新经济时代企业可行性人力资源管理策略探索论文
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摘要：笔者通过在工作实践中总结出的一些经验，就企业应该如何确立自己的一套可行的人力资源策略作了详细的阐述。
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢等，哪一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些人，也最令企业管理者头疼。你给他高薪甚至股权，他也照样跳槽。这些现象越来越成为企业面临的普遍问题。笔者通过在公司多年的工作阅历，经过和一些公司人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我们的企业应该如何确立自己的一套可行性人力资源策略呢?笔者将自己在工作实践中总结出的一些经验做一阐述，与大家探讨。
1了解人才
浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境、弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种技能就敢说精通，参与过某个项目就说敢是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们选择职业的态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多在公司工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，多选几家很有必要。第三，技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同时，信息的透明化也使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中大学生的离职期往往会呈现出“二三二”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解。对同等职责的技术人员也有了解，如果在工作范围、薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。笔者认为要特别注意这3个危险期。每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理，这对企业的发展是非常不利的。
人才流动是件好事，活水才有生命力。人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。
目前，市场上人才流动很快，这主要有两大原因。其一。是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业。这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才。高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他才会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，加上企业的发展速度也比较快，这样企业必须储备一批人才。因此，公司的人力资源部门就必须通过各种手段，时时刻刻想到、做到招聘、储备人才，以供未来的人才需求。
沿海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50％没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源经理这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了、培训过了、薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，1个管用人、研发、开拓，1个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此，请一个优秀的人力资源经理，他一样会像技术开发部门那样去创造财富。
2招聘人才
如何招聘到合适的人才?这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，①对技术比较了解、容易沟通；②对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；③推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系才比较密切。
3留住人才
企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。首先，要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5～6个月后。对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简既是一对矛盾体，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行1次员工考核也纳人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽视。
人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注人了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融人进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5％。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加1次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。
其实，薪酬待遇并不仅仅要靠现金的形式表现，人才也不会满足于单一的物质激励模式；以上介绍的都是企业可以起到物质激励作用而不用即时支付现金的方法。所以，对于企业来说，招聘到了合适的人才，还远远不够。要想留住人才，就要为他们提供良好的福利待遇，为他们创造有前景的发展空间，在制度化、规范化的基础上，融人人性化的管理色彩，千万不要让企业只成为培训中心。
