加如WTO后人力资源管治与对策

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在全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理的水平，是一个关乎组织战略成败的问题。这已经是全球的共识。而在中国，一个更紧迫的形势是，加入wto在即，探讨相应的人力资源管理对策已成为迫在眉睫的要务。

要分析加入WTO后中国的人力资源管理，首先必须分析加入WTO将对中国的人力资源管理带来什么样的环境，也就是说，分析WTO将给中国企业组织带来什么、造成什么、要求什么，由此才能进而探讨相应的人力资源管理对策，才能做到有的放矢。

加入WTO后，中国将面对一个开放的市场，将直接参与到世界经济一体化的进程中。受此影响，中国的经营管理将进入一个特殊的时代环境，它具有三大主要特征：竞争激化、迅速变化、高度多元化。

竞争性。加入WTO将带来更大的竞争，这是毫无疑问的。更多更强大的对手将以更直接的方式，长驱直入，跃上中国经济舞台，带来崭新的技术，庞大的财力，一流的经营和管理方法，以及空前的竞争威胁。这将对中国现有的企业带来巨大挑战，将使中国的企业竞争进入真正国际性的白热化阶段。

变化性。由于激烈的竞争，市场将越发瞬息万变，不存在任何静止的东西。变化性，作为竞争性的孪生姊妹，同样将成为最流行的特征。不思进取，固步自封，或者难以适应变化的环境，就必将被淘汰。

多元化。经济一体化、国际化的另一个必然趋势，是汇聚各种经营性与非经营性要素，单纯性的环境和单一化的条件不复存在。当这一趋势随WTO进入中国后，以往任何一种经营管理模式都将显得单薄。没有应对高度复杂性、多样性的准备，将难以驾驭局面。

由于上述三大特征，中国在人力资源管理与开发的所有领域都必须有针对性地进行调整、转移，以适应竞争、变化和多元化的环境。本文将从以下八个方面讨论相应的新对策。每一个方面都是围绕竞争性、变化性和多元化展开阐述的。

1．人力资源规划

为了适应竞争环境，人力资源规划仍须进一步加强成本控制，包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质压缩人力成本规模。然而，更有前瞻性的做法，是雇佣超前型人才，或者说，聘用未来型人才，这是使组织提前跨越时代的关键。

面对变化的环境，传统意义上的工作分析可能成为陈旧的手段，有机而灵活地组织工作、流动而富有弹性地设计工作将成为新的潮流。美国西南航空公司在过去成功地实践了这一模式，得到学术界和业界的高度关注和首肯。

随着中国融入世界经济一体化，人力资源也会不可避免地产生多样性。尤其是，专业技术人才和管理型人才市场将越来越国际化，本地人力资源将面对国际性竞争，这将给人力资源规划提出全新的课题。

2．招聘与选拔

抵御竞争的最有效的办法之一，是提高人员招聘与选拔的效率和成功率。高标准选拔人才是赢得竞争的基础，而科学精确地筛选人才是获得高质量人才的保障。那种随意对待招聘选拔而期望胜出的态度，是不理智的。在发达工业国家，严把进门关，人事甄选科学化，是一个极其严肃的事情。可以预言，基于心理测量学的精确化的人事测量与评价将成为时尚和基本程序。

由于迅速变化的竞争环境，人事招聘必须善于为组织提供具有应变能力且富有组织承诺的人，特殊的甄选技术应得到深入开发和运用。而这一方面也和组织所面对的多元化环境相关。组织越来越依靠多样化的人力资源胜任各种复杂的任务，因此拥有和使用系统化的甄选评价工具，用现代人事测量技术武装企业，势在必行。

3．培训与开发

面对入世后的环境，虽然日常的工作培训不可或缺，但培训与开发的焦点应当主要定位在开发首创精神，培养多样化技能，提升敬业精神，这是涉及关键竞争力的培训。

应付变化性环境的培训要领在于强化“特异性开发”和“超前性开发”。特异性开发是指针对特殊行业组织的特殊需要(包括能力与非能力性因素)进行的开发，它强调强化组织的特有竞争力，它能够抵御变化带来的混乱和衰退。超前性开发则是强调为未来准备人才，而这是应付变化的最强有力的方法。

结合中国国情、切中中国人特征的开发，将是关注的热点。尤其是需要关注中国文化特有的某些与WTO、世界经济一体化不相适应的特征。例如，有研究表明，中国人相对缺乏非真实性思维，具体表现为缺乏或不愿意进行超现实想象。这对培养领导市场的先驱精神和能力来说，是致命障碍。

培训的另一个重要特征是因应多元化的需要，由以往更多以工作取向，转为更多以人取向，因人而不是因任务而异。人都是不同的人，培训更多针对人而设计，同时，开发人成为优于开发工作的更高境界。

4．晋升与职业规划

面对竞争环境，晋升作业面对两难困境，一方面，由于机构精简和有机化，结构化重组和扁平化，晋升的机会似乎被压缩；另一方面，在竞争中人们更需要晋升的激励、来自晋升的职业支撑和应付竞争的前途信心。晋升必须有机地与职业生涯设计结合在一起。强化心理契约，开发多种形式的承诺和支持，是可能的途径。

变化的环境对组织导致的最直接、明显的结果之一，是更大的人员流动。缺乏稳定的员工队伍将可能是未来最基本的特征。组织必须适应这种局面，并着力控制和弱化这种情形。为了适应变化的环境，组织必须加强继任规划，准备未来的接班人。中国人更崇尚稳重、平和，而不喜欢也不适应变化。组织必须设法消除这种惰性，在关键岗位上尤其要杜绝这种惰性。

至于应付多元化时代，最有效的方法之一是优化团队搭配。人力资源是互动的，个体效率会受到群体的制约。协和的团队搭配，可达到总体大于部分之和的效果。

5．考核与绩效管理

竞争势必改写组织的绩效管理与考核规则、标准。虽然绩效结果一向是决定竞争输赢的直接指标，影响这一指标的却是输人和执行过程。广义的绩效概念既包括结果，也包括过程。评价是全程的。只看结果不看过程，只看输出不看输入的做法，已经过时，更不科学。然而，过程的评价可能比以往已经很困难的结果的评价更难。有关测量、评价技术的开发必须高度重视，尽早提到议事日程上来。

变化性的环境对组织作业的直接影响是造成任务的不确定性。每一个员工都可能随时面对任务的量的变化和质的变化(工作转换等)，其结果是要求员工具有超常的应变力，并愿意和能够承担额外任务。在这种情形下，输入(员工的能力和动机)往往更重要。

绩效概念变化的另一个重要内容是拓展到包括员工、组织、股东和社会。而且，即使是在员工这一方面，多元化也使人一事匹配变得空前复杂，绩效会成为日益针对个体而胜过针对事务的概念。这个拓展使绩效评估更加困难。开发相应的新技术方法是突破绩效评价困境的关键。

6．薪酬福利

WTO为人力资源领域所带来的最直接的竞争效果，莫过于薪酬的动荡。由于所有竞争对手竞相支付高于市场平均价格的薪水，价格会滚动攀升。而另一方面，利润的分配格局会变革，知识智有所值、人才劳有所得的呼声会越来越强烈，收益将被更广泛地分享而不是过分集中。组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大的投资力度。

同以往不同，在变化的情境中，薪资将更多反映市场而不是工作本身的价值。那种靠工作分析计算工作价值的做法属于传统技术时代，而不属于知识市场化的时代。变化是主导的，是永恒的主题。所有的分析都必须反映动态特性，否则没有现实意义。

再加之环境以及人力资源本身的多元化，薪酬福利的弹性设计和多轨制将更加流行，其中蕴涵的规则将更加复杂，“分化”现象将更加普遍。值得特别一提的是，薪酬管理中的人文化设计，在这方面，心理学原理而不是经济学原理起更重要的作用。正如美联储主席格林斯潘所说，“对于我们正生存在新经济中的提法，有一个重要的警告，即它其实是关于人类心理学的。”同理，面对新的时代，薪酬同样不是纯粹经济学的计算问题，而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更注重人的价值而不是工作的经济价值。而这对于主要基于脑力劳动的知识经济时代，尤其有重要意义。7．领导

面对新经济的竞争，魅力型领导再度成为业界宠儿。虽然当今许多人蜂拥评说新经济领导的特征，但从竞争、变化和多元化角度来诠释，未来领导的魅力主要是来自“首创与进取”、“乐观而坚定”、“开放而亲和”。

首创与进取是钳制竞争的法宝。首创精神引领组织占取先机，进取精神推动组织不断变革。需要反思的是，中国传统的教育和计划经济体制似乎并不利于培养首创和进取。缺乏“第一个吃螃蟹的人”，“枪打出头鸟”……都会成为今后组织适应WTO的障碍。未雨绸缪，尽早启动系统的开发计划迫在眉睫。

乐观而坚定，能预测未来而处变不惊，能耐受高压和挫折，是领导魅力的另一个支柱。一切都在变化，惟有变化是不变的。领导者必须提升自己的适应力，能面对各种不测而保持自信。

开放而亲和是领导魅力中最有人性味的内涵。这也是人本管理取向的要求。富有人性关怀将是领导者取得影响力的主要法宝。开放，能容纳各种人、各种思维方式、各种文化习俗，亲和，关注而感召下属，是领导者打动人心的魅力之源。

7．文化

文化是最后也是最困难的策略。无论是环境竞争性，变化性，还是多元化，都要求文化变革，塑造新的文化。这也应该成为文化本身的特性之一。事实上，对于现代组织管理而言，组织文化存在的意义就在于被变革。

面对竞争性环境，组织文化必须塑造新价值观。包括对人力资本、对价值、对管理、对世界经济、对组织变革的观点，都需要重塑。新经济本身就是新价值观的产物和体现。就象知识经济与人本管理互为动力一样，新价值观和组织成长也是相辅相成的。

变化环境下，文化的功效源自它的引导性而不是跟随性。文化的变革是文化发展的契机，而只有发展的文化才是可延续的文化(固结的文化只能是日趋凋亡的文化)。在变化之中，必须处理好模糊与精确(模糊的文化适应力强但难于把握)、弹性与刚性(弹性文化适应力强但现实支撑力不确定)、离散与统合(离散的文化适应力强但总体规范性弱)的辩证关系。

由于环境的多元化，文化单一性时代结束，多元组织文化成为必然。不同文化的交融协调，尤其是中西文化的整合，势在必行。毫无疑问，哪个组织文化融合得最好、最协调、最完美，这个组织的生存和发展就越好，竞争胜出的机会就最大。否则，文化的冲突碰撞可以使整个组织休克。

对策，可以总结为一个简表。它可以理解为两个维度：环境维度和人力资源操作维度。充分理解和把握这两个方面的关系和相应的操作，关系到人力资源管理与开发乃至整个组织的成败。

加入WTO后中国人力资源管理与开发的环境特征与对策竞争性变化性多元化规划成本控制超前型人才工作分析遭挑战有机组合工作，强调流动性多样性资源招聘与选拔宣传高标准科学精确筛选特殊甄选组织忠诚系统工具全面培训开发首创精神多样化技能工作动机态度特异性开发前性因人而异(不仅因工作而异)差异性与协同性晋升与职业规划满足心理期望职业关怀准备未来的接班人继任规划团队搭配考核与绩效管理过程—结果并重额外任务，超常应变力因人而异对事更对人薪酬福利高于市场价格利润平均化分享反映市场而不是工作本身弹性设计，多轨制人文化设计领导首创性，进取性预测能力、控制力处变不惊、压力耐受性开放性，包容性人性关怀文化新价值观引导而不是跟随模糊性与弹性，一致性人文关照交融协调。