煤炭企业人力资源管理与开发

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一、建立企业员工的“出口”，形成流出机制

受传统体制与观念及煤炭行业特点的影响，员工总量的无序膨胀是我国大型煤炭企业长期以来形成的一个难以摆脱的难题。在吸收我国企业长期的教训及国外先进经营管理理念的基础上，确定依托科技求发展，严格控制人员规模，不搞“人海战术”的基本方针。围绕这一基本方针，煤炭企业探索采取多种方式，严格把住企业员工的“入口关”，从源头上控制企业员工规模的膨胀；并积极制定与利用多种政策，采取多种形式，建立企业员工的“出口”，形成流出机制。具体措施包括：严格核定各单位组织编制与各类人员定员，制定严格的管理控制制度；有效地实施全员劳动合同制，使员工由传统体制下的“国家人”转变为市场经济中的“市场人”。有合同才能进入，合同到期双方权利与义务可自然解除。全员劳动合同制的实施，一方面规范企业人力资源的进入机制，便于从源头上控制企业人员总量；另一方面，利用劳动合同的期限性，形成市场化的企业人力资源退出机制。有效地消除了二级单位内部不规范用工行为，并改变将职工家属子女就业安置作为自身不可推卸的责任的思想误区，并通过多种方式获得员工的支持。

二、建立科学的用人机制，对人力资源进行合理地配置

高素质的人力资源需要与岗位或其他生产要素进行良好的配置才能充分发挥其价值。人力资源管理的基本任务是：“人得其事，事得其人，人事相宜，人尽其才，事尽其功”，建立科学的用人机制，对人力资源进行合理地配置，是现代企业人力资源管理的核心内容。人员上岗过程中建立健全岗位资格标准与岗位等级序列，实行资格认证与职称评聘分开，采取公开招聘，竞争上岗的办法，并针对不同的工作性质，在彻底打破干部工人身份界限的基础上，管理岗位与工人岗位实行分类管理。采用多种方式对各类员工进行系统地分析与评价，如直接业绩考核、述职、组织与上级谈话、民主测评等，为企业下一步用人决策及其他人力资源管理政策与制度的制定提供重要依据。采用员工调配制度、不合格干部调整制度、末位淘汰制度、岗位轮换制度等多种方式对人力资源配置不断进行优化。同时，也促进员工能力不断提高，个人得到发展。采用多种方式加强人力资源储备，主要包括：矿处级岗位后备干部制度；脱产轮训储备；再就业中心人员储备；多经矿建公司储备；员工子弟培养储备；能力储备；市场储备。

三、全面改革企业教育培训体系

公司在几年的飞速发展过程中，曾面临着优势的自然资源和先进的技术装备与相对落后的管理水平与员工素质的矛盾，而员工培训是解决这一矛盾的必由之路。煤炭企业制定详尽的全员培训战略，在员工培训开发体系、培训开发方式选择、培训管理制度方面进行积极地探索与实践，取得良好的效果，促进员工整体素质的迅速提升。煤炭企业对企业教育培训体系进行全面改革，确立“交出普教，放开幼教，强化职教”的基本思路，并克服阻力，进行全面实施，使企业人力资源培训与开发体系真正全面而充分地发挥其应有的职能。公司人事劳资部作为企业人力资源管理的职能部门，是企业员工教育培训工作的主管部门，负责管理和指导公司员工的教育培训工作。同时，各单位人事劳资部门负责管理和指导本单位员工的教育培训工作。而公司教育培训处作为公司公共事业发展公司的经费部门，全面负责下岗人员的教育培训工作和在职职工岗位技能培训和具体实施。在培训形式上，主要包括：脱产学历培训（计划内）；不脱产学历培训（函授、自考）（计划内）；岗位技能培训；各种短期专题性培训或研讨会议；岗位学习与岗位练兵；人才后备岗位及岗位轮换。

四、采用多种激励手段，激发员工工作热情

煤炭企业根据物质激励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合、正激励与负激励相结合、目标激励与结果强化相结合的综合激励原则；采用多种激励手段，有效地激发员工工作热情，使企业人力资源充分发挥其应有作用。企业的薪酬政策体现着企业价值观，是企业文化的重要体现；同时，又直接为企业总体发展战略和人力资源战略服务。在薪酬总额方面，公司接受集团的统一安排与调度，坚持“两低于原则”，在内部分配中，各单位薪酬总额与本单位经营业绩直接挂钩，实现总额与效益同步变动，形成工资总额的动态调节机制。在薪酬水平方面，煤炭企业坚持市场化原则，根据劳动力市场水平对自身水平不断调节，全面增强企业在劳动力市场上的竞争力，并将内部不同类型人员的工资水平与市场逐步接轨，形成吸引人才、留住人才与激励人才的良好机制。在薪酬结构方面，对工资结构进行了全面整合，形成岗位工资、技能工资与效益工资等几大模块，突出各模块的核心职能，强化薪酬的直接激励作用。在薪酬差别方面，煤炭企业本着市场化管理理念，突出企业价值观，制定“与市场接轨，向一线倾斜”的薪酬差别政策。在薪酬增长方面，公司奉行适度增长政策。总额增长根据集团统一要求，体现“两低于原则”，实现工资总额与企业效益能够同步增长。发展激励是针对员工的个人发展需要，通过企业用人机制及员工日常管理，使员工自我发展意识得到提高，自我发展需求得到满足。企业各级管理者在管理过程中充分关心员工个人发展，对员工进行全方位的指导与训练，并提供相应的培训机会，设置职业发展通道，从而使员工能够立足本职工作，追求职业发展。考核激励是过程激励与结果激励的双重体现。通过工作考核、劳动竞赛、创水平、达星级等多种形式，实现对工作过程与工作结果的全面激励。根据考核评比结果，有针对性地采取正面激励与负面激励措施，真正起到鼓励先进，鞭策后进的双重效果。六、结论煤炭企业在根据市场及企业发展需要，通过多种方式对煤炭资源进行大手笔地整合的同时，也形成“大人力资源观”。在严格控制企业员工总量，加大内部人力资源队伍建设及管理开发的同时，通过多种形式，不求所有，但求所用，充分而灵活地利用各类外部人力资源，利用虚拟理念实现对人力资源的全面整合。

作者：王斌单位：汾西矿业集团公司