知识型员工管理策略探析

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一、心理契约概述

（一）心理契约的概念

1960年，Argyris在其书《理解组织行为》中，首次用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系，但并未对此概念进行界定。Levinsion于1962年首次提出心理契约的概念，指出“心理契约是雇主和雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的各自对对方所怀有的各种期望”。Schein将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。以Housseau（1989）为代表的狭义定义则认为：“心理契约”是雇员个人以雇用关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。Morrison和Robinson（1997）认为，心理契约是指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的想法和信念，而这些责任和义务是基于可以预料和可见的承诺，但这些承诺未必必然被组织的人所认识到。

（二）心理契约的内容及特点

对心理契约内容的研究最早可以追溯到20世纪20年代梅奥（Mayo）在霍桑试验中对物质和非物质因素的关注。早期研究的内容主要包括组织和员工之间的相互期望及组织对员工的理解、认同等。Robinson、Kraatz、Roussea对心理契约的内容进行研究，他们将访谈基础上概括的员工认为“组织的责任”的25个项目进行聚类分析，得到7个项目；他们将员工认为“员工的责任”进行聚类分析得到8个项目。开创了对心理契约内容的实证研究。在此之后，Herriot和Manning运用了关键事件技术和比例分层抽样方法对“组织责任”和“员工责任”进行了更为深入的分析。心理契约的特点包括几个方面：

（1）主观性。

心理契约反映了个人的主观感受，并随着个体的变化及雇用关系的理解不同而有所差别；

（2）不确定性。

心理契约会随着工作的环境及个人心态的变化而变化；

（3）动态性。

相对于正式雇佣契约而言，心理契约时刻处于不断变化发展之中，这就要求组织和员工双方需依据变化来对其内容做出相应的调整；

（4）双向性。

一方面反映出员工对自己在组织中的权利、发展方面的期望，另一方面也是组织对员工在忠诚与责任方面的期望，这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位。当心理契约不能实现时，会对知识型员工的情绪、行为等产生不良影响，不利于企业绩效的提高。

二、心理契约导入知识型员工管理的分析

（一）知识型员工的概念界定及其特征

1.知识型员工的概念界定

管理大师彼得•德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”加拿大著名咨询师弗朗西丝•赫瑞比认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”因此，我们可以将知识型员工定义为：知识型员工是指在企业组织中利用知识或信息工作，其智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

2.知识型员工与其他员工相比，具有以下特征：

（1）富于自主性和创新性。

知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望。知识型员工追求独立自主，不愿意过多地接受上级领导的指挥和安排，更愿意在灵活的组织环境中完成工作。

（2）需求层次高。

依据马斯洛的需求层次理论，可得出知识型员工除了生理需要、安全需要、爱和归属的需要之外，更加看重的是尊重的需要及自我实现的需要，并且具有很强的自我约束和自我激励能力。

（3）评价体系和分配体系复杂。

知识型员工是利用其智力资本和脑力劳动来为组织创造价值，工作当中没有固定的流程和步骤，他们创造的成绩也难以衡量，这就为企业建立相应的价值评价、分配体系提高了难度。

（4）具有较强的流动性。

知识型员工追求的并非稳定的职业，而是终身的就业能力。

（二）知识型员工心理契约管理的意义

1.激发知识型员工的创新性。

知识型员工与企业在相互信任的基础上，构建了稳定的心理契约关系。知识型员工为了实现自己对组织的责任和承诺，就会通过自身的知识、技术、创新等来出色地完成工作，充分挖掘知识型员工的潜能，从而降低企业的管理成本、提升企业的核心竞争力。

2.满足知识型员工自我激励的需要。

心理契约以满足人的心理需求为起点，需要则是人在特定时间内遭遇某种短缺后引起的紧张状态，人的需要决定人的行为。需要的存在引起人的心理紧张和不安，要消除这种状态，就要采取相应的行为以谋求行为的满足，而行为的强度又取决于动机的大小。相对于文本契约，心理契约则更能与高层次需求相关，心理契约的有效构建，能更好地满足知识型员工的高层次需求和自我激励的需要。

3.提高知识型员工的忠诚度。

当知识型员工意识到通过自身努力，有机会得到提高薪酬、职位晋升及工作培训等回报时，他们就会把这些承诺转化为工作的动力，并始终保持对企业的忠诚。

三、基于心理契约的知识型员工管理策略

（一）设计有效的激励机制

国内学者张望军和彭剑锋研究发现，激励中国企业知识型员工的前四位因素为：工资报酬与奖励（占31.88％）、个人的成长与发展（占23.91％）、有挑战性的工作（占10.15％）、公司的前途（占7.98％）。国内学者郑超和黄攸立对国有企业426名知识型员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为：收入（占48.12％）、个人成长（占23.71％）、业务成就（占22.30％）、工作自主（占5.87％）。由研究成果可知，我国企业的知识型员工更看重工资报酬等物质方面的奖励，占到了30％以上，所以需要在激励政策中加重物质方面的奖励。针对知识型员工的特点，我们可以采用以下策略：

1.为知识型员工创造舒适的工作环境和良好的人际关系。企业满足知识型员工获得尊重、归属、自我实现等的高层次需要过程是一个履行心理契约的过程。在激励的重点上，既强调个人发展，又兼顾利益驱动；在激励方式上，既强调组织激励，又兼顾个人激励；在激励时间效应上，既强调长期激励，又兼顾短期激励；在激励报酬机制设计上，既强调事后激励，又兼顾事前、事中激励。

2.由于知识型员工具有自主性和创新性的特点，可以让他们适度的自主安排工作时间，实行弹性工作制。弹性工作制是指以完成所规定工作的任务总量或时间长度为前提，员工可以自由的安排具体工作时间。

3.对知识型员工以及他们的上级、下属通过访谈、问卷调查等形式，进一步了解知识型员工的内在需求，建立满足知识型员工较高层次需求的成就激励机制。一方面，要提高知识型员工薪酬、福利等物质待遇；另一方面，还应满足知识型员工树立自尊和工作认可等心理方面的需要，为其提供如参与决策、更大的工作权限和职位轮换等机会，激发他们的主动性和创造性，增强其归属感。另外，还要维持良好的人际关系，减轻知识型员工的心理负担。

（二）构建适合知识型员工发展的组织文化

企业在通过高薪、高福利、优越的工作条件等方面来留人的同时，更应建设优秀的企业组织文化来降低知识型员工的流动率。良好的组织文化能够有效激发知识型员工奉献自身知识和忠诚于组织的愿望，进一步巩固心理契约。适宜知识型员工发展的企业文化应该包括以下三个方面：一是“以人为本”，充分信任知识型员工。“以人为本”就是在组织文化方面应以注重及充分发挥人的能力，组织的管理活动围绕如何发挥人的积极性和主动性来开展。信任可以减少知识型员工与企业之间的摩擦和冲突，降低企业管理成本；二是自主。优秀的组织文化应有双重性，一方面需要员工去遵守相关的法规制度，接受组织文化的约束，另一方面，则是给员工们在制度组织文化框架下的责任和自由，知识型员工与组织文化之间存在着相互适应，相互融合，相互促进发展的关系。企业为知识型员工提供发展的机会和展现自我的舞台，在其追求价值最大化的过程中，加强他们与其他员工之间的合作与交流，提高员工队伍的凝聚力。同时，知识型员工从接触、适应逐步发展到运用自己的知识为组织文化的建设出谋划策，达到与组织文化的良性互动。三是终身学习。随着知识更新的加快和市场竞争的加强，我国在构建“学习型企业”的过程中就需要对包括知识型员工在内的全体员工进行“终身学习”理念的培养。首先，在知识型员工中树立终身学习、不断重塑自我、完善自我的理念。营造良好的学习氛围，整合内部、外部教育资源，从硬件、软件方面搭建学习平台。其次，妥善处理日常工作与建设学习型企业之间的关系，切忌形式主义，分阶段对学习型企业的建设工作进行总结分析，不断总结经验。

（三）实施科学的职业生涯管理

知识型员工职业理想和人生抱负的实现是构成心理契约的重要组成部分。企业如果能对知识型员工的职业生涯的管理加以重视，必能加强他们对企业的认同。首先，要充分消除企业与知识型员工之间的信息不对称，减少心理契约违背。心理契约违背是指个体在感觉到组织未能充分履行其承诺和责任这一认识基础上所产生的情绪体验，包括失望、愤怒、不公正感、被欺骗感，等等。在企业未履行或未充分履行心理契约的情况下，知识型员工会产生两种不同的反映：如果知识型员工认为是由于企业本身的原因而没有很好地履行契约，就会让他们感受到心理契约的违背，极大的降低工作的积极性；另一方面，如果知识型员工把契约未能履行归因于双方信息的不对称或环境变化的需要，则能很好地进行自我心理调适，极大的降低负面影响。其中，有效沟通起到了关键性的作用。企业于知识型员工之间及时、有效的沟通能及时消除双方的信息不对称，降低知识型员工情绪和行为的波动，维持他们之间良好的心理契约关系。其次，有针对性地对知识型员工进行分阶段、分步骤的培训和岗位轮换，并对他们在各阶段的表现和成绩进行及时的总结和评价，便于知识型员工更好的了解自我和完善自我，做好与组织的磨合工作，维持良好的心理契约关系。最后，由于企业职位大多数只是简单的划分为管理职务和非管理职务，造成知识型员工晋升渠道狭窄，所以有必要以能力和业绩为重点，根据不同知识型员工的特质，为个人设计不同的发展规划。可以在管理职务、级别与专业技术岗位、职称这两个大的方面对不同发展需要的知识型员工制定晋升的“双通道”。

（四）建立有效的授权机制

相对于普通员工，知识型员工具有自主性和自尊性较强的特点，他们更乐于在授权范围内，灵活运用自己的知识创造价值。使用传统的官僚等级的作风对他们进行管理，就会导致知识型员工产生逆反的心理，严重打击他们的积极性。管理者的作用应该是确立目标、工作标准和绩效标准，这就可以通过有效的授权机制，保证知识型员工参与到企业的管理和决策的制定中，满足其自主、自尊、自我实现的需求。领导者一旦决定将职权授予知识型员工就应该绝对信任，不得处处干预。只有这样，才能使知识型员工充满自信，积极地投入到新工作中，从而达到有效激励知识型员工的目的。另外，领导者要根据知识型员工的能力的大小，授予其最适当的权力。当权力大于能力时，知识型员工的权利过大而能力过弱，就会打消其积极性；当能力大于权力时，权力的不足又会束缚知识型员工能力的发挥。管理者要做好所授予的权力与知识型员工能力相一致，充分发挥他们的才华。管理者在对知识型员工授权的同时，也就与他们建立了相应的心理契约，建立之后便需要对心理契约的维护与加强。管理者在授权前要确保知识型员工明确地知道工作的权力、责任，以及企业对知识型员工的期望和要求。授权后，一方面知识型员工要及时反馈工作情况和对组织的期望，另一方面，通过信息的反馈，管理者要对存在问题的知识型员工进行合理的引导和纠正，帮助其解决问题，做到心理契约的同步维护和完善。

四、结语

心理契约是完善知识型员工管理的基础，组织要重视心理契约的建立、使用与调整，建立合理科学的管理模式，维持知识型员工较高的忠诚度和工作积极性，进而有效的提高个人和组织绩效水平。随着我国企业管理水平的不断提高，基于心理契约视角的知识型员工管理作为一种“双赢”理论，将会越来越受到人们的重视。

作者：孙震 单位：广西北部湾银行股份有限公司