浅议怎样培养和谐医疗人才

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一、主观能动：树立正确的人力资源观

要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。当前社会正处于知识经济时代，人作为其主体，势必要求市场经济体制下的医院将人本主义合理引入，充分地把握以下几个方面。

1、优秀人才是医院的核心竞争力

全球性金融危机爆发以来，“裁员”似乎成了各个企事业单位工作人员最为关注的问题，然而，在当前环境之下，作为医院人力资源管理者，应将此时此刻看做是选聘人才的大好时机。这不仅仅是适时地解决了人才难寻的问题，更是弱化就业矛盾、承担社会责任之举。作为医院的战略性资源，优秀人才是医院长盛不衰的核心竞争力。

2、优秀人才是“免费的”

医院是一个非常特殊的单位，医院不仅仅要追求经济效益，同时更加需要注意的是其肩负的社会责任。社会声誉和群众的口碑变得尤为重要。声誉和口碑来自于什么呢？它们来自该医院的医疗水平和医疗工作者的医德医风。医术和医德医风又来自于何处？归根结底来自于人，聘任高水平的医护人员就是对业务水平的保证。因此，可以这样认为，最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全覆盖了医院付给他们的报酬。

3、优秀人才同样符合“二八理论”

优秀人才和职业医院管理者成为医院创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权。在医院价值创造、价值评价和价值分配（人力资源管理的价值链）中一定要掌握的20：80的原则，即医院20%的员工（知识型员工和职业医院管理者）创造了医院80%的价值，他们决定着医院的未来，相反剩下80%的员工只创造了医院20%的价值，他们决定着医院的稳定。

二、实践操作：在选聘培养人才上做文章

1、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

2、明确岗位责任制和职责

医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效地放权。

员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。

3、有效放权提高积极性

有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，通过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效的放权是以选好人为前提的，如果选择不符合岗位要求的人员，即使放权了，仍然达不到理想的管理效果。

4、培养人才为医疗人才做人生规划

当前，因为一些急功近利的因素，很多用人单位均忽视了对员工的职业培训，然而，适时有效的职业培训可以很好地提高员工业务水平，适应竞争、跟上发展步伐。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。

5、建立科学、公正、公开的绩效考核制度

在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。

三、福利升华：尊重人才让医院文化深入人心

众所周知，医院所支付的薪酬，主要来源于对医疗工作人员的绩效考核。在绩效考核工作中，人们有一种观念，就是把人的工作做到完全量化，用数字化的标准去衡量每一个人的工作，他们认为只有被量化了的工作才是可以考核的，也只有做到了量化，他们才愿意去做绩效管理工作，因为这样操作起来会简单一些，不会耽误他们太多的时间。于是，追求量化就成了很多人操作绩效管理和绩效考核的目标，追求做到把每一项工作都做到量化，也因此，工作不能被量化成为很多人不做绩效考核，推卸责任的借口、理由，工作不能被有效地量化无法考核。由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效推行，成为医院发展的阻碍。这时，作为医院的管理者，应当注意以下几个方面，达到尊重人才的目的，让医院文化深入人心。

1、为一些“大专家”开小灶

在一些日常实践中，我们经常会遇到这样的问题：在过去的几十年中，因为某些社会历史原因，一些拥有医疗经验、优良技术的“大专家”并没有获得应有的职称，相应的，他们的薪酬并不与他们的付出相一致。在处理这些问题的时候，医院的管理者不妨为一些“大专家”开小灶。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

2、用精神激励添活力

精神激励是管理心理学中经常会谈到的一个问题，它的主要方法是创造良好的工作氛围、授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金）。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。

但研究精神激励时，也应注意一个心理学中的问题。心理学家对唤起和行为之间的关系进行研究，发现了一种倒U形函数，表明过低或过高的唤起水平都会让表现水平降低。心理学家对唤起和行为之间的关系进行研究，发现了一种倒U形函数，表明过低或过高的唤起水平都会让表现水平降低，对于简单而熟练的任务，人们需要较高的精神激励才能获得巅峰状态，而对于需要许多思考和规划的复杂任务，人们达到巅峰表现的最优激励水平较低。

3、强化制约机制

制约机制也称约束机制，就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。比如，要想让医务人员不收授“红包”，不拿药品“提成”，不在医疗服务中推诿病人，就必须有一套完整的制约机制，只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。

4、建立完善的社会保障制度

马斯洛在他的需要层次理论中认为人类从低到高有五个方面的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。而完善的福利和社会保障制度仅仅在于满足生理需要和安全需要这两个低层次的需要。尽管如此，有的医院也做得并非尽善尽美，基本养老保险金不能按正常的工资标准交纳，有的甚至基本医疗保险金也不为员工购买，这就严重地影响了员工对医院的归属感和信赖感，因此，在推进医院的改革与管理中，必须注重建立完善的社会保障制度。目前，我国主要的社会保障有社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置、社会互助和社区服务等。其中社会保险又包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。由于医疗行业的特殊性，对一些特殊岗位还要给予职业安全保护，并按国家规定给予各种休假待遇，让员工在为医院的贡献中享受到各种法定的保障。

5、让医院文化深入人心

医院文化的概念来源于企业文化，呼吁通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性化管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、健康、向上的工作氛围，职工才能在为病人、患者的服务中体会到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。

要培育良好的医院文化，必须加强医院的医德医风建设。医院的工作直接面向社会、面向群众，与人民群众的生老病死及生活息息相关，医院职业道德的好坏不仅影响病人的治疗和康复，而且还影响着整个社会风气。我国医院的标志，就是体现了医务人员要以病人为中心，全方位为病人提供优质服务这样一个理念，因此，医院要坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业，廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。医院同时也要完善各项制度，加强监督考核，做到既普遍说服教育，又要对违规者严肃处理。

未来的竞争，某种意义上也是一种凝聚力的竞争。将来的医院，人才流动的自由度将进一步加大，医院的管理者要重视团队精神的培育，重视医院凝聚力的增强，善于营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境。在人力资源管理的过程中，打造优秀和谐医疗人才，让员工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。