肿瘤医院管理人力资源论文

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1医院人力资源管理的现状

目前，在人力资源管理方面，大部分医院依然采用人事管理模式，在这种管理模式下，职工考勤、人员调动、人事档案以及劳动关系、劳动合同等是人力资源部门的主要工作。2012年，湖南省肿瘤医院引进JCI认证体系，调整了人力资源工作重心，将岗位设置、人才开发、绩效考核、人员配置等工作重点实施，由最初的人事管理逐步向人力资源管理、战略型人力资源管理过渡，进而对管理理念进行创新。

1.1贯彻“123456”人力资源管理观念在这种管理理念中，其中，“1”是指树立一种理念，这种理念就是：人力资源是第一资源；“2”是人力资源管理要实现提高能力、激发活力两个目标；“3”是指人力资源要建立竞争机制、激励机制、约束机制三种机制；“4”是指人力资源要履行好选人、用人、育人、留人四个职能；“5”是指人力资源管理要坚持以人为本、按需配置、开发为主、绩效导向、合法和谐五个原则；“6”是指人力资源管理主要包括机构管理、岗位设置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、成长管理六个模块。其中，机构管理负责分工和协调，岗位管理负责资格和职责，绩效管理是结构和管控，培训管理是规划和评估，成长管理是理想和策略。

1.2渗透绩效管理“132”理念“1”是安全。将质量安全植入绩效管理指标链，实施三级质量安全管理体系，并实行年度安全一票否决权。实践中注重引导医务人员在医患沟通、医疗技术、员工责任心三到位。“3”是劳动生产率、满意率、员工流失率。医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看这个3个率的实现情况。“2”是社会效益和经济效益。我们坚持社会公益性第一原则。

1.3树立幸福管理学理念幸福管理学是以德鲁克为代表的管理学思想和西方心理学以及中国传统管理哲学思想相融合的产物。基本观点包括：培养和维护员工的责任心，当员工具足责任心时，管理成本几乎是零；帮助员工树立自我管理意识，当人们在进行自我管理时，责任心是最高的，绩效是最高的；管理好自己，就有足够的自信、智慧和能力来管理他人和改变外部世界（修身、齐家、治国、平天下）；一切管理力量皆源于心，心既是管理的主体，也是管理的客体；幸福是终极的管理宗旨，管理者要创造幸福；爱是最朴素最根本的管理智慧，仁者无敌，仁者爱人。

2人力资源的内涵

所谓人力资源是指蕴涵在人身上的一种潜在的有用性。对人力资源进行管理，通常情况下就是对人进行管理。现代人力资源管理可以分为：①人事管理，员工的考勤、档案，劳务关系是进行人力资源管理的集中点；②人力资源管理，以人事管理为基础，对人力资源进行挖掘，其管理对象主要包括人员的进出、招聘、培训、工作分析等方面；③战略型人力资源管理，这种管理是以人力资源管理为基础，拓展到组织建设、人力资源规划，在一定程度上将人力资源管理的战略与组织、战略的制定和实施等进行结合，进一步实现新型的人力资源管理。

3人力资源管理成效

3.1合理设置岗位，核定人员编制数，提高工作效益该院是一所三级甲等专科医院，编制床位1300张（实际开放床位平均每月1900张），人员编制2080个，现已启动人员编制1900个，预留180个。2012年5月根据上级卫生部门相关要求以及业务需要，首次进行了岗位设置，三类岗位设置比例为专业技术岗位85%，管理岗位8%，工勤技能岗位7%，向临床倾斜。2014年根据在医院编制明确的前提下，结合国家和地方政策，结合医院人力资源现状，结合三甲肿瘤专科医院的专业配置要求，拟定了职能后勤科室、临床医技科室的编制，作为各科室定岗定编的依据，各类岗位设置较为精简高效，从而减少冗余人员，使各科室部门提高工作效率，同时减少医院的负担，实现医院和职工“双赢”，达到利益最大化。

3.2做好人力资源开发，创新品牌为实现该院“研究性教学（国家级优质）医院、中部肿瘤诊疗中心”战略目标，优化全院人才队伍结构，培养高层创新人才，落实医院“人才强院”的发展战略。我们把科学、规范、创新做好人才队伍建设放在首位，通过“湘雅名医”、“百千万人才工程”、湖南省特殊津贴专家等评选活动，扩大医院知名度做好人力资源开发，创新医院品牌。对医疗专业技术骨干针对其研究领域，加大国际交流合作，建设高端人才平台（博士后工作站），选择国（境）外优势学科或高校进行差异化培训，拓展人才培养的渠道和学科。

3.3拟定临床医技科室、职能后勤科室绩效考评办法，创新绩效管理模式2014年，该院为了客观、公正地评价各临床、医技科室的工作实绩，完善医院绩效考评办法，最大发挥临床医技科室的优势力量，采取主观和客观结合、日常考核和年度评价结合、定性指标和定量指标结合的原则，草拟了《湖南省肿瘤医院2014年度临床医技科室绩效考核办法》，从11个维度出发，重点突出业绩、效益和成本，突出人才梯队等学科可持续发展潜力，对科室进行全方位评价。同时，提出《湖南省肿瘤医院2014年度职能后勤科室绩效考核办法》，从四个维度完善综合目标管理，不断完善医院绩效考核办法，促进医院快速发展。

3.4制定人才规划，构建专业技术人员梯队该院根据JCI对人力资源管理的要求，建立和完善了人才规划，对未来的发展方向，以及人力资源情况等，做出了科学合理的计划，并且在一定条件下，根据各科室的实际情况，拟定出完善的专业技术人员队伍建设规划，并对第一、二梯队的人员名单进行拟定，同时将其作为学科带头人、可培养骨干等，在一定程度上使医院朝着更加专业的方向发展。

3.5加强培训工作，提升专业技术人员素质该院根据JCI的相关要求，制定和完善了年度培训计划，同时按照程序文件，进行严格的控制和管理，确保每次进修、培训都落实到实处，一方面全面提高专业技术人员的业务素质和水平，另一方面有计划地将所学内容及时运用于实际工作中，为医院创造更大的效益。为提高专业技术人员国际合作交流的语言能力，拟定了《湖南省肿瘤医院2014年外语培训方案》，选拔英语基础好的赴广州外语外贸大学脱产学习，同时，在院内长期免费开办英语、法语培训班，激发职工的外语学习兴趣，提升人才的综合素质。

4人力资源管理存在的主要问题

4.1医院人员配置总量不合理由于我国的国情、体制及医院的行业特点，目前我国公立医院设置多少张床位、配置多少名员工均需由上级行政部门审批。与国外医院人员配置相差太大，国外医院的人员编制与医院的规模、服务的内容和管理的现代化程度关系密切。西欧与美国的病床与人员编制比例偏高，约1：2.5，如瑞士日内瓦州医院床位1800张，工作人员总数3956人，比例1：2.19；美国洛杉矾州医院床位2500张，工作人员总数6500人，比例1：2.6。国内根据医院级别不同，人员编制也不同，级别越高、工作任务越重的医院，人员编制数量越多。国内顶尖三级甲等综合医院床人比例已经接近西方国家水平，如广东省人民医院床位2204张，工作人员总数4400人，比例1：1.99；上海瑞金医院床位1383张，工作人员总数3432人，比例1：2.48。该院是三级甲等专科医院，床位1300张，工作人员总数2080人，比例1：1.6。我国的编制标准远远滞后于现代医院发展的需要，导致医院人力资源配置的复杂性。

4.2医院各类人员比例失调、结构失衡该院2013年在职员工1787人，其中医师493人（高级职称216人，中级职称130人，初级147人）护理人员768人。医师比重相对过大，结构失衡（倒金字塔结构），护理人员数量相对不足，限制了医院人才队伍的发展，增加了医院人力资源管理的难度。

作者：陈梅英单位：湖南省肿瘤医院