探究高校人力资源管理困境及优化途径

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摘要：高校在不断摸索中逐渐由人事管理向人力资源开发管理转变。本文中就目前高校人力资源管理中存在的人力资源管理观念落后、年龄结构问题、重引进轻培养、缺乏人才动态优化制度、缺乏科学有效的绩效考核制度等问题提出了一些优化策略。

关键词：高校；人力资源管理；优化

在企业界，人力资源管理已经发展出了成熟的管理理论和管理手段。然而，高校的人力资源管理却仍是处于不断摸索和进步的阶段。对于高校而言，人力资源管理是指高校的从业人员从招聘，录用，培训，升迁，调动，评价直至退休全过程的管理。传统的学校管理中不是将人力作为资源，而是作为可借用的力量，以刚性的制度管住教职工，以职称、工资、津贴来激励士气与积极性。为此，有效开发学校的这一活资源，实现学校人事管理向人力资源开发管理的转变，是一个重点问题。

一、目前高校人力资源管理中存在的一些问题

1.1人力资源管理的观念落后在大部分高校中，人力资源管理还处于行政性事物管理层面，所从事的仍然是人事管理，没有向人力资源管理转变。很多高校领导对人力资源管理认识不足，认为人力资源管理部门就是从事招聘教师，计算教师工资等一些日常行政性工作。未能从人力资源的无限开发潜能等角度开发无穷的价值，也未能从人力资源的价值出发进行有效联动。[1]

1.2高校人力资源年龄结构的问题高校教师的年龄结构，体现出高校教学科研水平的稳定程度，直接影响教师的连续性和继承性。在很多高校中，专家老教授退休后，往往出现后继无人，学科带头人缺乏，科研主干缺失等等断层现象。在西安某高校中，40岁以上教师所占比例达到近40%，教师队伍年龄老化现象比较严重。用不了几年，高级职务的教师就要全部退休。不采取措施，教师队伍将出现专业职称结构更加不合理的状况。

1.3部分高校重引进轻培养一些高校缺乏科学合理的人力资源长期规划,人才培养使用存在短视行为。总是本着\"外来的和尚会念经\"的观点，人才引进工作比较盲目,而人才培养流于形式。要真正稳定高层次人才,使他们出成绩,后续培养非常重要。很多高校在这方面做得不够,人才引进以后重使用、轻培养,对于有很好潜质的人才不培养、不敢培养,怕他们流失,这是一种短视行为。所有高校都想直接引进人才，希望来了就能立刻委以重任，殊不知人才是需要培养的，所有高校都在争夺人才的同时，却没有想到自己培养。青年教师缺乏培养和锻炼机会，自然会出现断层现象。

1.4缺乏人才动态优化制度目前高校教师的管理上还处于能上不能下，能进不能出的尴尬局面，这也使得一些滥竽充数者，或者事业心责任心不强者，占据着高校教师的职位，而并不能做出应有的贡献。破格提拔经常可见，但是却缺乏相应的淘汰制度来优化教师队伍的整体素质。

1.5缺乏科学有效的绩效考核体系一些高校实行\"重才轻德\"的衡量标准，仅仅强调教师的职称、学历、学位、科研成果、、专著数量。所以在相关的制度方面或是没有建立起相关的一系列的考评、监督和激励制度；或是仅仅流于形式，使得这些规章制度形同虚设，从开始制定到具体实施的过程都是无人关注的。

二、关于高校人力资源管理的优化策略

2.1高校教师动态优化配置随着高校发展战略与岗位任务的调整和内外环境的变化,岗位的任职资格必然会有新的要求随着时间的推移,在该岗位上工作的员工的知识、技能和素质也会发生或多或少的变化。这时,原来已达成的人岗匹配关系被重新打破。为此,依据\"动态调节\"的原则,有必要经常性地重新进行工作分析和人才测评,并通过调配、晋升、降职、轮换、招聘、解聘、末位淘汰、双向选择等方式,实现高校非教学岗位人力资源的动态优化配置[2]。

末位淘汰制自北京大学2005年提出以来，一直饱受争议。末位淘汰制作为现代企业绩效考核的一种制度，在调动积极性培养企业人才竞争意识方面起了很大的作用。以现代企业的人力资源管理方法来管理高校，是一种趋势。在高校实施末位淘汰制至少有以下几种积极作用。

(1)增强教师竞争和危机意识。激励和约束教师不断地进取。

(2)避免人浮于事。提高教师使用效率和学校管理效率,降低办学成本。

(3)提高教师业务水平和工作积极性，使教师在短期内注重提高自身素质和业务能力,提高学校办学质量。通过有效实施降职，解聘，末位淘汰制等退出机制，增强高校教师的竞争意识，把不再符合教师岗位要求的教师剔除出高校教师队伍，提高高校教师队伍的整体素质，从而可进一步提高高校的教学质量。

2.2建立科学公平的绩效考核标准降职，解聘，末位淘汰制等退出机制的实施，需要有一个科学公平的绩效考核标准作为依据。对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核标准应该能够做到公正公平，但又能做到分类对待不搞一刀切。

为了减轻教师负担，提高教学质量，应该把教学和科研完全分开，彻底分为教学岗教师和科研岗教师，重新转变观念，把教学提高到新高度，苏格拉底没发过文章，孔子没写过专著，照样成为教育家和思想家。教学岗，科研岗以及行政岗分别采用三套不同的考核标准。这样一方面可以避免在我国的职称评审标准中，重科研而轻教学的现象，避免出现\"教授不教，讲师不讲\"的现象。另一方面，教师专心教学，提高教学质量。学校将自己定位到正确的位置上。

2.3高校人力资源年龄结构优化策略在现代企业中，年龄结构呈现金字塔结构，这样在保证激烈竞争的同时，使得人才培养和使用有很好的连续性。因此，从总体上讲，高校中，合理的年龄分布规律应该是青年教师数略多于中年教师，中年教师数略多于老年教师。一般情况下，教师的成长与发展过程大致要经过以下四个阶段：第一、23-27岁左右的青年教师，他们经过大学或研究生学习刚刚毕业，缺乏教学或科研的实践经验，还有待于知识结构的调整和充实。第二、28-36岁左右的教师，一般能够独立承担教学科研任务，思想比较成熟，教学工作能力提高快。第三、37-55岁左右的教师，经过长期的教学、科研工作的锻炼，具有比较丰富经验，智能结构处于最佳状态，工作效率高是出成果的最佳年龄区。第四、56-60岁以后，一般都处于记忆力减退，知识更新能力差，思维活动能力迟缓，工作效率不高的趋势[3]。据有关资料记载：科学家、发明家出成果的最佳年龄在25-40岁之间，一个人创造力的最佳期为35-55岁。据此，教师的平均年龄以不超过40岁为宜。

现代高校中，教师的年龄结构应该有如下的分布：30岁以下教师，应占教师总数50%，30岁到40岁教师，应占教师总数25%，40岁到50岁教师，应占教师总数15%，50岁以上教师占教师总数10%。配合降职，解聘，淘汰等退出机制，即有效增强了高校教师的竞争意识，提高高校教师整体素质。并且能使高校教师数量保持在一个平衡位置。在此种年龄结构中，30岁以下教师的淘汰率最高，这与现代企业的淘汰机制一致。

留下的教师才值得学校进行培养，在40岁，50岁时，淘汰率逐渐降低。

这保证了教师队伍的精英化，也保证了学校能把培训经费用在合理的人选上，解决了高校不敢，不愿培养人才的问题。

参考文献：

[1]董慧，关于目前民办高校人力资源管理的理性思考『J』，陕西职业技术学院学报，2009，（5）

[2]戴雅琴，建立个人--岗位动态匹配模型,实现高校非教学岗位人力资源优化配置[J],喀什师范学院学报，2009，（6）

[3]章承林，对高校人力资源结构优化设计的研究[J]，湖北生态工程职业技术学院学报，2007，（4）