、高绩效组织的领导力

过去50多年中，对领导力（Leadership）的研究远远超过任何一个与组织相关的论题，不管组织是大是小，复杂或是简单，全球化或是虚拟化，有效的领导力是至关重要的。人力资源研究会（TheHumanResourceInstitute）的一次调查中，312名被调查者列出他们认为最紧迫的与人有关的问题，70％的被调查者认为领导力是最重要的（HumanResourceInstitute,1997）。

尽管在很多组织中管理与领导这两个术语常常是混用的，但是我们清楚，随着商业环境的变化，其内涵已经有了实质性的发展。高绩效工作组织是继质量圈、全面质量管理、企业流程再造等变革之后的一种变革措施，从战略角度重新审视人力资源管理和组织设计，通过人性化和柔性组织结构来确保员工获得决策权和自主权，以及即时和相关的信息和技能，将人与技术最大化地结合起来，使员工在创造和管理生产流程中能起到更主要的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，提高组织绩效。人们曾从个人品质、行为、对他人的影响、相互作用方式、角色关系、管理职位等角度来定义领导力，但是这种定义方式过多地局限于外部的表现，如：远景、驱动力、创造性、领导气质等，缺乏从战略角度上对领导力深层次的探讨。传统组织中的管理通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制、问题解决来维持现有系统的运行，而高绩效组织领导力的根本目的是发动有益的变革，尤其是非渐进性变革。管理者能在良好的环境中保持组织的良好运行，而高绩效的领导者要保证即使在艰难时刻组织也仍然能够保持繁荣。缺少管理的强势领导力可能出现混乱，而没有领导力的强势管理则会把组织领入根深蒂固的僵化的官僚制中（Kotter,1999）。

二、信任—高绩效组织领导的基石

通用公司的前CEO韦尔奇认为，成功领导企业的真正奥秘是所有重要决策的决策人都了解事实的真相。韦尔奇观点的问题在于人们得到的信息是不可能完全相同的，因为人们只从信息中获取自己认为必需的部分，每个人得到的不过是完整信息的不同部分或者片段，所以不可能做出合理的企业决策。在这种情况下，信任无疑成为控制的中心，甚至为了避免失去控制，组织有必要迅速开发出柔性但是相互依赖的关系。完全掌握未来行为所有的影响因素显然是不太可能的，对失去控制的担心使得信任在当代社会关系和组织关系中更加重要和关键，信任毫无疑问地成为分析组织内外部关系中最为关键的概念之一。

信任可以定义为对他人在诚实、可靠性、坚定和公正方面的观念和信心。领导者与追随者的关系中最为重要的就是信任，没有一定程度的信任，就不可能建立和成功地维持长期的组织关系。信任是组织内部和组织相互之间社会互动的最根本的前提条件，同时也是重要的资源，但是分布不均。因此，信任和控制都是组织生活的两个方面。

《高效率者的七大习惯》一书作者斯蒂芬·卡维（StephenCovey）指出，人际关系中存在着“情感银行账户”，一个人诚实、细致、周到、信守诺言，他的情感银行账户就增加了储蓄，若能一直保持这样的行为，账户就会不断增值，甚至有时候犯些错误也不会危及到信任。信任的培养和开发是没有止境的，领导者如果先行一步信任员工，相互之间的信任感就会很快建立，参考工作说明书永远不可能发现如何可以成为领导。

三、如何获得领导力

高绩效组织需要新型的领导，需要领会高绩效的真正含义，并将之反映到所采取的行动中。在过去“机器时代”，高绩效往往被看成采用复杂的管理技巧和技术的结果，事实上，高绩效组织不是形式上建立学习型组织或是虚拟组织，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和性质及时有效地采取行动，表现为识别商业环境变化的能力，预见新的商业机遇并采取相应措施的能力。高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题，因此有效的领导必然要关注员工问题。员工对周围工作环境的情感反应影响他们的工作行为，并直接影响和控制他们的绩效。影响员工绩效的个人情感反应包括：（1）公平公正；（2）任务和目标；（3）尊重；（4）组织积极的反应。

领导力最重要的决策功能应该是创建和管理，如果必要的话，还需要重建文化。文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可能分开来理解。领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化，并与文化一起生存发展，只有这样人员之间才能更有效地相互影响和关联。

1．授权。建立信任关系的最佳方式是通过授权。如果领导者凡事都亲历亲为，不愿意放弃对工作和项目的控制，短期里可能不会因为授权而导致效率降低，但是也无法从追随者处获得承诺和合作。如果想顺利高效地完成工作任务的话，领导者需要员工协助，迟早是要将一部分工作分给他们去做。另外，员工往往比他的上司对自己工作有更全面的理解和最详细的信息，因此，可以在更有利的位置上计划和安排工作，确定和解决完成任务的障碍。权力不是一项零和博弈，授权增加了组织中的权力总量。特别是如果员工在工作感受到被授权，他们还会表现出更高的工作满意度和内在激励，并因此而提高绩效（Spreitzer,et.al1997）。员工也可以从自我导向和决策中获取经验，并对自己的能力有信心，这两点使得他们在组织里更努力地工作并改善绩效。

对于领导者而言，提高授权效率可以参考一些小技巧：（1）提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，确定完成任务的期限；（2）责任制，指定负责人。考虑任务的内在吸引力，如意义、激励性和挑战性；（3）识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；（4）建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度；（5）激励，授权的正强化非常必要，也非常有用。额外的任务可能会激励有些人，根据对于不同员工的个人目标，提供针对性鼓励。

2．建立有效的团队。美国运通公司转型为高绩效组织的成功经验在于首先转变了传统意义上经理和团队领导的角色，在变革过程中减少了管理层级，在以团队为基本工作单元，经理和主管的角色更像指导者、提供便利者和团队协调人。柯达公司在其团队开发之初就采取团队领导在不同阶段上轮换的措施，这样一旦需要某些人的个人专长，他们就能顺利地承担不同职能的领导角色。

毋容置疑，当组织结构单元日渐扁平化、团队化后，成功的领导者首先要考虑的必定是团队的整体绩效，而不是个人的成绩。既然整体绩效是个人贡献的最优化，领导者的任务自然就转变成促进和协调这样的贡献。如何建立有效的团队有以下五点建议：（1）确定领导者的任务。领导者有三项工作，分别是个人贡献者、经理和领导。大多数领导者都有他们直接负责的工作，比如：完成项目、负责销售或与银行打交道。领导者作为经理时，他们负责招聘、谈判、分配资源、确定目标、管理绩效和商讨短期任务。作为领导者，他们要理解规划和问题解决过程中工作变动性，全面考虑问题，知道如何领导系统；（2）评估领导力绩效。正如销售、工程、市场等方面有绩效考核，领导力也需要有绩效管理，主要目的是评价领导力的投入与产出，并视团队的共同贡献来奖励。这样经理们会用更多的时间在引导性工作上，而不是花时间在管理或是以个人身份工作；（3）视领导力为职能。领导者是人，而领导力是职能。一个人无法保证组织能够成功，有效的领导者需要了解成功运行所需的人才，评定他们的能力，配备能力互补的同事，允许他们共享领导力责任，放弃过去那种英雄式领导的观念；（4）视领导力为有待提高的技能。尽管领导者需要一些基础性能力，领导所需的技能还是要从实践中获得。领导力是不断发展的新概念，领导应鼓励每一个团队成员强化自身的长项，理解系统、变化、学习以及行为之间的相互关系和影响，并知道相互之间是如何影响的；（5）处理大事情。只重视短期的、迫在眉睫的事情是非常自然的做法。有效的领导者需要放弃一些不是很重要的短期任务，而提出组织的远景、存在方式、意义和发展重点（Scholtes,1999）。这一转变需要信任和勇气，有效的领导者花时间来与员工对话、反省工作的失误和自我教育。

四、结论

实际上从20世纪80年代初开始，一旦提到组织转型，不能不涉及的一个相关问题就是领导力问题，可以这样说，新的管理风格希望领导者能应付复杂性和不确定性，并从引导变革中获得动力和乐趣，领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题。我们相信关于领导力的问题与传统的领导结构、程序和期望是分不开的，领导者需要及时调整角色，领导力也需要确保组织成员被激励来改善和提高绩效，并得到即时的奖励。这些必要的技能要求领导者有承诺、投入和学习的意愿，通过团队和授权是获得成功的重要保障。