诠释泰事达薪资管理存在的问题与对策

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摘要：一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人工成本，而且可以吸引并留住人才，极大地激发员工的积极性、主动性和创造性，薪酬对员工的激励已逐渐成为企业人力资源管理中的核心问题。本文重点对泰事达公司现有的薪酬体系进行分析，找出存在的问题，并提出了具体的对策。

关键词：薪酬激励点数岗位等级

一、泰事达公司薪酬体系存在的问题

江苏泰事达电气有限公司位于泰州经济开发区民营科技园，成立于2004年4月1日，是江苏省电力公司四大电器制造企业，主要从事技术含量高、产品附加值高、利润大的隔离开关、断路器、组合电器（GIS）、环网柜、交直流屏等产品的生产和经销。虽然企业的生产规模近年来在不断发展壮大，但公司薪酬制度却沿用了十多年，尽管个别岗位的薪酬水平进行过一些微调，但其基本思路和整体框架始终没有变动。大部分员工意见较大，工作积极性不高，团队凝聚力不强，所以公司的管理水平未能跟上发展的速度，主要体现在以下几点：

1、薪酬结构和绩效评估随意性大

企业通过绩效评估，不仅作为薪酬考核的依据，还可以给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，不断改善工作绩效，努力提高工作能力与业务素质，有利于企业的经营与发展。然而，泰事达公司的薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的，不能与各部门和员工绩效挂钩，忽视了不同岗位技术要求、承担责任、心理素质要求等的不同，也忽视了不同员工之间能力的差异，奖金要么单纯地按产值乘以平均系数，要么按系数平均分配，职能部门尤其如此。例如，某工程师搞产品工艺的工资一般为1800元左右，而当他调到相对的重要部门工作，如新产品开发研制，他的工资仍然为1800元左右。显然，这种仅仅与职称挂钩的薪酬体系未能体现重要岗位价值、重要员工的价值。

2、发放标准不统一，人力资源部没有薪酬控制能力

全公司在薪酬管理方面的“统分结合”应是在全公司统一的薪酬指导下，所属各个部门和各考绩单元自主“分灶吃饭”。例如，金加工一车间和金加工二车间技术人员的薪酬工资考核方法大不一样，有时相差200元～300元，造成金加工一车间没有技术人员愿意去工作。虽然各车间自主考核会造成一定的收入差距，但企业如果忽视整体薪酬政策的统一，造成同样的岗位、同样的活，在不同的考核制度下，薪酬差距过大时，有显失公平之感。

3、核心人才缺乏核心激励

泰事达公司现行的薪酬制度仍然采用传统的等级工资制度，岗位价值未得到体现，岗位之间的差距未拉开，能力价值被忽视，使关键岗位价值、关键员工价值不能通过薪酬分配体现。不同岗位价值不同、同岗位不同员工能力不同、实际贡献不同，但分配时收入差距不大，基本上按平均分配，这从员工收入状况可见一斑。例如，普通操作工薪酬价位1200元/月，而一位技师工资虽然高些，但只有1350元，高级技师仅为1500元左右，每个档次仅仅相差150元左右。这样的薪酬结构对于高级技术工人来说影响了他们的积极性，很容易造成人才的流失。

4、薪酬水平低于当地市场水平，造成高层次人才短缺

薪酬水平低于市场价位，造成高层次人才引不进、内部人才流失严重。普通生产一线员工薪酬价位1000～1200元/月，低于镇江（2000元/月）、无锡（1600元/月）和南通地区(1400元/月)劳动力市场价位，但由于企业管理规范，依法办事，职工非经济薪酬比当地其它企业略好，尚能吸引、留住这部分普通职工，但高级技术员工流失率较高。高级管理人才(4000元/月)、专业技术人才(3000元/月)薪酬水平低于外部市场薪酬水平(7000元/月、6000元/月)，不具有外部公平性和竞争性，造成企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致企业人力资源结构不合理，偏离了企业战略目标。

从以上分析可以看出，泰事达公司现行的薪酬体系缺乏内在激励机制，不符合市场经济规律，未能体现能者多得的市场导向，与人才市场价格偏离。公司具有高职位价值的关键员工薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工，而且明显低于市场平均水平，低价值员工的薪酬水平却高于市场平均水平。说明企业存在薪酬缺乏市场竞争力，对关键员工激励乏力，不能激励、保留、吸引关键员工。

二、泰事达公司薪酬体系的构建

为了适应企业发展战略、经营目标的需要，吸引、留住企业发展所需的高新技术人员、核心人才和关键人才，调动广大职工的积极性和创造性，在保持薪酬体系稳定性和连续性的基础上，针对现有薪酬体系中存在的不足和问题，提出重新设计企业薪酬体系的思路如下：

1、工作分析

工作分析又称职务分析、岗位分析，是指对某一特定的工作(岗位)做出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需要的条件和行为的过程。为了使泰事达公司新的薪酬体系客观公正，需要在岗位调查的基础上分析各个岗位的特点以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能和经验，确定了岗位存在的价值，岗位对人员素质的要求，工作职责、工作内容、工作标准和工作环境等，并将企业所有的岗位分为管理类、营销类、专业技术类、操作类四大类，形成了规范、系统和具有实效性的岗位说明书。

2、岗位评价

岗位评价是在工作分析的基础之上，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的主要方法有排序法、归类法、要素比较法、要素计点法。本文以要素计点法对泰事达公司设计薪酬结构。要素计点法的主要过程：选取关键性的一级评价要素和二级评价要素，对每个二级要素的不同等级进行界定，同时给各个等级赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的评价要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

针对泰事达公司的具体情况，结合国际通用的岗位评价量表，运用要素计点法，选择工作责任、知识技能、努力程度和工作环境四个关键一级评价要素，根据各要素对岗位价值的贡献程度确定其权重，其中工作责任占40%、知识技能占30%、努力程度占20%、工作环境占10%。四个关键一级评价要素下面分为若干个二级评价要素(其中工作责任9个、知识技能10个、努力程度6个、工作环境4个)，每个二级评价要素被分成不同等级。每个等级都被赋予一定的点数，要素的总点数之和为1000。

根据各岗位说明书所提供的信息，利用岗位评价要素分级表分别对管理类、营业类、专业技术类、操作类岗位进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，然后汇总成总点数。其中最高点895，岗位为公司总经理；最低点210，岗位为勤杂工。

根据分值分布的最低分和最高分划定点数区间14个，确定总点数的幅度为50，对应岗位等级为1～14。

3、薪酬调查

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。这些严谨的信息不仅会大大提高作为薪酬接收方的员工对薪酬方案的信任度，也会提高作为薪酬制度制定方的管理者执行的有效性。

根据泰事达公司所处的地理位置和企业人才的主要流向，薪酬调查不仅要调查当地同行业企业的薪酬水平，还要调查周边地区同行业企业的薪酬水平。调查的渠道主要通过有关地区的工资指导价，当地人才市场薪酬行情，以及流到同行业的人员反馈的薪酬信息。由于市场调查不可能收集到所有企业的薪酬数据，所以根据此次薪酬调查的目的和调查企业的难易程度，本研究选择了镇江、无锡、南通的同行业企业的工资样本作为参考。

4、薪酬分等及定薪

根据各类岗位的分值范围、等级和薪酬调查结果，采取宽带薪酬的思想和方法，确定每等级薪酬档次范围为一至五档。

5、员工薪酬设计

泰事达公司员工分为高级管理人员、中层管理人员、技术人员、营销人员、生产一线操作人员。现以泰事达公司生产一线操作人员为例，分析员工薪酬设计方法。

与其他类型人员相比，操作人员的特点：一是工作范围窄，界限容易明确。一般靠执行上级指令即可完成工作任务，可以完全清楚界定某个职工的工作内容。二是工作内容单一，程序性强；三是工作成效容易被观察或量化。因此，操作人员可采取岗位效益薪酬制。薪酬结构为：

岗位薪酬+业绩薪酬+技术等级津贴+年终奖金

其中岗位薪酬、技术等级津贴为月度固定薪酬，占薪酬总额的30%。业绩薪酬为月度浮动薪酬，占薪酬总额的70%。

（1）岗位薪酬。按照岗位评价得分和《各类岗位的岗位薪酬标准》确定相应的薪酬等级，在确定对应的薪档时，一般按就低原则取Ⅰ或Ⅱ档。

（2）业绩薪酬。业绩薪酬＝岗位薪酬×70%×月度业绩考核系数。考核系数根据操作人员工作业绩、工作能力、工作态度和职业道德四个方面综合考核得分除以100确定(详见表1)，考核系数低于0.6不发业绩薪酬。

（3）技术等级津贴。操作人员的技术等级津贴按照技术等级确定，各档次的津贴标准见表2。

三、总结语

综上所述，企业薪酬制度是薪酬管理的有效途径。薪酬制度在注重强调内部公平的同时，还要考虑对外竞争力因素，保持对外部市场的竞争力。本文针对泰事达公司原有薪酬体系中存在的问题，提出了新的薪酬制度方案。新方案适合企业自身特点及管理目标，通过合理确定员工的薪酬水平，可以吸引、激励、留住企业发展所需的各类人才。当然，由于企业的薪酬体系受企业内、外部相关因素的影响，而这些因素随时都在发生变化，因此，薪酬制度要定期进行动态调整，只有这样，才能最大限度地保证薪酬制度的科学合理。