公立医院人力资源成本管理分析
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摘要：公立医院作为典型的知识密集型事业单位，人力资源是医院的重要组成部分。人力资源成本在医院总成本中占到了较大比重，人力资源成本管理的好坏对医院的持续发展有一定影响，人力资源成本管理对提高医院的社会效益和经济效益较为重要。因此，本文从阐述人力资源成本的概念入手，进一步分析目前公立医院在人力资源成本管理方面存在的问题，在此基础上，再提出相应的改进建议。
关键词：公立医院；人力资源成本；成本管理
一、引言
与很多知识密集型企业一样，人力资源在公立医院中有很重要的地位。人力资源具有不可复制性，但其招聘和培养也需要投入大量成本。随着我国医疗体制改革的不断深入，公立医院面临较大的发展压力。人力资源成本作为公立医院总成本的重要组成部分，医院如何合理有效管理人力资源，在做到人尽其才的情况下降低人力资源成本，帮助医院高效健康地发展，是目前公立医院需要重点关注并解决的问题。
二、医院人力资源成本概念
医院人力资源成本是医院为获取并使用合适的人力资源而付出的经济成本，具体包括前期的取得成本、使用中的使用成本，为提升人员技能所付出的培训成本，以及后续人员离职的离职成本。取得成本主要指前期为满足医院日后岗位需求取得一个新员工所发生的招聘、选拔等成本；使用成本即通常意义上的工资、绩效以及一些非货币形式的补贴等；培训成本是为提升医院人员的岗位技能和工作效率所进行的一些在职培训或脱产培训发生的成本；离职成本主要包括员工离职时所发生的费用，以及弥补岗位欠缺招聘新员工所发生的潜在机会成本。
三、公立医院人力资源成本管理存在的问题
1.人力资源成本管理意识薄弱
医疗器械和药品等物资成本、人力资源成本构成了医院总成本的两大组成部分，但是在医院的日常成本管理中，相比于人力资源成本，更重视对物资成本的控制。在财务方面，医院建立了完善的物资流动控制系统，对物资消耗有严格把控，但是对于重要的人力资源却投入较少精力，没有对人力资源成本管理给予足够的重视。比如，在前期人才招聘方面，对招聘人员在学历、职称等方面有更多关注，付出较高的招聘成本以及不可避免的后续使用成本，但引进人才后，没能做到岗位与人员的良好匹配，达到人尽其才的效果，做到成本合理化。人力资源是医院不可多得的资源，是在同行业中保持竞争力的重要基础，但是医院也没有对所招聘的人员进行较好的后续管理，没能将员工的职业规划与医院的持续发展联系起来，没有给员工提供好的发展平台，在增加医院的人力使用成本的同时，还可能会增加员工的离职成本和再招聘成本。
2.人力资源成本占比较高
医疗行业的人力资源培养周期较长，投入成本较高。一名技能成熟的医生，至少要经历本科和硕士研究生的学院培养，再加医院后期3年左右的规范化培训和临床锻炼，在执业生涯中，还要不断地进行继续教育培训。这些基本成本都构成了医院这条价值链上的增值成本，是必要的、有价值的人力使用成本。医院由于行业的特殊性，要求人员在保持高的专业技能的同时，还要对自己所完成的工作持续关注，因此，对人员的稳定性有一定要求。但是，现在有些医院对员工进行粗略化管理，注重前期的人员招聘，忽略了后续必不可少的继续培训，使得医院人员流动逐年增加。由此导致人员使用成本和取得成本的增加，是医院人力资源成本占比较高的原因之一。
3.员工绩效考评机制不够完善
公立医院大都属于财政差额拨款的事业单位，在员工的工资额度和结构方面有相关规定，使得医院的员工薪酬发放方面缺乏一定的灵活性，对员工不能起到很好的激励作用。公立医院比较普遍的现象是员工薪酬和员工职称相对应，员工的职称越高，所领取的薪酬也相应会越高。在薪酬发放方面，没有考虑员工的工作数量、工作难度等，即使同一职称、工作强度和工作内容不同的两个员工，最后工资可能是相差无几的。这种考评方式使得付出较多的人员产生不公平心理，不能很好地调动员工工作的积极性，同时也降低了医院人力资源的使用效率，所制定的员工薪酬考评机制也不能很好地发挥激励作用。
4.人力资源成本管理体系不够成熟
我国成本管理的概念是在财务会计的基础上提出来的，相关理论还在不断完善中，因此在实际应用方面，公立医院的人力资源成本管理体系也不够成熟。目前公立医院的人力资源成本管理体系仅限于简单反映员工的工资，会计核算科目较为单一，数据没能系统地进行整理和分析，一些前期的取得成本和后期的培养成本也没能包括在医院的人力资源成本中。在人力资源成本管理方面，财务和人力两个部门相互独立，财务负责日常员工的薪酬核算和发放，人事负责员工的工作量统计，人力资源成本管理重点工作被分配到两个部门来完成。如果医院没有配套成熟的工作软件，很容易导致人力资源管理的数据不集中，管理人员不能对医院的人力资源成本管理进行全面把控。
四、加强人力资源成本管理的对策
1.加强人力资源成本管理意识
意识的加强要先从管理层开始。管理层作为医院的行政人员，应首先具有人力资源成本管理的理念，致力于打造一支医疗精湛、效率高、良好职业道德的团队。同时，人力资源成本管理的意识还应下传到每个员工，让每个员工积极参与人力资源成本管理，在不影响工作质量的同时，尽量选择成本最优化的方式。医院管理层在进行人力资源成本管理时，应该意识到人力资源成本的降低不是通过简单地缩减员工工资、绩效等手段来实现，而是要通过挖掘员工潜能、提高员工工作效率等来提高员工的工作价值。摒弃将员工工资作为固定支出的理念，主动激发员工的工作能动性，提升员工的创造价值。医院管理层还应意识到人力资源的不可替代性，在重视前期的人员选拔和招聘的同时，也应关注后期所拥有员工的持续培养与职业规划，对其加以很好地运用和发挥，在发挥员工使用成本所带来的效益的同时，减少人力资源的开发成本和辞退成本。
2.合理设置岗位和人员安排，降低人力资源成本
为了在正常开展医疗工作的基础上压缩成本，医院应结合自身的实际情况，合理设置岗位，根据岗位的工作内容以及所需的技术水平合理配置相应地工作人员，根据岗位的工作量和未来医院的发展情况安排员工数量，在提高员工工作效率的同时，减少不必要的冗余成本，实现岗位和人员在质量和数量方面的匹配。同时，医院还应该注重对非编制人员的开发，提升医院人力资源成本管理的效率。比如，在专业岗方面，加强对进修医生和临床学生的使用，使他们很好地参与日常医学工作中，相比于公立医院的正式人员，他们的使用成本相对较低，这样可以在保证工作高质高效地完成的基础上，缩减一大部分人力资源成本，对于个人而言，他们的专业水平也得到了较好地锻炼；在非专业岗方面，可以在技术水平和安全性的基础上，适当采用外包人员、派遣人员和正式员工相结合使用的策略。
3.完善员工薪酬考评机制
薪酬总体包括两方面作用，一方面是对员工工作付出的弥补，另一方面是激励员工继续努力工作。公立医院的员工薪酬考评中，在对员工付出予以回报的同时，要更加关注后期对员工的开发和继续教育。马斯洛需求理论中提到过，物质需求是一种基本需求，在满足物质需求的基础上，人们会更看重精神需求，作为专业技能要求比较高的公立医院人力资源，员工在一定程度上会更看重自己后期技能的提高和发展潜能。因此，在员工薪酬考评体系的制定中，基于公平和效率的原则，要根据工作的技术含量、岗位风险和工作环境等因素对工种和薪酬进行基本分类，结合工作量、患者满意度等进行具体分类，尽可能量化考核指标。在注重薪酬考评的同时，还要加强医院文化建设，提高员工工作的积极性和集体归属感。
4.构建人力资源成本管理体系
在公立医院的人力资源成本管理中，可以通过二级科目等建立详细的人力成本汇总和核算科目，把人力成本的相关信息汇总到软件系统中，建立专门的数据库进行管理。在数据库里边除了包括一些基本的员工工资、薪酬等信息外，还应融入员工的前期取得成本、后续的培训成本，包括员工逐年离职成本信息的统计，以及多个角度对人力成本信息的分析。使得管理层可以根据需求取得相应的人力资源成本信息，给医院的人力资源成本管理提供详细可靠的数据支持，使得管理层清晰准确了解人力成本的各个方面，可以合理利用医院的人力资源，去除不必要的非增值成本，提高人力资源使用效率。人力资源成本管理是公立医院经营管理的重要部分，管理者在对医院的员工进行管理时，要尽可能发挥员工的主观能动性，而非一味追求成本的绝对降低。公立医院要不断完善员工薪酬考评体系，使其真正发挥作用，实现医院经济效益和社会效益的持续发展。
参考文献
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作者：张玲 单位：天津市胸科医院
