银行人力资源管理的政策分析论文
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摘要：文章对我国国有商业银行、国内股份制商业银行、国外商业银行的人力资源管理进行比较，从人员招聘、选拔、激励、绩效考评、培训以及银行的企业文化等方面加以分析，从而对我国国有商业银行的人力资源管理提出一些政策建议。
一、引言
随着知识经济时代的到来，我国改革开放的深化和我国经济融入全球经济一体化的进程，我国市场不断向外国企业开放，尤其是银行业，在2006年12月11日全部取消了对外资银行的限制。外资银行大量涌入我国，他们凭借其雄厚的资金实力、先进的管理理念和科学技术，与国有商业银行展开了激烈的竞争。同时，国内的股份制商业银行经过自己的不断努力，已经发展壮大起来，融入到了这场市场争夺战中。而企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就可以在竞争中获胜。外资银行和国内股份制商业银行凭借高薪、优异的工作条件抢夺我国国有商业银行的管理和科技人才，从而造成了我国国有商业银行的大量优秀的管理和科技骨干的流失，人才的流失又导致了优质客户和市场份额的流失。因此，如何改革国有商业银行用人机制，提高人力资源使用效率，进而提升国有商业银行的竟争实力成为目前各国有商业银行最迫切需要解决的问题了。下面我将对我国国有商业银行、国内股份制商业银行、国外商业银行的人力资源管理进行比较，从人员招聘、选拔、激励、绩效考评、培训以及银行的企业文化等方面加以分析，从而对我国国有商业银行的人力资源管理提出一些政策建议。
二、国内商业银行人力资源管理比较分析
1、从人员数量和结构来看，国有商业银行与股份制商业银行相比较，员工总体数量偏多，员工年龄普遍偏高，学历文凭较低，员工的职称偏低。截止到2006年底，国有商业银行从业人员1469436人，而股份制商业银行从业人员仅118036人。国有商业银行高学历人员较少，工商、建设、农业、中行、交通五行的硕士以上人员比例仅达到1.3%、2.0%、0.9%、1.7%、3.3%，而中信、华夏、民生三行的人员比例却达到了10.8%、8.5%、10.1%。国有商业银行年龄多集中在31~40岁，而股份制商业银行人员比较年轻，30岁以下的人员偏多。国有商业银行考取职称的总体人数较多，但质量并不高，多集中在初级职称，而股份制商业银行总体人数少，但中级职称以下的人员较多［1］。
2、从人员招聘与选拔来看，国有商业银行虽然进行了股份制改革，但仍是国有股独大，银行的领导一般由国家行政任命，这就导致所有人员的招聘与任命都由主要领导一人说了算，这就使国有商业银行在人员聘用上很难做到能者上庸者下，不能实行竞聘制。而股份制商业银行在面对四大国有银行市场垄断的竞争局面下，要想立足，就不得不在员工聘用与管理人员的任用上实行竞聘制，真正做到了能者上庸者下［2］。
3、从人员激励与绩效考评来看，国有商业银行普遍缺乏定量化的员工绩效评估体系，而是靠经验来判断，导致个人报酬同银行经营业绩和个人业绩不对称。同时，激励方式单一，负激励过多，物资激励多以工资奖金兑现，精神激励多以荣誉称号为主，有效激励不足；分配机制不健全，缺乏有效的激励约束机制，员工个人之间收入没有真正拉开距离，福利保障机制不到位；对经营行行长阶层缺乏有效的激励约束机制，奖惩力度不大，多以行政方式为主。而股份制商业银行普遍推行与工作绩效紧密挂钩的薪酬制度，业绩考核办法较为科学，分配机制较为合理，既有较高的最低保障，又能合理拉开档次。据统计，目前我国股份制商业银行人均利润率明显高于国有商业银行［3］。
4、从人员培训来看，国有商业银行多把资金集中在网点开发、产品开发等方面，在员工培训上投入少，培训目标不明确、规划不具体，内容缺乏实用和针对性，培训与银行发展目标脱节，存在以招聘代替培训、以输血代替造血的现象［4］。而股份制商业银行在这方面却走在了前面，在现有技能业务培训的基础上，继续探索适合自己的培训体系，和高校合作培训即将毕业的大学生，或者对新进员工实行专家一对一的课题调研，来进行员工的职业生涯规划。
5、从企业文化来看，国有商业银行为了应对日趋激烈的银行业竞争，已经开始注重了企业文化的建设，但是只是流于口号，追求表象的东西，没有真正提炼出适合自己银行的核心价值观，并且也没有相配套的薪酬、用人、晋升等机制，无法调动起来员工的积极性。而股份制商业银行不仅在精神文化层面提出适合自己的口号，而且在制度方面也有配套的机制，使员工从思想上与银行的价值目标一致，充分发挥员工的主管能动性。
三、国内外商业银行人力资源管理比较分析国外商业银行已经发展了几个世纪，在其相当长的发展过程中，逐渐形成了适应市场需求，运作高效的人力资源管理体制，尤其是在人员招聘、选拔、培训、激励、绩效考评、薪酬制度几个方面，国外商业银行都有很先进的经验与理念，值得我们去分析和深入研究，这将有助于我国国有商业银行解决人力资源管理中存在的问题，为今后的发展指明方向
1、建立“以人为本”的企业文化理念，把员工看成上帝，看成创造银行利润的源泉，尊重知识，尊重人才，为人才作用的发挥创造良好条件，提高员工的满意度，这样才能促使员工为客户提供优质的服务，最终给银行创造好的效益。
2、建立适应市场化要求的人力资源开发与管理的运作机制。人员招聘与选拔上，实行公开招聘、公平竞争、择优选用，增强用人管理的透明度，全部实行竞聘制，制定新的用人标准，建立干部能上能下、工资收入能多能少的管理机制。员工激励与绩效考评上，做到奖励与工作绩效紧密结合，多了解员工的需要，尽量满足员工的期望，真正做到尊重人才、留住人才、吸引人才。而绩效考评应以定量为主、定性为辅，对员工的个性品质、领导才能、创新能力、工作目标完成程度等指标进行考评，对领导者则是其任期目标、业绩的考评。人员流动上，要建立合理的人员交流制度。打破行、处、部门人员所有制，使员工达到“能远能近”“、能上能下”、“能文能武”的水平，提高银行人员的整体素质，提升银行的竞争力（“能远能近”就是地区行际之间交流“，能上能下”就是上下级行之间交流，“能文能武”就是行内部门之间、岗位之间的交流）。员工的薪酬方面，可以改变基本工资与绩效工资的比例，或者适当地给予一些股权奖励，或者增加一些福利，将员工薪酬与岗位职责和工作绩效更紧密地结合在一起，更好地调动员工的积极性。超级秘书网
3、加大人员培训投入，为员工制定职业生涯规划。人员培训上，加大对高级管理人员的培训力度，通过多种方式和渠道提高这些人员的理论水平、市场应变能力和驾驭全局的能力。对业务骨干和金融新品种可以与海外行、国内同行合作，进行专项培训。对各岗位业务人员普遍实施持证上岗制度，每年进行岗位资格考核和认定，促使员工不断学习业务知识，提高业务素质。鼓励员工掌握多种业务知识，具备多岗位上岗资格，加大岗位转换和交流力度，培养一专多能的复合型人才银行要帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面策划，确定明确的目标，并为实现各阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。各级管理者特别是直接领导要当好员工的顾问和教练，对员工职业生涯设计进行评价和指导。人力资源管理部门要随时公布银行的职位空缺、岗位调整、晋升机会、职业历程和要求等需求信息，使员工职业生涯目标与银行战略发展目标达到一致。
参考文献：
［1］中国金融学会.中国金融年鉴2007［M］.北京：中国金融年鉴编辑部，2006
［2］张海峰.刍议股份制商业银行人力资源管理能力培养［J］.现代财经，2006；（11）
［3］朱向华，梅健.我写作论文国股份制商业银行同国有商业银行竞争力比较分析［J］.中国管理信息化，2007；（7）
［4］赵弘.国有商业银行人力资源管理风险研究［D］.长春：吉林大学，2005
［5］李东梅.国有商业银行人力资源模式研究［D］.北京：华北电力大学，2008
［6］严红.国有商业银行人力资源管理的研究———以农业银行YT市分行为例［D］.南昌：南昌大学，2008
