知识型员工管理研究探析

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摘要：知识经济时代，知识型员工已经成为组织成功的关键。如何管理知识型员工是企业或组织面临的巨大挑战。本文通过对知识型员工人性的分析，从个人和组织两个层面探讨了对知识型员工的管理。

关键词：知识员工；人性；知识管理；人力资源管理

在“知识社会”，社会资源不仅仅是资本、自然资源和劳动力，还有“知识”，知识已经成为财富创造和竞争优势的主要来源。作为知识载体的知识型员工在经济社会的发展中将成为一个核心的角色。

因此，研究知识型员工的特点、寻找适合知识型员工的管理策略，减少企业知识型员工的流失风险，日益成为企业界关注的课题。

一、知识型员工定义、类型及特点

广义地说，知识型员工就是依靠创造、传播和利用知识来维持生计的人。彼得?德鲁克认为，知识型员工是指具备较强的学习知识和创新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率的员工。达文波特将“知识型员工”定义为“创造知识的员工”(如产品开发工程师)或是“在工作中大量运用知识的员工(如财务审计员)”。加拿大著名的学者弗朗西斯?赫瑞(FrancesHoribe)认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

本质上，知识工作可以分为三类：①知识创造/生产。比如研究学者，设计师等。②知识共享/传播。比如教师、咨询顾问和工程师等。③知识利用。计算机操作人员，办公室工作人员和技师等。

德鲁克把知识型员工分为两类：高知识型员工(highknowledgeworker)，主要从事脑力劳动的人员，诸如医生、教师和咨询师等。知识型技术人员(Knowledgetechnologists)，从事体力和脑力的人员，主要分布于IT领域、医药领域和其他领域。随着工厂自动化以及电子商务的快速发展，知识型员工正在迅速地渗透到社会的各个行业。

知识工作者作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们的更多追求来自工作本身的满足。彼得?德鲁克从两方面来描述知识员工的特征：首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员，而是志愿者，尽管他们也获得相应报酬。具体来说他们具有如下特点：①他们主要从工作中获得内部满足感；②他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板，他们有自己的福利最大化函数，他们是否加入某个企业取决于自身的选择，而不是被迫加入的；③他们是“志愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，他们很可能自谋出路；④为了和专业的发展方向保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作定义为每天工作8小时，每周工作5天；⑤他们一般都有较高的报酬，希望在工作中拥有更大的自由度和决定权，同时也看中支持；⑥他们的工作更多地依赖知识而不是外在条件或工具，因此，他们具有更大的流动性。2000年《财富》关于100家知识公司的员工调查证实，金钱在所有影响其工作的重要因素中排名第六。工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境、培训机会的影响力都排在金钱之上。很显然，金钱对知识员工来说已不是提高员工满意度的决定因素。

二、知识型员工的人性假设

麦格雷戈认为：“每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为后盾。”因此把握知识型企业员工的人性特点，可以更好地研究知识型企业员工的沟通需求和驱动力。

对知识型员工人性假设的研究，可从两个层次进行，即人性和人性表现。人性是人的本质。人性可以分为生理性、社会性、个性、群体性等四种性质。生理性即动物性．这是人性的最低层次，在这个层次上，人与一般动物没有区别。社会性是指人不是孤立存在，而是生活在社会中。因此，人具有社会性，人的社会性表现为爱、恨、归属、权力等。个性是指每个人作为生命个体，具有特殊性．它反映了人对自身生命质量的关注。群体性又与社会性不同，是指在一个特定的范围内人性的表现，如团队权力等。人的这四种性质共同构成完整的人性，每个人都具有这四种性质。

人性所对应的一个概念是人性表现。所谓人性表现，是指人性外在的反映形式。如一个人是单纯的、复杂的、慷慨的或吝啬的等等。由此可见，人性和人性表现是两个概念，不能等同和混淆，人性由于包括生理性、社会性、群体件和个性等多个方面，因此人性的表现也是多侧面的。知识型企业员工人性表现有以下特点：

(1)知识型员工有较高层次的人性表现。由于科学技术进步和生产力的发展，人性表现越来越不受到物质条件的限制。在知识型企业的情况下，知识员工的物质收入已经比较高，单纯的物质需求已不再属于最主要的工作激励内容。按照马斯洛的需要层次理论，知识员工的人性表现呈现出对自我实现、尊重和成就感等追求。

(2)知识型员工对自我成长的追求。由于知识型企业中知识成为企业的第一资源要素，因此在此类企业中只有拥有专业的知识，才能在组织中充分发挥作用并创造价值。反之，就会被排斥在主流之外。因此，知识型员工的成长过程应主要是通过学习来完成的。劳伦斯?普鲁萨克指出：“惟一能给一个组织带来竞争优势，惟一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取知识。”而获取知识的有效手段是学习，知识员工通过个人学习和组织学习实现对知识的追求，满足自身的需求。

(3)知识型员工的社会性和个性的渐趋协调。在一般的理论中，生理性、社会性和个性被分别认为是人的低层次、中层次和高层次的三种需求。因此，一些理论认为，追求个性是人的最高目标和境界，而社会性则往往是对人性的束缚和制约，双方存在着矛盾，并且很难调和。在传统的组织和组织理论中，为实现组织的控制，常常通过社会性来牺牲个性，如组织中经常强调服从和统一，整体地执行管理层的决议和命令，而决策的过程也强调统一性。在这种情况下，人的个性会受到压抑。在知识型企业中，社会性和个性的矛盾也逐渐得到解决，就是说社会性和个性的矛盾也逐渐得到解决，工作和家庭不再水火不相容。

三、知识型员工的管理策略

知识型员工的管理可以从两个层面来分析，一方面是知识型员工的自我管理，即通过个人有意识、有目标的知识学习，对知识进行有效管理，进而实现知识创新，从而提高个人绩效，增强个人的职场竞争力，获取更高的个人价值。另一方面是组织对知识员工的管理，即如何对组织的核心人力资源进行有效管理，这是组织人力资源管理的核心。

1．知识型员工的自我管理。从知识管理的角度来说，知识型员工的自我管理主要是如何构建个人的知识管理体系。构建个人知识管理体系的思路如下：

(1)获取知识，建造自己的学习网。个人知识的获取，其实是个人学习知识、积累经验的过程。在知识经济时代，个人知识的学习应该是一个永无止境的过程。互联网的普及，学习方式elearning的流行，不仅使个人终身学习成为可能，而且成为一种必然的选择。另一方面，面

对浩瀚的知识海洋，每个人存在着“获取什么知识”的困惑，这就应该结合自己的职业生涯和自己目前所从事的工作来考虑：明确学习目标。当今是知识爆炸的时代，在知识的海洋中需要获取哪一方面的知识，个人必须定好自己的“罗盘”，确定自己的方向。培养学习兴趣。兴趣是最好的老师，个人必须培养学习知识的强烈愿望，必须有意识地学习，与时俱进，提升自身素质。利用人际网络。每个人的人际网络都是个人学习知识的一个重要途径。不论现在的媒体如何发达，这一切都无法替代个人在人际交往中的学习，而且人际交往中可以学习到很多书本上、学习软件中学不到的知识——隐性知识。

(2)存储知识，建立自己的知识系统架构。借鉴组织知识管理的理论和方法，建立自己的知识系统结构，达到通过知识管理提高个人效率的目的。

从个人的角度讲，需要管理的知识有以下内容：人际交往资源(如联系人的通讯录，每个人的特点与特长)；通讯管理(书信、电子邮件、传真等)；个人时间管理工具(事务提醒、待办事宜、个人备忘录)；文件档案管理(文本、视频、程序等)。

(3)利用知识，发挥个人知识的能量。作为一名知识工作者，必须明确，我们拥有知识的目的是使用它，利用知识创造效益，创造价值，利用知识帮助我们的工作、生活更美好。知识的利用就是知识的实践，而知识的学习和实践对个人知识的管理同样重要。实践是检验你学习到的知识，把知识升华为经验的关键过程，只有经过这个过程的潜心修炼，个人在处理问题和从事业务工作时才能得心应手，达到游刃有余的境界。

2．知识型员工的组织管理。人力资本意味着个人以及他们日益增长的知识正在变成企业最重要的资产。企业面临的挑战是如何获得知识员工的才能，并将它与企业的价值、愿景、任务结合起来。这一点对于希望取得成功的企业来说是至关重要的。要管理好知识型员工，需要建立有效的企业机制，主要包括以下几个方面：

(1)构建一种催人奋发的文化。一旦知识型员工意识到这样的企业文化及其价值观与行为准则是他乐于接受和遵循的，他便会产生强烈的归属感、奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力。

(2)重视培训。对知识型员工的培训能够极大地提高人的综合素质与创造能力，它将比物质资本的投入带来更长期的收益。因此，企业应力求用智力资本的优势，转化或替代物质资源、自然资源和技术的优势。知识型员工往往把公司对他的培训看成公司对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，以10倍的价值做出奉献。

(3)促使知识型员工自我激励。优秀的知识型员工不仅精通本专业知识，而且具有极强的自我激励能力，愿意通过刻苦学习不断更新知识。如果缺乏自我激励能力，处于领先地位的知识型员工也会因骄傲自满而失去智力优势。所以，企业必须重视培养知识型员工的自我激励能力，促使他们不断更新知识，提高专业技能。

(4)提倡知识型员工开放知识，相互学习。在当今时代，尤其是在知识经济条件下，知识已成为企业创造财富的最为关键的要素。因此，一个企业能否让知识型员工学得更好更快，就成为企业是否具有持久竞争优势的一个重要因素。要培养符合企业需求、时代需求的复合型知识型员工，企业应采取—定的制度措施，促使知识工作者开放知识，共享信息，相互学习，取长补短。在未来的岁月，最成功的企业将是能够促使知识工作者不断相互学习，不断创造未来的“学习型组织”。

(5)不断提高知识型员工的工作难度。知识型员工希望不断地接受新挑战，以检验自己的能力。因此，企业应不断给他们加压．提高他们的工作难度，使他们把工作压力看成是对他们职业荣誉感的挑战。这样，才能促使知识型员工学习新知识，掌握新技能，从而扩大企业的智力优势。

(6)提高知识型员工的工作成就感。知识型员工具有较强的自我实现的愿望，因此企业在分配任务时应考虑知识型员工的性格和爱好，帮助他们理解工作任务的意义。目前，在许多高科技企业中，知识型员工极少因工作任务过重而失去工作积极性，却经常因过多的自认为毫无意义的工作任务而变得消极起来。在此情况下，企业应帮助他们理解自己的工作对整个企业的作用，以便提高他们的工作成就感，满足他们实现自我价值的愿望。

(7)提供“内部创业”的机会和条件。在员工忠诚度逐渐减弱之际，管理人员发现，知识型员工不再对公司“死心塌地效忠”，他们重视的是自己的专业技能能否得到发挥，以及是否有合理的回报。为此，企业要给予知识型员工较大的工作空间，让他们发挥创意，实现“内部创业”。事实证明，这种提供“内部创业”的机制，能吸引并留住人才，使他们充分发挥聪明才智。

(8)实行技术入股。为了增强企业的凝聚力，同时也为了解决企业人才流失严重的问题，企业可采取知识型员工以技术作价入股的方式来控制人才流失。目前企业人才流失的一个重要原因是知识型员工感觉分配不公而产生离开的念头。对处于发展时期的企业来说，大幅度提高知识型员工的工资无疑会增加成本。为此，可以让知识型员工以其所掌握的技术入股，一方面可提高知识型员工的积极性和创造性，另一方面让知识型员工拥有公司的部分股权。由于公司未来的发展与他们息息相关，他们只有奋发努力，不断地“生产”出新知识并转化为生产力，公司才能欣欣向荣。因此，对知识型员工的管理将是未来管理的最大挑战之一。上个世纪企业的成功有赖于找到如何管理企业一般员工的方法，但是21世纪企业的成功不能依赖那些方法了，必须对知识型员工的工作有更多的了解。德鲁克认为，6个主要因素可以决定未来知识型员工的生产率，它们是：确定任务是什么；知识型员工的自主管理；必须不断创新；持续不断地学习；质与量同样重要；知识型员工必须被视为资产而不是成本。每个企业在管理知识型员工时都面临变革的困扰，从标准、观念、方法、程序等方面都需要不断创造和适应。

四、结束语

与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值是否得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳定的方向发展。

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