医学科护理人力资源与绩效管理探究

前言：本站为你精心整理了医学科护理人力资源与绩效管理探究范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

【摘要】目的探讨通过绩效管理，发挥、调动护士的工作积极性，更好地协调管理外科重症医学科护理的人力资源的方法。方法选取2017年1月—2017年12月为绩效改革前组，2018年1月—2018年12月为绩效改革组，进行绩效改革前后N班二值护士临时加班、护士休病假天数、护士工作协助能力评价的比较。结果绩效改革后N班二值护士临时加班、护士休病假的天数明显下降，护理人员相互间的合作增强。结论绩效管理促进护理人员相互间的合作，提高人力资源的利用，在外科重症医学科护理人力资源的管理中发挥了重要的作用。

【关键词】绩效改革;主观能动性;个性化管理;人力资源

重症医学科护士承担着全院危重患者的抢救和监护，护理人力资源管理将直接影响到护理工作质量。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要的组成部分，搞好绩效管理对调动员工的积极性非常重要。如何利用绩效管理，发挥好调动工作积极性的激励作用是护理管理者努力探索的重要内容［1］。绩效管理是一种动态管理思想和方法，它从传统的目标导向转变到过程管理［2］。绩效分配时要进一步体现员工的业绩、实际贡献和责任风险等因素，按照工作人员所完成的工作量和工作质量进行分配［3］。我科于2018年1月，以我院的护理人员绩效考核方案为依据，遵循卫生部《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》精神，参考上级医院、周边同级医院及护理工作的实际需要，构建外科重症医学科护理人员绩效考核方案。实施2年余，取得了良好效果。现报告如下。

1资料

我院外科重症医学科开放床位25张，共有护士52名，年龄21～46岁。副主任护师2名，占3.85%;主管护师4名，占7.69%;护师15名，占28.85%;护士31名，占59.62%。

2方法

2.1绩效改革前组。绩效按照我院原有的职称分配系数进行分配:护士是0.8，护师是0.9，主管护师是1.1，副主任护士1.2，主任护师1.3。

2．2绩效改革组。绩效=原有的职称系数60%+工作量30%+协助能力评价10%。2．2．1职称系数占绩效工资的60%。按照我院原有的分配系数:护士是0.8，护师是0.9，主管护师是1.1，副主任护士1.2，主任护师1.3。2．2．2绩效评价指标的权重占绩效工资的30%，每月13日前由专人统计绩效分值。绩效评价指标的权重见表1。2．2．3设计工作量的收集表由每班的带班组长进行分配、记录当班护士分管的患者数、抢救人数、气管插管人数，进行CRRT的人数等能反应主要工作数量、技术难度的指标，每一项指标设定独立分值。见表2。2．2．4护士工作、协助能力评价占绩效工资的10%。每个条目1～10分，总分100分，每人对每个条目进行不记名的评分，算出每个人的总分，再算出平均分。每年进行不记名评价1～2次。分数最高的前9名选拔为组长，见表3。

2．3护士绩效考核动员培训。确定绩效考核方案后，分2次召开绩效考核动员的会议，确保每位护士都知道评价指标的权重分配及计分方法，使全科护士充分理解绩效考核的目的和意义，明确考核目标及考核方法。在讨论、培训过程中，将有效的建议增加到绩效考核的条目上，保障绩效考核的客观、有效，尽量做到公平、公正。经讨论通过后实施试运行。

2．4统计学方法。采用SPSS19．0统计软件包对数据进行录入和分析，计数资料以天数描述，组间比较采用2检验;计量资料以均数±标准差描述，组间比较采用独立样本t检验。

3结果

3．1绩效改革前后N班二值护士临时加班的比较。见表4。

3．2绩效改革前后护士休病假天数的比较。见表5。3．3绩效改革前后护士工作、协助能力评价的比较见表6。

4讨论

4．1调动护士的主观能动性。公平合理是每个人都期望得到的待遇，也是产生凝聚力的前提［4］。在重症医学科，最危重的患者往往是由高年资、工作能力强的护理组长进行看护，工作量和工作风险增加，但绩效却未增加，直接影响了护士组长主观能动性的发挥，甚至产生抵触情绪。绩效改革后，不但根据护理项目的技术含量、风险、难易度给予不同分值。同时，给组长计算管理的分值，给组长授权，根据当天病区患者的情况灵活调动人力资源，提高了人力资源的利用率。组长由全体护士选拔产生，受全体护士的监督。护理人员相互间的评价每年进行不记名的评价1～2次，通过评价进行相互的约束，也促使同事间团结合作，相互帮忙。有事临时请假，护士能主动协商调班，确保工作的顺利进行。同时促使年轻护士主动掌握操作难度大的技术，调动了科室人员学习的积极性［5］，人人参与科室管理，管理责任具体化，进而提高了护理质量［6］。

4．2缓解人力资源紧缺。由表1可知:改革前N班二值护士临时加班96d。改革后N班二值护士临时加班只有18d。绩效改革前，科室的绩效仅与职称挂钩，按医院职称的系数来分配，管多管少患者一个样。护士的积极性不高，大家都不想管多一个患者，工作推诿现象时有发生。这样，N班收患者时有些合作不好的组，就算没达到二值回来加班的条件，也会通知二值回来加班。导致护士的非预期的夜班增多。实施护理绩效考核后，将护士的工作数量、质量、技术的难度与绩效工资挂钩，管多一个患者就增加相应的绩效，打破“多管、少管患者都一样”的消极局面，大大地调动了护士的积极性，N班收患者也不会随意通知二值回来上班。有效地缓解了人力资源紧缺。国家开放二胎政策后，全院怀孕的护士增加10%。我科也不例外，高峰时有7个休产假，6个怀孕，但医院护理人员紧张没人可补充。这样每个人的工作量都会增加，加上N班二值频繁回来加班，导致第二天白天的二值要回来顶班，没能休息好，时间长，就会疲劳病倒。8怀孕的就更加明显了，几乎是逢怀孕必休病假。表2结果显示，绩效改革前护士因怀孕而请病假的达539d。改革后N班二值护士临时加班只有18d，休息的时间相对保障，按工作量计算绩效，护士的积极性提高，同事间合作增强，护士因怀孕请病假现象明显改善，相对缓解了人力资源的紧缺。

4．3个性化管理。绩效分配是一个敏感话题，关系到每个护士的切身利益［7］。通过绩效管理，护士长根据护士工作协助能力评价的结果，约谈护士，针对护士个人能力、性格、素质等进行个性化管理［8］。使护士认识到工作的不足，及时纠正、规范工作行为，同时也为护士长提供因人施管、量才而用的评判标准，实现了人性化管理，实现个人和护理团队共同进步［9］，共同做好科室人力资源的管理，提高了护士和患者的满意度［10－12］。综上所述，绩效管理通过发挥、调动护士的工作积极性，缓解了人力资源紧缺，提高了人力资源的利用率，在外科重症医学科的护理人力资源的管理中发挥了重要的作用。

作者:彭慧 郑宇红 潘新群 单位:湛江中心人民医院