合并高校人力资源管治与开发

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[摘要]合并高校的人力资源整合是一项比较特殊的工作、涉及面广、政策性强、比较复杂，而且较难评价。本文在分析合并高校人力资源管理与开发应遵循的原则之后，提出了一些具体的政策建议。

[关键词]合并高校；人力资源管理与开发

一、人力资源整合的策略

合并高校人力资源整合，除了坚持以上原则外，必须采取一定的策略。笔者认为主要有建立执行机构、制定多个可行对策、坚持稳定等几个主要的策略。

1、建立执行机构

合并后，双方管理很容易产生敌意，即出现界面问题。如果界面的处理过少草率，缺乏权威，两个高校的操作管理者发生争执，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，合并高校需要单独人才对高校合并尤其重要，要防止人才流失。

要考虑人力资源的群体性特性，一方面不宜对原有的人员组织全盘打乱，再强行捏合；另一方面也要通过沟通，争取认同，并在管理制度整合和文化整合的基础上，造就积极向上的文化氛围和和谐的人际关系，组建一个人力资源整合管理机构。机构成员由合并高校双方选派的主持工作的管理人员组成，该执行机构直接组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程，其工作要求得到其他部门的支持和配合。对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作。当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。

2、制定多个可行对策

达到任何一个目标只有一种可行的方法是极少见的。管理中有一个“异途原理”，即完成某一项任务总有许多方法，每一项行动均有异途存在。有些异途是潜藏的，只有“发掘”各种可行对策，才有可能选择最佳方案。在对各种可能方案进行深入的比较分析评估后，择优选择，其成功率相对来说较高。在评估对策时，要特别注意每套对策的制约因素，即妨碍达到合并目标的因素。对制约因素认识得越深刻，最后的成功率就越高，因此，要将每一方案预测的结果与原有目标对比。对合并高校人力资源整合而言，既要考虑到可能量化的因素，又要考虑不能量化的因素，如教职员工的心理压力、整体精神而貌、成就感、责任心等。此外，还要从全局的观点看问题。

3、稳定策略

如果对面临的各方面情况不太了解，正式的整合尚需时间的话，稳定尤为重要，一方面稳定军心保证学校工作正常运行，另一方面，也有时间对教职员工素质进行熟悉和了解。所以，稳定人才对高校合并尤其重要，要防止人才流失。

高校合并后，被合并高校内部教职员工往往士气不振，出现一定的离职率。这是由于合并往往会给被合并高校教职员工造成一定的不稳定感和威胁。因此，防止人才流失是人力资源整合极为关键的工作。

人力资源具有专用性和群体性双重特性，因此，在合并后的人力资源整合中，要重视人力资源的专用性，做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理配置。既要挖掘优秀人才的能量与作用，也要加强合并双方员工的了解、融合，增强教职员工的竞争意识和紧迫感。

要考虑人力资源的群体性特性，一方面不宜对原有的人员组织全盘打乱，再强行捏合；另一方面也要通过沟通，争取认同，并在管理制度整合和文化整合的基础上，造就积极向上的文化氛围和和谐的人际关系。

二、合并后人力资源的合理调控

1.合理调控的原则

(1)公平性的原则

高校的人力资源是一种智力资木,他们不仅需要物质上的激励,而且需要一种人格上的尊重与理解,他们能形成一种无形的压力与共同学习、共同提高的动力。简言之，岗择其人，人适其岗，精简管理机构，充实师资队伍。

(3)竞争性原则

竞争作为一种理念，可以促使个体素质的提高，从而促使群体素质的提高:但这种竞争必须是有制度规范的、可以控制的良性竞争，只有在这种竞争中，师资、管理队伍才能永葆青春与活力。

2.合理调控的措施

(1)推行竞争上岗制度

合并后，由于一大批的低学历、低职称人员进入学校，致使人员结构发生了较大的变化，因此，我校有必要营造一个非常融洽的，既可以促使“人尽其才，才尽其用”，又可以达到优化师资和管理队伍结构的用人环境在全校推行竞争上岗制度，应该是最佳选择一方面有利于形成一种富有生机与活力的用人机制，促使优秀人才脱颖而出:另一方面有利于克服选人用人方面的不正之风，真正做到“岗择其人，人适其岗”，有力地保证和提升我校师资和管理队伍的整体素质和水平。

在实行竞争上岗的过程中，必须坚持其公正、公开和公平性，应该在学校党委的领导和纪检部门的监督下，严格按照职位公响、公开报名、资格审查、考试、演讲答辩、民主测评、组织考察和决定任命等程序进行，使之制度化、规范化，力戒形式主义。因自身条件不够而落聘的人员，学校应该狠抓个人的具体情况进行分流。

(2)建立在职培训和培养制度

合并后，一方面，对于高学历、高职称人员，学校应该狠抓学科、专业建设的需要，迅速将他们充实到师资队伍中去，以缓解我校扩招后的师资压力:另一方面，将一部分年龄在40岁以下、又有潜力可挖的低学历、低职称人员，进行有计划、有步骤地在职培训和培养，应以全面提高合并人员的学历学位层次和综合素质的学历教育为主狠抓责任共担、效益共享原则，其培养经费由学校的一位和本人各承担1/3，充分调动合并人员在培训、培养方面的主动性，不断提高培训培养质量和效益通过3-5年的培养，其中60%的人员的学历层次有较高的提升，他们的学识水平和教学科研能力也有较大的提高,经过培训、培养后的人员完全可以充实到教学、科研队伍，胜任教学、科研下作，从而完成了学校新一轮的造血工程，实现了学校师资队伍的自我优化。

对于年龄较大的低学历人员，学校应该对他们进行有针对性的在职培训或进修并进行严格考核考核合格的人员可以补充到基层管理岗位，考核不合格的人员可以分流到学校流动岗位或临时岗位。

(3)建立合理的教师素质综合评价体系

21世纪的高校教师应该具备高尚的道德修养、渊博的学识、精湛的教学与艺术、严谨的科研态度、对教育与科研事业的执著和热爱、良好的个性心理品质、健康的身体，以及终身学习和自我教育能力、现代教育观念、对实践的反思和批判能力、社会活动能力。因此，构建一套有助于稳定教师情绪，加强责任感，改善人际关系，深化课程改革，形成一种积极支持教师创新意识的教师素质综合评价指标与综合评价体系很有必要。

对教师的综合素质进行全面、公正、公平的评价，遵循一定的程序，运用科学的方法，借助现代技术，广泛收集评价信息，全面地对教育现象进行价值判断，从而为教育决策提供依据，改进教育服务的过程有效地激励广人合并人员做为人师表、教书育人的表率，做坚持科学精神、严谨治学的表率，从而实现教师评价的引导校正、激励强化和自我教育的功能。

(4)健全专业技术职务评聘分开制度

在专业技术职务评审中，我校将教学考核作为一项重要指标，实行“教学考核一票否决制’，逐步扭转专业技术职务评审比拼论文、科研项目数量的局面，健全专业技术职务评聘分开制度，充分发挥专业技术职务评审下作的激励性，有力地促进我校教学、科研和各项事业的发展。

(5)加快学校产业的发展

在已有的基础上进一步加快学校产业的建设与发展，拓宽就业面，迅速吸纳合并后的无学历、无职务的人员和其他剩余人员。