涉外施工企业人力资源管理研究
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1.企业人员布局比较分散，人员调整比较频繁
中铁七局海外公司的涉外工程项目比较多，这些项目又分布在不同的地域和不同的国家，这就造成公司人力资源布局比较分散；由于不同项目的规模、地域和工期不同，根据项目需要，公司人力资源就需要在不同项目和国家之间不断地进行调整。
2.企业涉外项目所在国家用工政策与国内存在差异
中铁七局海外公司的涉外项目分布的国家比较多，每个国家的用工政策都存在一定的差异，有的国家规定的比较详细，可操作性强，有的国家就比较简单，各国的用工政策差异较大。而且大多涉外工程项目所在国当地人员的法律意识比较强，这就对我们对当地人员的管理提出了挑战，要求我们必须熟悉当地的用工政策，严格遵守当地的法律法规。
3.国内外派人员与国外工作环境之间存在矛盾
国内外派人员往往存在语言、饮食、风俗习惯和当地法律法规、信仰等方面的障碍，即使熟悉了一个国家的语言、风俗习惯和法律法规，适应了一个国家的工作环境，由于外派人员经常需要在不同国家的施工项目之间进行调动，外派人员难免会与工作环境之间存在矛盾。
二、加强涉外施工企业人力资源管理的措施
由于涉外施工企业人力资源的以上特点，并根据中铁七局海外公司在人力资源管理方面的实践，提出以下涉外施工企业加强人力资源管理的措施。
1.外派人员的选拔、配置
（1）涉外项目负责人的选拔、配置。涉外项目负责人的选择是至关重要的，“火车跑得快，全靠车头带”，要管理好国外的项目，带领项目部人员干好工作，国外项目负责人要具备以下特点：政治素质高，具备较高的项目管理技能、人际技能、技术技能，有一定的外语水平，具有敬业精神。
（2）涉外项目其他人员的选拔、配置。选派人员前，要详细调查了解工程项目信息，包括需要的各种人员的类型，现场的工作环境，项目所在地人文、生活、物资采购以及所在国人员素质等，根据所掌握的情况选派人员。考虑到涉外项目的特殊性和成本控制，项目人员尽量实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力。应尽量选择身体健康，沟通能力强，具有较强的适应外界环境的能力，忠于职守，具有良好的团队精神，外语水平较高，一专多能的复合型人员。
2.当地雇员的使用
由于国内外派人员与国外工作环境之间存在的矛盾，企业必须雇用适应项目所在国的社会环境、熟悉当地各项法律法规和办事程序的当地人员。根据中铁七局海外公司对当地雇员的管理实践，为减少不必要的麻烦，规避劳资纠纷，更有利于当地雇员的组织管理，我们需要和当地合作，由当地成批提供劳务，按照当地国家法律法规签订用工协议。当地雇员的使用应注意要深入了解雇员当地的文化及法律法规，加强与当地劳务和当地政府的合作，录用后对当地雇员进行必要的技术安全培训并对其给予人文关怀，妥善处理当地雇员的劳资纠纷。
3.建立科学合理的薪酬体系
薪酬的人力资源管理功能体现为它可以培养员工对组织的归属感，影响员工归属感的因素有很多，其中一个重要内容就是对员工的地位和作用的认可和重视，而企业给予员工的薪酬则是这一重要内容的重要体现；薪酬的人力资源管理功能和导向作用，要求企业必须建立科学合理的薪酬体系。根据企业情况，涉外施工企业应分别设计国内和国外工作人员的薪酬标准，并将国内与国外工作人员的收入比例控制在合理的范围之内。对国内总部人员，提供具有竞争力的薪酬；对国外工作人员，提供国内国外两份薪酬，为便于统一管理，国内薪酬与国内总部人员实行同一套工资体系，国外薪酬包括岗位工资和与考核结果挂钩的绩效工资，条件特别艰苦的国家另外给予艰苦地区补贴。
4.建立科学有效的绩效管理体系
企业通过绩效考核制度，向员工表明企业追求的目标，有效的影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度，又反过来影响企业战略目标的实施，如果把企业战略看作企业生存和发展的生命线，那么绩效管理就是企业战略中的一个链条，是企业战略管理的一个有机组成部分。涉外施工企业的绩效管理体系应根据国内机关总部和国外项目的不同特点，分别设立考核指标和考核方法。国内机关总部的考核应结合国内工作的特点，进行季度和年度考核；国外项目的考核应根据收入额、收入利润率、上缴资金额、安全质量、人才培养等指标，进行年度、任期和竣工考核。考核的目的在于引导各业务单位按照系统化管理的要求做好本职工作，考核结果为员工的调薪、晋升、转岗、调动等提供有效参考依据。
5.加强培训、培养，开发员工潜力，提高人员素质
一方面，加强对当地雇员的培训。包括组织学习项目部人力资源管理制度和在工作前和工作中进行技能和安全培训，使他们尽快适应并胜任所担任的工作，技能安全培训主要是在工作前和工作中由技能水平较高的中方人员进行传帮带，在工作中边教边干，使他们尽快熟悉并掌握工作技能和操作规范。另一方面，加强对中方人员的培训、培养。首先要加强安全培训，包括人身安全、设备安全和行车安全教育。在国外出现安全事故的影响要远远高于国内，国外项目设备的成本往往是国内的几倍到十几倍，如果被损坏了，再次从国内进口，损失要比国内项目大得多。其次要根据不同需求进行分类培训。分类培训要结合公司发展规划，突出对员工的培养，开发员工潜力，提高人员素质。年初由企业总部各职能部门和各项目部分别提报培训需求，公司人力资源部对需求进行把关，并及时和相关职能部门和项目部进行沟通，最后将筛选后的培训需求分类汇总，计划并组织分类培训。四、结束语随着我国施工企业纷纷进入国际市场，加强人力资源管理，提升企业竞争力已成为涉外施工企业制胜的法宝，本文结合中铁七局海外公司人力资源管理工作实践，简单阐述了涉外施工企业如何建立适应国际化竞争的人力资源管理体系，希望能对涉外施工企业有所帮助。
作者：陈海燕单位：中铁七局集团有限公司海外公司
