驻外员工管理探究

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一、驻外人员管理难的原因分析

(一)派出了不该派出的人———员工的需求多样性目前，企业在派出员工之前，往往从企业自身的要求和利益出发，非常关注企业目标的达成，派出员工的工作经验、个人技能和外派岗位的匹配性，而忽视员工需要的多样性。每个个体由于其出身、家庭背景和人生阶段的不同，其需要是五花八门，从职业追求来说，有些员工追求职业的成功，有些员工追求家庭的幸福，有些员工则不喜欢承担压力，向往自由的生活。企业的外派带有刚性，而员工的需求带有弹性，两者之间的差异越大，外派员工的成功率就越小。

(二)谈钱不伤感情———驻外员工的薪酬期望高目前，企业对驻外人员的薪资管理大多采用本部标准薪酬再加上驻外补贴的方式。加上驻外补贴后，驻外人员的薪资比本部人员来说是高了，但是，由于所处地域的复杂性，不同企业的驻外人员有个相互比较，员工往往和央企、500强、外企比，一番比较之后，驻外补贴的激励作用就小了很多。有些驻外员工在外开销无节制，休息日回家探望父母和配偶差旅费支出非常大，综合考虑下来还不如在本部划算。反过来说，企业对驻外员工的薪酬管理经常限于两难境地。如果驻外人员的薪资水平过低，驻外工作更加无人问津，无人可派；如果驻外人员的薪资水平过高，时间一长，当地人员出现攀比心理，当地员工的工作积极性大受影响。

(三)回来提职不？———驻外员工职业发展要求高驻外人员的职业发展，一直是驻外人员管理的难题。企业是铁打的营盘流水的兵，特别是驻外分支机构，提供的工作机会是暂时的。项目开始了派出人员，项目结束了，有的召回本部，有的就地解散，有的则派往另一个项目继续驻外。对于企业来说，企业考虑的是哪儿有个坑就塞进一个合适大小的萝卜，对于员工来说，我今天在这个坑，希望明天换一个更大的坑。企业往往缺乏对员工职业成长的长期规划，忽视了驻外员工的职业发展需要，这使得驻外员工有一种职业上的不安全感，一旦有机会，立马跳槽。另外，由于企业的重要人事选拔往往在本部进行，重要的职位也都设置在本部，驻外员工较少能参与到在本部企业的职位竞争。企业对驻外员工的考核，往往以目标任务完成为标准，个人优秀的表现很难看到，有时候，越是优秀的员工，即使本部有合适的岗位，也会以没有合适的对象顶替驻外岗位空缺而不予考虑，驻外工作的时间反而越久。

(四)老婆孩子难！———驻外员工家庭压力大企业选择外派员工，往往会挑选有一定年龄阅历的，有的企业会优先考虑已经成家的，因为他们更加有责任，工作更稳定。恰恰是这些人，他们的外派意愿最低。驻外工作后，家中的事务很难顾及到，特别是家庭遇到的一些急事、难事需要火速处理的时候，驻外员工往往心急如焚，公司本部管理人员往往也帮不上忙。美国一个高科技公司的调查表明，驻外员工的离婚率显著的高于非驻外员工。试想一下，一方面，驻外员工在紧张忙碌的工作结束后，得不到家庭的温暖和慰藉，心理压力与日俱增；另一方面，驻外员工的家属在家独自承担抚养老人和小孩的重任，日复一日的做出牺牲，这样的情况是不可持久的，时间长了，不但影响工作效率，也影响了双方的生活质量，离职率必定会上升。

(五)寂寞空虚苦———驻外人员工作之外易受诱惑驻外员工派往地和企业本部所在地由于地域文化的差异，一时很难建立起朋友娱乐圈子，日常接触的也大多是业务单位，由于经济厉害关系，不能建立起真正的友谊，驻外人员往往陷身于文化孤岛。有的驻外员工受社会不良风气的影响，业务时间沉迷于赌博活动；有的驻外员工经受不起业务关联单位有意无意的鼓动和诱惑，接收业务关联单位的宴请和贿赂，做有损公司利益的事情；有的驻外员工则沉迷与网络游戏，影响了正常工作，使得驻外项目的绩效大受影响。

二、破解驻外人员管理难题

(一)选对的人———建立科学的甄选机制派谁去呢？这是个问题。过去，企业往往从自身需求出发，选择业务技能符合岗位需求的员工派出，忽视了外派员工的内心需求，从而导致外派的失败。因此，要挑选合适的驻外对象，建立科学的驻外人员甄选机制是第一步。要对选派对象进行综合评估，不能仅仅从岗位技能和经营管理能力方面来考虑，要匹配外派人员的业务能力、适应能力、抗压能力、个性特点、家庭背景、人际关系的处理能力等各个方面。岗位技能仅仅是完成任务所需，而综合的各项能力、性格和社会关系的特点才能决定驻外工作的顺利和持久。其次，要采取科学的方法甄别外派人员的心理需求、人格特点和深层次动机。企业不能仅仅凭借面试、个人印象和业务考试这些手段来选择外派人员，要综合采用心理测评、情景模拟技术、评价中心技术、人格测试等先进手段来选拔合适的外派对象。

(二)丰富弹性———创新驻外人员薪酬管理重赏之下必有勇夫，薪酬是驻外人员最关注、最现实的问题。当前企业往往采用总部标准薪酬+驻外补贴的方式，这种薪酬制度既不丰富，又缺乏弹性，而且还容易引起当地聘用员工的不满。因此，薪酬丰富化、弹性化是驻外人员管理的大势所趋。薪酬丰富化，就是既要考虑企业的战略规划、财务成本和目标考核，又要充分考虑员工对驻外薪酬的感受和期望，统筹兼顾。在原有基本薪酬上，可以增加驻外人员的家庭补贴、差旅补贴、租房补贴、医疗补贴、节日慰问金等项目。对于有条件的企业，可以对坚持驻外工作五年以上的员工设立忠诚奖，奖金为年薪的20%，能大大降低驻外人员的离职率。薪酬弹性化，就是要考虑不同的员工对薪酬福利的需求。弹性薪酬又称为“自助餐式薪酬”，在弹性薪酬制度中，员工可以从企业的一份列有各种薪酬福利项目的菜单中选择。例如，某公司原先的驻外人员薪酬福利计划包括基本工资、驻外补贴、差旅补助、带薪年休等，该公司实行弹性薪酬后，在原有基础上，根据员工的需求，再提供诸如国外休假补助，人寿保险，演唱会门票，美容券等，每一个员工则根据他的岗位、驻外年限、婚姻状况等发给数目不等的限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利。这样的薪酬制度就非常弹性，也非常人性化。

(三)引导成长———做好外派人员职业生涯规划要想真正的留住驻外员工并持续的激励，做好驻外人员的职业生涯规划是关键的一环。在外派过程中有效的引入职业生涯规划的概念，帮助员工制定适合自己的事业发展规划不失为解决外派失败的一剂“良药”。职业生涯规划与管理作为一种有效的自我管理的手段，可以帮助员工建立明确的职业目标，激发员工工作积极性，将工作当成事业来经营并为之而奋斗。做好驻外人员的职业生涯管理，企业必须对驻外人员的发展有一个明晰的规划，不仅仅考虑现在的岗位空缺，而要考虑驻外人员五年、十年之后的发展。这需要企业清楚的了解驻外人员自身的能力水平和职业期望，并以此为依据为员工量身订制一套行之有效的职业发展规划。对员工在工作过程中出现的现实与期望之间的冲突要合理处理，尽量使二者达到一致，避免员工产生挫败感。要纠正员工将驻外工作看成是一项命令式的任务，而要看成是职业发展过程中关键的一环。有些企业就规定，驻外工作是中层干部晋升高管的必备条件，这样就能较大的激发员工的驻外意愿。员工的职业生涯规划是企业和个人双方努力的结果，两者必须加强互动，企业对员工发展必须保持持续的关注，必要时给予物质、人文和心理上的关怀，这样才能促进企业和员工的双赢。

(四)帮助家属———解决驻外人员的后顾之忧驻外人员最内疚的就是愧对家人了，如果企业能解决驻外人员的后顾之忧，这对提高驻外人员的自信心和主观幸福感是非常有益的。怎么帮助驻外员工的家属呢？企业可以提供家属前往驻外人员工作地的差旅费用；可以为驻外员工家属设立应急备用资金；可以为驻外员工家庭购买包括装修、管道疏通、搬家服务、家电统保、父母意外医疗保险、子女教育补贴等服务。我们不妨看一下其他公司的经验。中国远洋运输公司2003年起就允许驻外员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。荷兰皇家壳牌公司向驻外经理的配偶和女朋友提供职业顾问，甚至为配偶找工作。3M公司向驻外经理的配偶们提供差旅津贴，并允许驻外员工的配偶请事假甚至离职。这些做法值得我们借鉴。

(五)丰富生活———抓好驻外人员业余文化生活驻外人员长期在外，工作繁忙，压力较大，生活又很单调，因此，有必要进行人文关怀，丰富业务文化生活，促进职工心理和谐。企业可以定期召回驻外人员，交流工作和生活，对驻外人员的心理需求尽量满足，对他们的要求给予足够的重视。驻外经理可以从抓好与驻外员工生活密切相关的食堂、公寓、业余文化生活入手，以花色多样的自助餐、酒店式公寓管理做好后勤服务；可以因地制宜开展文化活动，组织青年员工联谊活动，给未婚员工牵线搭桥，让他们切实感受到组织的关心和大家庭的温暖。总之，对驻外人员的管理要全面考虑，统筹兼顾，全程管理，不仅需要从物质上，更要从精神上给予足够的支持和关怀，只有这样才能从根本上解决驻外人员的管理难题。

作者：周坚单位：浙江省经协集团有限公司