外国裁员降薪的利弊论文

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摘要：一场由美国次贷危机引发的经济危机，已经影响了世界的每一个角落，包括中国。在这场危机下，许多企业采取措施，削减成本，力图尽早走出困境。本文在分析经济危机现状的基础上，分析目前企业采取的一些措施，提出一条更适合在经济危机特殊时期的人力资源管理策略。

全球性的经济危机，让越来越多的企业要么因为资金紧缺而宣告破产，要么因为用工成本的增加而选择裁员降薪。自2008年7月美国次贷危机以来，全球各大银行和证券公司已经裁员12万；很多跨国企业全球性裁员，当然也会波及中国。中国本土很多企业承诺不裁员或者少裁员，然而利润空间的紧缩，让不少企业选择降薪的方式维持经营。面对经济危机，多数企业选择裁员和降低薪酬的策略，主要是因为这些方式在降低人工成本上见效快，容易操作。

一、裁员降薪措施的利弊分析随着原材料涨价以及劳动合同法的出台，越来越多的企业眼光聚焦在压缩人工成本上，具体的措施就是裁员和降薪

裁员即用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。企业虽然能够有效地降低人工成本，但是弊端更大。裁员会使企业蒙受很大经济损失，包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给员工的高昂经济补偿金；裁员还会影响企业的公众形象，降低市场品牌价值和社会竞争力；对留下的员工也会造成心理波动，影响企业效率。降薪，就是降低薪酬。可以削减工资成本、提高员工的危机意识，但是也有很大的负面影响。从员工角度讲，降薪会降低他们的积极性，甚至造成核心员工的流失；从企业方面讲，员工的积极性降低必然影响企业的效率及利润，削弱企业的凝聚力。从上述分析中可见，在经济危机这个大环境下，裁员降薪显然不是最好的措施。其实降低人工成本，可以从人力资源管理的各个模块入手，既经济又科学。

二、采取科学措施，加强人力资源管理

（一）员工招聘与甄选虽然很多企业减少了招聘，但是当出现岗位空缺，尤其是关键岗位空缺时，必须进行招聘。这时就要采取既节约成本，又能保证招聘质量和效果的方式，以降低企业的费用。

1、选择恰当的招聘渠道常见的招聘渠道一般有两种：内部招聘和外部招聘。内部招聘，就是从企业内部选拔可用之才。这种招聘方式可以节省招聘费用和时间成本，对企业员工起到一定的激励作用，但是一般适用于企业中高层人员。对于基层员工，最好采用外部招聘的方式，但是新员工的适应期相对比较长。为了降低招聘成本，企业可以选择内部员工推荐的方式，即鼓励现有员工向企业介绍新的工作候选人的一种招聘方法。理由如下：其一，内部员工熟悉企业的用人标准，明白企业需要什么样的人员；其二，内部员工熟悉所推荐的人员，可以提高招聘的质量；其三，通过员工推荐方式，进入企业的新员工离职率比较低。总之，由管理者所做的招聘工作可以通过员工推荐的方式，这样可以减免大部分招聘费用。

2、制定合理的招聘计划选择适宜的招聘范围，尽可能减少交通费用；确定合理的招聘预算，从人工费用、业务费用、宣传费用等方面节约成本。例如，降低宣传费用可选择如下措施：削减猎头费用或停止和猎头的合作；通过参加免费的行业会议，在专业网站的博客、论坛上搜寻高端人才；参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告；通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道免费招聘信息。

3、选用经济的甄选方法提高招聘质量，降低错选成本是招聘的关键点。错误的甄选将造成新聘人员的低效工作，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要的、关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性。人员甄选是一个复杂的过程，甄选的效度取决于甄选每个环节的工作质量。因此做好每个环节、选择恰当的方法，让每一步的工作更富有成效。申请表和履历、资格审查和初选、面试、测试、聘用申请、身体检查、录用，是人员甄选的全部过程，一般而言，根据企业自身的实际，从甄选过程的各个环节上下工夫，例如通过网上视频面试、电话面试等方式降低面试费用。

(二)人力资源培训和开发受经济危机影响，许多企业省去了必要的培训，降低培训成本。英国企业研究论坛的主管安德鲁•兰伯特认为，“有些培训和发展工作可以缓一缓，但是有些则是与企业核心能力相关的，一点都不能省。必须从头检视每一项活动的价值，只省该省的部分。”一个具有长期战略的企业，不会因为经济危机而减少或者省略必要的培训机会。因为无论是对于企业还是员工自身而言，培训都是一项很有益处的活动。受经济危机的冲击，很多企业利润大幅度缩水，通过降低成本，提高经济竞争力。危机中，很多企业的异常表现都表明，企业或者员工自身存在技术、知识、态度等方面的欠缺，无法在特殊时期采取措施，尽快渡过难关。同时企业要想走出困境，必须需要一批高素质、高技能人才的齐心努力，这样的人才从外部招聘不但花费一定的招聘成本，而且新人才的适应期很长，一旦离职，企业的损失是巨大的。所以，最好的方式就是对现有员工进行培训，提升员工技能、知识，提高企业的竞争力和凝聚力。

1、做好培训需求分析，明确培训目标科学合理的培训需求分析关键是做好组织分析、工作分析、个人分析。根据组织目标、结构、内部文化、政策等因素，分析找出组织存在的问题以及问题出现的根源，明确培训是不是解决这些问题的方法；进行工作分析时，了解岗位的任务、职责、任职资格条件，找出员工实际表现的差距，确定培训需求；个人分析一般参照绩效表现确定哪些人需要培训以及需要什么样的培训。进行培训需求分析主要是确定培训是不是企业现在最佳的选择，如果不用培训就可以达到解决问题的目的，可以不选择培训，毕竟培训成本比较高。明确的目标导向，加强培训的目的性和针对性，会减少培训的盲目性，提高培训效果。

2、选择合适的企业培训方案在培训对象的选择上，坚持3个原则：组织急需原则，把培训机会给予那些急需要培训的人；关键性原则，选择对企业的发展起关键性作用的职位或者人才进行培训；长期性原则，培训工作应针对有潜力的员工，为企业的长远发展做好准备。在培训方式上：选用在职培训，针对性强、成本低、对企业日常的生产经营活动影响也比较小。具体方法有：师带徒即由一名经验丰富的员工，带一到几名新员工，通常适合手工或者车间操作工；导师制基本原理与师带徒相似，只是内容上不仅包括知识、技能，还有品行、态度等；工作轮换即根据工作要求，安排新员工要在不同岗位上工作一段时间，以丰富新员工的工作经验，也利于增进岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定基础。选择合适的培训师：培训师要选择企业内部技能高、经验丰富的人员担任。一方面，内部人员熟悉企业具体情况，明确组织目标，了解员工技能的差异，培训工作更有针对性；另一方面，相对于外部聘请专家而言，内部培训所需成本更低。培训内容必须是员工急需的技能、知识，具体情况结合企业实际确定。

3、培训效果评估一般来说，任何一项投入都必须考虑到产出，当然企业的培训工作也不例外。为了证明企业的培训支出是合理的，其总收益必须大于成本，一个企业如果不对培训进行有效的评估，就难以衡量培训的贡献，也很难对下次培训提供借鉴意义。其过程可概括为：根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用培训有效性评估设计收集信息和数据并进行分析，最后实施培训评估和反馈。要对学员培训后的反映、学习效果、行为、企业的经济效益等方面进行考察，明确培训效果，为下次培训做好准备工作。

（三）绩效管理绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评估，并将绩效成绩应用到企业日常的管理过程中，以激励员工业绩持续改进，并最终高效实现组织目标的正式管理活动。一般包括绩效计划、确定绩效目标、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈及面谈、绩效改进。在绩效管理方面要注意的问题是：

1、绩效计划注意员工的参与。为了保证绩效管理的顺畅进行，一定要制定科学合理的绩效计划，而且注重全员参与，做好沟通和反馈工作，尽量减少绩效实施的阻力。

2、科学的绩效目标。在绩效目标的确定上，除了要有全局性和动态性外，还必须注意目标要有明确性，目标越明确，激励性越强；在目标难度的确定上要与员工的能力和经验相适应；为了保证目标的吸引力，企业还要做出适当的组织承诺。

3、绩效评估注重“业绩”。在经济危机的情况下，绩效评估的重点要放在“评估业绩”上，具体包括3种方法：比较法、强制分布法、量表评定法。这些方法费用低廉，考核程序简单，考核结果量化，具有很强的可比性。为了尽快回收成本，取得良好效益，加快资金周转效率，使得“结果”已经成为企业追逐的目标。绩效管理的关键是绩效指标的制定，无论是否受到经济危机的影响，制定绩效指标一定本着SMART原则，即具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

(四)薪酬管理在经济危机形势下，薪酬管理体系要以客户满意度为核心，注重创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的业务进行绩效奖励，从而在企业和员工之间营造一种和谐双赢的工作环境。

1、薪酬定位选用“一司三薪制”。在经济危机的特殊时期，如何用薪酬留住核心人员，淘汰不称职的员工，已经成为每个人力资源管理人员考虑的重点，而一司三薪的薪酬定位策略合理地化解了管理人员的难题，具体操作如下：对于中高级管理人员和关键职位员工实行市场领先策略，并辅之个性化的福利，这类员工对企业的发展起着至关重要的作用，尤其在经济危机条件下，企业急需要这类人员帮助企业走出危机，高于市场的薪酬水平以及可选择的菜单式福利策略能够留住这方面的人才，激励他们发挥自己的聪明才智；对于非关键职位的员工，要采用市场跟随的薪酬定位，虽然企业运营、发展很困难，然而员工的困难一点也不比企业小，跟市场齐平的薪酬水平，符合非关键职位的价值，而且利于树立企业重承诺、负责的形象；对于那些要裁减或者归并的部门，应选用滞后的薪酬定位，低于市场平均价位的薪酬水平，能够自然地削减员工，减少不必要的成本。超级秘书网

2、调整薪酬组成部分的比例，建立“绩效为主”的薪酬结构企业的薪酬由工资、奖金、福利三部分组成。其中工资的比重较大，是员工生存的基本保障；奖金与员工绩效直接挂钩具有明确的针对性和短期的激励性；福利从本质上讲是一种补充的报酬，一般以实物和服务的形式支付，包括带薪休假、廉价购房、保险等。明确了薪酬的基本组成，下面我们就分析一下在经济危机下怎样的薪酬比例才能既达到激励的目的又能够降低企业的成本。

首先，我们必须明确经济危机降低了企业的利润空间，薪酬必须是低成本的，企业才有提升利润的空间；其次，员工的生活同样会受到经济危机的影响，一味的压低工资，必然激起员工的不满，也会影响企业的形象；最后，采用“相对降低工资比例，提高奖金比重，适当增加员工福利”的薪酬结构，让薪酬水平更能显示出员工的绩效水平，加大福利投入能够抵消因基本工资降低而产生的不满，且要完成企业的工作任务。为了保证以绩效为主的薪酬结构的顺利实施，必须有配套的绩效体系，即科学的绩效指标以及评估方法。

参考文献：

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