铁路建设中企业物流管理的市场取向

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1管理体制落后是物流工作面临困境的根本原因

1.1物流企业的定位不准确

铁路基建物流企业现行的公司制度是在计划经济向市场经济过度时期建立起来的。由于当时对公司制的运作存在诸多模糊认识，企业并没有真正按照现代企业制度的要求建立各项运行机制，其实质在很大程度上属于“虚拟公司”、“翻牌公司”。物流企业虽然以经济实体的形态出现，但并不完全具备市场竞争主体的本质特征，行政属性依然十分明显，经营行为仍带有很强的行政指令性和政策扶持性。这种“政企”不分的管理体制，造成了企业定位的不明确。一是物流部门作为铁路基本建设生产的后勤保障地位发生了根本变化，与企业集团内部各施工单位长期以来形成的分工合作关系转变成了经济利益关系，这不利于专业化管理职能的发挥，物流行业职能管理容易出现失控局面。二是经营管理目标发生转变，企业化的物流部门，其经营目标是追求盈利的最大化，一方面与降低基本建设工程物流供应成本的出发点存在直接矛盾，另一方面用料单位把物流部门视为已经完全走向市场，客观上造成了企业集团内部物流供应量连年滑坡。三是铁路基建物流企业生产性地位没被确立。

1.2物流企业经营机制僵化

在铁路基建企业集团内部，物流部门在形式上虽然是独立的经济实体，但其经营机制在很大程度上仍承袭了计划经济时期的做法，极度僵化。如经营管理上的“以包代管”、“责权不分”等，由于管理力度不够，水平低下，服务质量难以提高，没有实现企业经营上的实质性突破。对企业内部市场的占有，很大程度上仍是依靠“行政保护”、政策倾斜来实现，并逐渐滋生了很强烈的依赖感，缺乏凭借自我实力，依靠开拓市场、参与市场竞争去占领市场的主动性，距离市场经济条件下现代企业制度的运行要求相对铁路施工企业集团物流管理体制改革的思考摘要：从建立现代企业制度的角度，提出了实行管理、供应、经营3种职能与机构分离模式，重新构建铁路基本建设企业集团物流管理体制的设想。关键词：铁路基本建设物流管理体制改革现代企业制度差甚远。

1.3责、权、利分野不明，缺乏“三感”意识

一方面，物流部门的供应保障职能受到了严重削弱，物流部门的管理权威日趋淡化。同时，企业经营行为也没有完全按照市场规律运作，物流管理的价值效应得不到有效体现。另一方面，由于铁路物流企业长期处于以内部市场为主的政策性保护机制环境中，可谓足不出户，造成企业经营管理者缺乏责任感、使命感和紧迫感。此外，由于我国正处于社会主义市场经济发育期，法制尚不健全，市场经营行为不规范，造成企业债权、债务长期拖而不决，很大程度上制约着企业的健康发展。

2铁路基本建设企业集团物流管理工作市场取向的思考

2.1归口管理，统分结合，促进物资管理

规范化，是实现规模经济效益的前提首先，必须明确管理主体。确立集团公司物流管理部（处）、各子公司（分公司）物流管理分部的二级职能地位。树立独立的专业化管理权威，在提高宏观调控、科学决策能力的基础上，强化制约手段，加大执法监察力度，确保管理政令畅通和各项方针政策的贯彻落实。防止各单位在物资采购、供应、仓储管理、消耗管理上各行其是，损害企业整体利益。其次，对主要工程物资必须采取相对集中的物资计划、招标采购、统一供应、统一管理的制度。这种做法也可以看作是“内部计划管理体制的物流管理”，有利于物流部门掌握物流市场变化、控制进货批量、优化物流程序，避免资金分散使用，降低物资储备数量，节约物流使用成本。同时，便于实现物流行业管理的监控。

2.2引入竞争机制，建立模拟市场，是推进集约化经营的要求

在市场经济条件下，企业作为独立的经济实体，其进入市场的目的，以及其所进行的各项经济活动，均是以提高企业经济效益为中心。铁路基本建设企业集团物资供应工作也不例外，物流部门作为企业内部的一个职能机构，在经济利益上与集团公司所属的各施工单位（子、分公司）是一致的，其相互之间是分工协作的关系。然而，企业内部物资供应在集中归口、统一管理的基础上，必须转变过去计划经济体制下粗放的管理方式，大力引进市场机制，使采购供应工作真正能够遵循市场规律。例如，供需双方可以建立物资供应合同制，加大经济责任的约束力度；物资采购应实行规范化管理，积极组织物资招标采购和集中采购，充分展现集团化管理优势，特别是集团化采购的价格与服务优势；在供应服务上，推行物资配送制、销售制试点，根据施工单位需要，推陈出新。

2.3明晰产权、明确责任，组建有限责任公司，是企业发展壮大的根本出路

随着市场经济的不断发展与完善，要求铁路基本建设企业集团物流部门在实现内部供应管理职能的同时，按照现代企业制度的要求，在明晰产权关系的基础上组建新型的有限责任公司，从而使之以独立的法人资格和经济实体身份参与市场，按照“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”的现代企业制度下公司经营管理模式进行科学、规范化运作。这就要求，企业要增强竞争意识，构造良好的经营机制，在业务上突破内部基建市场的框框，努力占领路内外大市场，提高经济效益，壮大经济实力。同时，要积极结合集团公司、子公司多元化经营发展的需要，走一条以路为主、强强联合的多元化经营之路。

3对铁路基本建设

企业集团物流管理工作体制构建的思考铁路基本建设企业集团物流工作体制改革是一项复杂的系统工程。当前，铁路基本建设企业集团物流部门管理、供应、经营三位一体的管理体制存在着分工不明、职能不协调的弊端，造成内部关系不顺畅，职能工作严重丧失；市场开拓不能轻装上阵，经营上缺乏动力、压力，思路不宽，效益低下。因此，构建新的体制，必须结合企业的组织形式和运行特点，实现3种职能的有效分离。

3.1实现3种职能分离的基本思路

集团公司设立物流管理部（处），各子（分）公司设立物流管理分部（科），构成两级物流管理的职能机构，专门行使集团公司对各级物流管理政策传达和职能管理职权。集团公司和各子（分）公司根据施工生产任务情况及实际需要下设区域性物流供应中心或物流供应站，可由原有的物资公司、材料厂进行分离改组，负责集团及各子公司各施工区域主要物资的集中、归口供应，并与个各工程项目部物资部（科、室）共同构成二级供应保证体系；而项目部物流部门仍以加强施工现场物流管理、控制物资消耗、节约物资成本为主，抓好项目物资责任成本控制，确保项目工程经济效益的整体提高。在管理和供应两大职能实现分离后，现有的物流部门机构和人员可根据自身的经济实力及集团公司、子公司多元化经营发展的需要，界定产权关系，成立有限责任公司，开拓路外市场，谋求公司的发展。

3.2职能分离后的3种优势

分析实行管理、供应、经营3种职能的分离，一是有利于3种职能机构各施其职，各负其责。二是有利于企业集团推进物流管理体制改革创新，适应现代企业制度发展之需要。首先，管理部门能够站在集团公司的立场上行使管理职能，做到公正严明，目标明确，全面系统，工作起来顺理成章，得道有力；供应部门在上级部门的指导、监控下，必然能够更好地按照分工要求强化管理，以最佳的服务质量、最合理的供应方式确保各项供应任务的完成；按照市场运行机制组建的有限责任公司，在精兵简政、明晰产权的条件下，自主经营，自负盈亏，既可参与内部市场竞争，又可以积极投入社会市场竞争，从而走上了按社会主义市场经济规律开拓经营、提高经济效益的轨道。

作者：张明泉单位：中铁十二局集团有限公司贵广铁路工程