中小企业薪酬管理论文3篇
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一、我国中小企业薪酬管理存在的问题
(一)企业的薪酬制度不完善。我国中小型企业会根据各自的生产与经营特点，制订出一套自有的薪酬体系，但这些企业管理者一般会根据自己的过往经验，或对当地类似规模的其他公司员工的整体工资水平的认知来制定各种标准，有时还会就职位对于企业的重视程度来划分薪酬和福利，从而造成了中小企业在薪酬管理方面的随意性和不稳定性。具体表现为:一是中小企业内部对岗位级别作出不明确的划分，缺乏薪酬支付的依据，例如没有明确工作岗位的工作内容和职责的划分，导致员工的薪金计算方面没有一种固定的计算方式，好比一个行政专员，他的工作内容包括行政方面、兼做经理助理、还有年度审计等，在某种程度上他等于做了3个人的工作，但职位上与实际工作上不符，而且薪酬只比其他公司的行政专员高一千元而已，每年的加薪也是要自己申请了老板同意才能加薪。类似的例子在中小企业经常发生，从中可以看到中小企业没有合理科学的薪酬制度。二是中小企业对于员工的薪酬管理意识薄弱，忽视员工对待薪酬的态度。三是小企业大都缺少系统性的绩效考核机制，很多企业不愿多花人力物力去进行制定和严格执行与岗位配合的人员考核机制，往往是制定几个项目进行考核，而且只是形式上，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握。四是中小企业只注重物质报酬，不注重非物质报酬。员工需要的不只是物质上的，还有精神上的需求。非物质的报酬有较宽裕的午间休息、特定的停车位、组织工作以外的娱乐活动等等。
(二)企业的员工薪酬设计并不科学。一个好的薪资福利体系需要跟企业发展战略相适应，支持企业发展战略的实现，将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。当企业战略出现调整的时候，薪资福利也应作出相应调整，特别在当今这种知识经济时代，薪资福利体系若不能随着企业适应市场变化，企业很快就会失去人力资源的优势，从而丧失市场竞争力。［2］所以要合理科学地设计员工的薪酬体系，也要去不断地完善它，才能适应企业的发展步伐。薪酬由基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分组成，如何使它们之间构成的比例能让员工感受到满足或激励。有些中小企业没有制定好招聘计划，导致薪酬支付上的失算，因此做薪酬预算能防止企业的盲目招聘。而且做好了薪酬预算，能有效、合理地利用企业的资金，还能科学地为员工加薪或增加福利等。
(三)企业薪酬分配缺乏公平性。薪酬管理应把握好两个公平，外部公平与内部公平。薪酬的外部公平性体现为员工在不同组织中从事类似的工作所获得的薪酬之间的比较;薪酬的内部公平性指的是员工根据从组织内部获取的信息，将自己的薪酬与组织内部同级或上下级比较从而判断组织对其支付的薪酬是否合理。
(四)企业忽视薪酬管理的双向沟通。大多数的中小企业的管理者都不清楚自己的员工领多少薪金，他们的薪金和工作内容、职责是否相符，多久没有调整工资，本企业与同行业或竞争对手的员工薪酬的差异等等。很多企业管理者都不会主动关心员工的薪酬，对于员工提出的薪酬调整，管理者或上级都不会与之沟通，敷衍了事，导致人才流失或降低员工工作的积极性。在薪酬设计上不但要科学合理，还要人性化，出现薪酬的争议就要双向沟通，达成共识。
二、提高我国中小企业的薪酬管理的对策
(一)提高对薪酬管理的思想认识。提高薪酬管理的认识，需要中小企业的领导和员工加强对薪酬管理的认识，使上至领导下至每一个员工都对薪酬管理有一个十分全面的认识。改变中小企业对绩效考核的不重视，要制定出一套适合不同部门或岗位的绩效考核指标，落实考核情况和结果，要进行考核后的一对一或一对多的面谈沟通。薪酬也需要预算的，因为它是企业非常大比例的一项人力资源支出，对于中小企业来讲，有效的薪酬预算可合理地分配资金，为企业的其他投资创造出更多的优势。
(二)构建合理与科学的薪酬管理体系。
1.薪酬管理体系的建立。实际上，岗位、薪酬、绩效是一个整体，需要将三者相互配合才能真正起作用。若没有科学的岗位管理，薪酬管理与绩效管理就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励。因此，三者是不可或缺的。具体来说，薪酬管理体系的建立需要做到，一是应了解岗位工作，从岗位分析开始，把中小企业每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系以及任职资格等方面进行调查与了解，形成规范的岗位说明书。二是制定符合中小企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则，也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬，从而吸引和保留人才;哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便控制成本管理并控制在合理水平。三是切实公平地将企业的绩效结果反馈到薪酬中。四是制定薪酬还需要有一定的灵活性，从而建立“以人为本”的薪酬体系，与员工进行双向沟通，达到人性化管理。
2.宽带薪酬系统。越来越多企业接受和设计宽带薪酬系统，觉得这个薪酬系统更具激励和公平性，也简化设计程序。宽带薪酬系统是将原来报酬各不相同的多个岗位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工作待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬模式突破行政岗位与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，培养一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬体系是基于岗位价值和市场薪酬水平分析为主的一种新型的薪酬体系模式，其优点为:一是以岗位价值作为薪酬的重要确定因素之一，有利于对不同岗位骨干员工起到吸引、激励和保留作用，充分体现了薪酬的内部公平性。同时，也能使公司的薪酬策略及人力资源策略更好地配合公司经营策略的调整。二是打破了细致的职位等级划分，减轻了传统意义上的薪酬等级意识，有利于增强团队意识和合作精神。三是鼓励员工提高技术、知识和能力水平，符合公司持续发展的要求。四是可以通过单纯的职务晋升来激励员工，降低公司激励成本。［1］
(三)保持薪酬的公平性。在我国企业中，尤其是中小企业，引起员工对工作不满意的根源大多是企业员工产生不公平的感觉。外部公平性强调企业在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场以及竞争对手的薪酬水平，而内部公平性，实际是员工的一种主观感受，“公平总是相对的，不存在绝对的公平”。推行“职位、能力、绩效”三者合一的薪酬模式，科学地评价各个职位的价值，使不同职位之间的比较规范化、科学化，使员工相信每个职位的价值都反映了对公司的贡献，让员工对各职位间的价值差异的接受度相对提高。完善并严格执行绩效评估体制，将个人回报与对企业的有效贡献挂钩，强调员工劳动能动性，避免“吃大锅饭”的不公平现象。关注结果分配的公平性时，容易忽略程序公平，薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。
(四)有效利用非经济性报酬来实现激励作用。激励员工有很多方法，从范围上来看，可以分为两类:一类是硬性激励，如平常做的很多系统性的工作，包括:薪酬福利、目标管理、晋升、培训等。二类是软性激励，包括:口头表扬、颁发荣誉、树立榜样等。［3］企业都觉得自己有激励员工，却只有加薪、员工旅游、福利发放等物质激励，忽视了精神上的激励。其实员工所需要的激励因职位等级和个人情况会有所不同，如一个部门总监，当处在相对稳定的位置，他往往更看中的是职位本身而不是工资，在这种情况下，公司给予他职位条件上的改变，像给他一间独立办公室或更换稍大地方，增加用车的方便性等，或许会起到意想不到的效果。
三、结语
总而言之，中小企业的兴起与发展是我国近年来经济发展与崛起的关键之一。我国中小企业运用各种灵活多样的经营机制与企业经营方式，成为当前市场经济中的重要力量。是否可以引导这股力量继续、健康、高速以及有效地发展，事关我国经济未来的繁荣。特别现在是人才竞争的时期，人才是企业最重要的资本，而合理分配是留住人才的关键，因此，完善我国中小企业的薪酬管理有着重要的意义。
作者：梁蔚单位：中山大学管理学院
第二篇：中小型企业薪酬管理问题浅析
一、中小型企业在薪酬管理方面存在的问题
1.1薪酬设计缺乏战略思考与远见
中小型企业在薪酬设计过程中，较多考虑的是公平性原则、补偿性原则、透明性原则等，而这对全部薪酬的界定缺乏理性的战略思考，要将企业的薪酬战略体系与企业的长远发展结合起来，使企业的薪酬战略体系成为企业长远发展的重要杠杆，中小型企业管理者在考虑薪酬设计时，容易忽视这两者之间的关系，从而忽视了对整个薪酬战略体系的长远考虑。
1.2中小型企业的薪酬计量方法陈旧
目前，我国的很多中小型企业在薪酬管理上普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，大部分是根据员工所处的岗位、员工的学历背景、工作经历等因素人为地把员工划分为不同的等级，在具体的薪酬上只是简单的把这些等级作为依据进行薪酬及职位的分配。这种传统的方式对于目前的一些中小型企业薪酬管理已经不再适用，企业应该根据自身的发展情况制定适合自身发展的薪酬计量方法。
1.3中小型企业的薪酬设计忽视“内在薪酬”的激励作用
广义的薪酬包括内在报酬和外在报酬两个方面。前者是员工因完成工作而形成的心理思维形式，对个人是内在的，通常是因为参与特定的任务和活动带来的心理体验，它一般不需要企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等物质性的东西，它需要企业在经济资源方面给与员工相应的待遇。如果当员工在企业达到的内在报酬较低时，客观上会要求以相对较高的外在薪酬做出补偿，这同时也暗示企业在外在薪酬竞争力较差的时候，企业可以在内在薪酬方面加以补偿。许多中小型企业管理者一般理解的薪酬就是我们平时认为的外在薪酬，而忽视了内在薪酬的重要性。
二、针对中小型企业薪酬管理中出现的问题提出的改革方法
2.1加大对薪酬体系设计的重视度
中小型企业在制定薪酬体系时，应该从整个市场的实际情况出发，采用具体的实际调查，通过搜集相关信息来分析和判断其他企业所支付的薪酬状况。实施市场调查后可以根据相关调查数据或者结果来确定本企业目前的薪酬水平，同时，对于不断成长的中小型企业，要不断创新薪酬设计体系，接受新的方法，敢于尝试新的思想理念，不断加大对整个薪酬体系设计的重视度，以适应企业自身不断发展的需求。
2.2重视内在薪酬，要将内在薪酬作为薪酬设计的创新
目前很多中小型企业过于重视外在薪酬，而忽视了内在薪酬，内在薪酬应该从成就、认可、晋升、工作责任等几个方面的激励因素做起，采用物质激励与精神激励相结合的激励方法，不断满足员工的高层次追求，不断提高员工的工作热情及工作效率。
2.3加强薪酬与绩效的联系，实现企业与员工的共同发展
绩效作为一项重要薪酬分配的指标，中小型企业要重视薪酬与绩效的联系，从企业自身出发，通过绩效考核企业可以帮助员工清楚自己的工作情况，根据考核的结果对员工绩效进行管理，并制定下一步的发展计划。绩效考核使员工明确自己工作中的成绩和不足，同时也可以促使员工在以后的工作中发挥自己的长处，努力改善自己的不足，使整体工作绩效提高。绩效考核给员工明确了工作要求，使员工的责任心增强，明确自己的努力方向。企业也明确在薪酬管理上的改进方向和改进措施。最终实现企业与员工的共同发展。
2.4提高薪酬水平，完善薪酬福利体系
我国的中小型企业普遍存在薪酬水平较低、员工福利政策不完善的现象，有的中小型企业甚至最基本的福利都得不到保障。中小型企业想要吸引人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪酬，优厚的福利待遇也是不可或缺的，如五险一金等。可以在春节期间为外地员工提供回家的车票，报销员工的往返路费。这些简单的行为。都可以增加员工对企业的好感，激励员工更加努力地工作。
三、结论
薪酬管理作为人力资源的一项核心内容，对于员工的激励和企业的发展具有非常重要的作用。人力资源管理者只有了解员工，了解员工的需求，才能找到适合本企业的薪酬管理方法，才能有效地激发员工的工作热情。面临着如此多的问题，目前我国的许多中小型企业，都开始加强了对薪酬管理的重视程度，他们只有尽快建立科学、规范的薪酬管理体系，才能更好的为企业的战略发展提供服务，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地，本文通过对薪酬管理中出现的问题及对策进行的简单分析，希望对一些中小型企业的发展有所帮助。
作者：赵秋涛单位：漯河职业技术学院
第三篇：中小企业的薪酬管理问题研究
一、我国中小企业薪酬制度现状及存在的问题
1.薪酬管理缺乏战略规划。现如今一些企业十分重视战略规划对企业发展的重要性,但是在制定战略发展规划的过程中，就薪酬方面考虑较多的任然是薪酬体系设计是否公平，是否具有补偿性等基本方面的要求，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。所谓薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业未来发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系更好的为实现企业发展战略服务。
2.员工薪酬的评定缺乏公平度。一般情况下，员工的薪酬通常都是由企业领导根据企业的实际经营状况和盈利情况而定,很难保持前后一致性和发展性，很容易导致企业员工受到死工资的影响和困扰，进而挫伤其生产积极性，因为“干多干少一个样”。根据公平理论，员工不仅关心自身薪酬水平的高低,而且对于企业内部各个员工之间的薪酬差别也同样关心。企业内部薪酬标准的不规范和过度平均会严重挫伤员工的积极性和对企业的态度。
3.薪酬管理忽视了员工的内在薪酬。全面薪酬制度是目前各大企业薪酬管理和薪酬制度发展的趋势，广义的薪酬制度包括内在薪酬与外在薪酬两部分。内在薪酬包括参与决策、责任、员工个人成长、自由决策权、行动的多元化等等。外在薪酬包括直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。目前一些国有企业和中小民营企业只重视对员工的外在薪酬的给予，而缺少对内在薪酬的重视,尤其内在薪酬中的个人决策、个人成长机会、自由决策权与行动的多元化等方面长期处于被忽略的状态。
二、薪酬制度和体系的典型类型
1.职务工资制。在这种制度中首先对职务本身的价值做出客观合理的评估，在此评估的基础上对于担任这一职务的具体人员给与其与职务本身价值相当的工资待遇。这种工资体系的设计完全建立在对职务本身做出合理评价的基础上，所从事职务的差别是决定和造成基本工资差别的最主要因素。
2.职能工资制。如上所述，职务工资制下工薪结构和水平百分之六十基于职务本身，而忽略了人员的能力和主管能动性的发挥。所不同的是，职能工资制基于员工能力，发放薪酬的依据和对象也是员工能力，能力工资在整个薪酬体系和结构中占65%以上的比例。日前，3.绩效工资制。绩效工资制度是在计件工资制度的基础上发展起来的一种替代形式，但它与简单意义上的工资与产品数量直接挂钩的工资形式还是有一定区别的，它是以科学的工资标准和管理程序为基础而建立起来的一种综合性较强的工资体系。此种制度的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。
三、克服薪酬管理问题的策略分析
首先，将中小企业薪酬体系的设计与企业的中长期发展战略密切结合起来。随着宏观经济形势的不断变化和企业面临竞争态势的不断严峻，企业的所有相关战略设计应该做出实时调整，而作为企业职工最为重视制度之一的薪酬管理体系也应该随之变化。
其次，必须灵活运用和合理安排外在薪酬和内在薪酬在企业薪酬制度中所占的比重，应该顺应时展以及员工个人对自我价值实现的迫切需要，适时加大内在薪酬所占比例，即除了必要的物质激励外，应该重视员工对企业决策的参与、责任、员工个人成长、自由决策权、行动的多元化等等因素，充分发挥非经济薪酬对员工的激励作用。
最后，建立公平的薪酬管理体系。这里的公平绝不是绝对平均，要做到横向公平和纵向公平，使每个员工的薪资与其能力和发展结合起来的同时要合理拉开员工之间的薪资待遇的差距。
作者：王灵燕单位：武汉科技大学城市学院
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