商业银行人力资源管理论文

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【摘要】商业银行作为提供金融产品和服务的特殊行业，对于人才的竞争至关重要。人力资源是银行业核心能力的基础，更是银行未来竞争取胜的关键。随着外资金融机构全面挺进中国，首先引发的将是一场“人才大战”。

作为中资银行主力军的四大国有商业银行能否打赢这场人才争夺战，能否充分挖掘、开发、经营好人力资源，已成为事关国有商业银行生死存亡的重要问题。本文以此为切入点，在对国有商业银行人力资源管理现行体制存在问题进行分析的基础上，提出了一系列的改革对策。商业银行发展中，人力资源具有事关商业银行兴衰成败的重要地位和作用。然而，长期以来，由于我国国有商业银行的分配制度、晋升机制、考核机制、培训机制、激励机制等方面的不成熟、不完善，人力资源管理工作一直难以发挥出其应有的功效，人才流失现象严重。尤其是2006年底中国取消了所有对外资银行业务经营的政策壁垒，外资银行不再受到地域或业务领域的限制。当外资金融机构全面进入中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。为了在竞争中立于不败之地，国有商业银行必须注重人力资源在商业银行发展中的作用，加强人力资源的开发、引进、培养、配置、使用和管理，充分挖掘人的潜能。这不仅是我国商业银行改革与发展的需要，也是借鉴国际经验，引进先进的商业银行经营管理方式与方法，提高商业银行经营管理水平，实现商业银行国际化的需要。

一、商业银行加强人力资源管理的作用人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和

人力资源的最基本方面，包括体力和智力，与物质资源的基础性相比，人力资源表现出能动性和感情性。从狭义上讲，人力资源是指劳动力资源，即全部人口中以合法创造财富，推动社会发展的那部分人口。对商业银行来说，人力资源包括了从最高管理层到最基层的营业员在内的所有员工及与员工有关的资源。商业银行的人力资源管理，就是指商业银行运用现代的科学方法，不断的获取人力资源，对与一定存贷能力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力与经营规模经常保持最佳比例，同时对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导、控制和谐调，充分发挥人的主观能动性和创造潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，保持和激励他们对本行的忠诚与积极性，以实现商业银行的经营目标。

（一）有利于激发商业银行的生机与活力，推动商业银行发展商业银行发展必须拥有货币资源、技术资源、人力资源和管理资源，其中人力资源是最富有活力的能动性资源，是关系到商业银行兴衰成败的决定性资源。因为关系商业银行发展的货币、资金技术等资源属于商业银行经营管理的对象与手段，大多是以物质形态和价值形态存在的，其配置和运作的方式必须依靠人，他们属于完全被动的地位。而人是商业银行经营管理的主体，是一种活资源，具有积极的主观能动性。人一旦掌握银行知识、技能和政策，就会对提高商业银行经营管理水平，促进商业银行发展起着决定性的积极作用。另外，商业银行经营管理过程即计划、组织、协调和控制等活动的水平，效果直接取决于人的素质和能力的高低，取决于人的积极性、创造性的发挥程度。因此，实行以人为中心的管理，加强人力资源管理，健全管理制度，强化商业银行激励机制和约束机制，充分激发商业银行经营者，管理者和广大银行员工的积极性、创造性，可以增强商业银行的生机和活力，促进商业银行蓬勃发展，并直接影响到商业银行发展战略目标的实现。

（二）有利于健全商业银行发展机制，提高商业银行竞争力加强人力资源管理，有利于健全商业银行发展机制，增强商业银行活力，提高商业银行竞争力。商业银行经营管理目标之一就是提高商业银行经营效率和效益，提高竞争力，实现利润最大化目标。提高商业银行经营效率和效益的关键是提高商业银行全体员工的素质，包括商业银行人力资源的开发、引进、配置、培养和考核全过程的管理，树立人力资源是商业银行管理的主体，是商业银行发展之根本的观念，注重人的因素的作用，引入激励机制，竞争机制和优胜劣汰机制，并不断加以健全，从而增强商业银行的活力。金融竞争的实质是金融人才的竞争，谁拥有大批优秀的专业人才和管理人才，并利用各种形式和机制进行有效配置和管理，调动各方面的积极性，积极发挥人力资源的潜能，谁就掌握了商业银行经营的优势和主动性，就能赢得竞争，求得更大更好的发展。

（三）有利于适应现代商业银行的发展要求，提高商业银行的管理水平传统的商业银行人力资源管理，往往是追求“人事相宜”，强调的是把最适当的人放在最适当的位置上，以充分发挥人的全部能力，对人力资源的投入更多地被看成是一种“成本投入”，低估人的地位和能力等，所有这些都与知识经济时代的要求格格不入，与当代国际商业银行管理体制发展的要求不相适应。当代国际商业银行人力资源管理把人作为管理体制的中心，多方面挖掘人的潜能，寻求人与工作相互适应的契合点，人格的发展与银行的发展有机地联系起来；对人力资源的投入，更多地被看成是“资本投资”，是为了获取更高回报而进行主动投资，因而重视人的地位和能力，通过增加人力投资，提高人员素质，使用更多主观能动性强的人来达到提高资本回报的目的。为此，从商业银行发展战略高度来看，实行以人为中心的人本管理，以科学的态度、方法和手段搞好人力资源的开发、利用和管理，就可以不断地提高商业银行经营管理水平。

二、国有商业银行人力资源管理的现状分析经过20多年的金融体制改革的发展，特别是加入WTO后，国有商业银行人力资源管理制度已经取得了很大成效，但其自身的不合理性和与新形势下市场环境的不适应性仍然不断的暴露出来

国有商业银行人力资源管理存在的问题与国有银行多年来的发展历程紧密联系，但其中最主要和最直接的原因来自于制度方面。我国国有商业银行为国家独资的商业银行，它是政府宏观调控工具和经挤组织的混台体，由于它脱胎于国有专业银行和计划经济模式，因此它还残留着旧体制的种种烙印。在新体制尚未趋于成熟的情况下，新旧体制的撞击制约了人力资源管理的创新和发展，使得国有商业银行缺乏灵活的用人机制，缺乏适应金融竞争内在要求的绩效评价体系和价值分配体系，缺乏对经营者和员工的约束机制、激励机箭和开发机制。这种状况难以适应我国金融业发展对人才的迫切要求，使国有商业银行在人才竞争中处于十分不利的地位。

（一）人力资源配置不尽合理商业银行冗员太多，效率低下的现象比较严重。据中国人民银行统计，2005年中国农业银行员工总数约480931人，近乎39286个的营业网点，机构平均人数12.24人，人均利润6023.73元，人均存款500万；中国工商银行的员工总数405558人，25960个营业机构，机构平均人数15.62人，人均利润15223.46元，人均存款约900万，同时各银行存在一定数量的顶岗临时工，这与外资银行存在很大的差距。尽管商业银行在进行一系列的改革试点，但效果不大。另外，商业银行的人才结构不尽合理。管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺；骨干专业人才、复合型人才更是缺乏，不能适应银行业务发展的需要。银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构

的员工素质则普遍不高，绝大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。

（二）人才晋升局限较大目前，在人才晋升机制上，国有商业银行能提供的晋升空间相对较小，基本上只有单纯的行政管理职位，而且在干部选拔任用中，也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想阻碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据，而讲人情和讲关系的风气也滋长了部分人的特权思想，用人唯亲的现象时有发生，直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境。近几年，四大国有商业银行辞职人数不断上升，辞职者多数到了股份制银行和外资金融机构。所以有人说，我们的国有商业银行是股份制银行和外资金融机构的人才培训中心，而且这种培训是免费的。流失人员不仅素质高，还有可能带走一批优质客户。另外，国有商业银行长期存在的员工能进不能出的问题一直没有得到有效的解决。目前国有银行机构和人员规模过于庞大，调整机构布局和分流人员的任务很重，而政策性减人的空间已经很小，因此，建立正常的员工退出机制十分重要和迫切。

（三）考核机制尚未完善国有商业银行的考核机制也存在较大的问题，这主要表现在：第一，考核标准不明确。对不同性质的岗位的考评标准没有细分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”等较抽象、难以量化的指标加以评价，缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。第二，考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。另外，在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标)，未能体现商业银行经营的特点，特别是防范和化解金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标中。第三，考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。此外，绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了商业银行的经营目标。在这种考评体制下，很难为关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资和福利，而股份制商业银行和外资银行则可以用优厚的薪酬和福利待遇挖走许多国有商业银行的优秀人才。

（四）培训机制有待创新长期、持续、有计划的员工培训是银行业务发展的重要保障，也是吸引优秀人才的手段之一。国有商业银行对员工培训的投入明显不足，外资银行每年投入相当费用用于员工的培训活动，而我国四大国有商业银行的培训投入都普遍较少。国有商业银行对员工培训的重视程度不够，长此以往，不仅影响员工工作的积极性，而且会影响银行业务的正常开展，导致银行综合竞争力的下降。目前，国有商业银行在培训机制上存在一系列的局限。这主要表现在：第一，培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。第二，培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。第三，培训效果评价体系不健全。目前国有商行培训中唯一的效果评价就是考试，这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。

（五）薪酬激励尚显乏力没有一个完善的人才激励机制，不但不利于留住人才，而且不利于增加银行人才资本。目前，国有商业银行人才激励机制上存在的主要缺陷为：一是仍然保留着浓厚的平均主义分配制度。由于传统计划经济的影响，四大国有商业银行长期实行着一种无差别的工资政策。大锅饭现象比较普遍，不同的岗位，不同的工作成绩，工资没有差别。拉开收入差距的依据主要是行政级别上的差异。这与市场经济体制是不相适应的。二是缺乏员工的个人发展机制。除给予优厚的待遇外，外资银行一般将个人发展前景作为吸引人才的重要手段。相比而言，我们这方面显得较为薄弱。目前，四大国有商业银行也引入了一些先进做法如基层干部实行竞聘制，制定职员职业生涯计划等。但由于行政岗位的数量限制，竞聘制为年轻优秀人才提供的发展机会很有限。而职员职业生涯计划不仅推广范围不大，而且基层行在执行中往往大打折扣。总体上看，国有银行缺乏良好的员工发展机制，降低了对优秀人才的吸引力。

三、改革国有商业银行人力资源管理体制的对策思考中国银行业曾被称之为最后一个“垄断堡垒”

但随着2006年底中国取消了所有对外资银行业务经营的政策壁垒，外资银行逐步挺进中国。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行将以其竞争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才，必将使国有商业银行的部分人才、客户、市场资源流失。面对即将到来的人才竞争风暴，国有商业银行要进一步推进人事制度改革，革除多年的体制性“痼疾”，增强自生能力，真正按现代企业制度及国际规则构架和操作商业银行业务。改革之路虽然坎坷，但国有商业银行已经别无选择。

（一）设计人力资源配置方案人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。现在很多国有商行存在人力资源的高消费，一律要进本科生或研究生，这些人进去后大多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了。因此，国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，制定满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案。

（二）实施人才开发和人才引进战略人才开发是指对现有的人才根据发展的需要开发其潜力和更新其知识。主要有三个方面：一是对传统业务人员的培训。通过重新学习和培训，增加那些不适应新要求需要精简但过去有一定贡献和经验又正值盛年的员工的人力资本，提高他们的知识、能力和技术，使之能适应新形势和新任务的要求。二是对有潜力的青年行员和骨干力量进行继续教育培训，不断提高他们的素质，使之能满足新的更高级的需要。三是大力选拔任用优秀人才，让他们尽快地在实践中成长。人才引进，就是从银行外部发现所需要的人才，采取一系列措施吸引到本行中来。当前，重点是引进两类人才：一是引进一批真正具有管理能力的人才。近几年，国有商业银行的管理水平虽有了提高，但还很不够，国有银行内真正具有专业水平的管理人员非常缺乏。二是引进一些在短时间内很难培养出来而又急需的高技术人才。入世后五年的过渡期已经过去，实际上现在我们与外资银行的竞争就已经白热化了，与外资银行比较，因人才短缺，经验不足，许多新兴的金融业务我们不太熟悉，严重影响了银行业务的拓展，因此，引进一些高技术人才极其重要。需要强调的是，人才引进可以面向国内，也可以面向国外，如外资银行的人才和海外留学人员。

（三）改革传统的人力资源配置方式人力资源配置方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变，建立新型的人事管理体制。首先，领导者要转变观念，提高认识，真正树立起人才资源是最宝贵资源的观念，从思想上重视人才。其次，要改变传统的人事管理制度，提高人才资源管理部门的战略地位，把人力资源管理职能从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事人力资源的战略性工作，在人力资源规划、职业生涯设计等方面有所作为。再次，针对国有商业银行的“能上不易下”的用人方式弊端，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配置方式转变。金融业开放后，银行经营的关键之一是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理完成，其他人员的配置则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人，从而建立起精干、高效、灵敏、协调的员工队伍。这里要特别指出的是，要彻底打破“论资排辈”的用人制度，引入“优胜劣汰”的用人竞争机制，建立“贤者上、能者居中、工者居下”的量才使用的机制，优化队伍整体结构。

（四）建立绩酬联动分配机制工资制度的改革，是关系到组织能否有效发展的重要内容，是人力资源管理活动的关键环节。激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩，真正体现“多劳多得”，充分调动员工积极性和创造性。因此，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用，员工的收入分配都通过竞争的市场价格来决定。要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利，以此作为分配的依据。对银行的管理人员，即各级行行长(总经理)和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此，他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制。对一般员工，其分配原则应取决于三个方面：当地社会平均工资水平、银行经营效益和岗位贡献，即根据员工所在岗位的工作职责及员工的业绩、贡献程度确定收入分配。超级秘书网

（五）完善员工的绩效考评管理员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。一要建立科学的评价体系，要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变，变静态考核为动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计，实行“业绩、能力、态度”考核模式；二要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责，在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；第三，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。

（六）强化培训，提高员工素质培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代，加强国有商业银行的培训工作应突出二个重点：一是突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。国有商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。另外，要把开拓创新能力列入领导干部和员工考核的内容之中，着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。二是突出高级管理人员素质培训。在金融市场竞争十分激烈的今天，国有商业银行的高级管理人员十分繁忙，但忙于事务性工作较多，战略性思考方面不够，长此以往，将影响业务发展后劲。应根据每个人的特点、特长、从事工作以及工作中存在的不足，有针对性地、有组织地安排高级管理人员，进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观。

（七）建立自立、创新、团队的企业文化根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。良好的物质条件可以很好地满足生理和安全需要，但对于感情、友谊、被尊重和成就感等精神方面的需要则难以奏效。而这些需求更多地需要通过良好的企业文化来实现。作为人才自我实现的实体，国有商业银行应努力创造一种宽松的、以人为本的人文环境，提供一个发展创造的舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自我价值，实现事业的追求。在工作设计上，除考虑个人意愿及价值外，尽可能丰富工作内容，使工作多样，建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。另外，国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作，而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。因此，国有商业银行中的人际关系表现出来的是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种相互信任、相互协作的团队精神。因此，强化国有商业银行的团队精神至关重要，它是国有商业银行赖以成长的肥沃土壤，同时也是构建和谐人际关系，形成国有商业银行内部整体合力的基础。

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