企业人力资源薪酬管理创新路径

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摘要：对企业薪酬待遇管理与人力资源成本控制的研讨，一直是企业创新和增强实力的有效手段，更与企业的长期发展有着密切相关。因此，积极探寻企业人力资源工作，尤其是薪酬管理工作的新方法、新路径，将不仅能够深度优化企业的薪资构成结构，还将为企业的久远发展与人才价值储备注入充分活力。

关键词：人力资源　薪酬管理　创新路径　深度优化

从目前国内大部分企业的人力资源薪酬管理现状来看，薪酬管理水平不高者大有存在，面对日趋发展的现代社会与经济、人才和市场环境，着力提升我国企业的薪酬管理水平将越发成为企业管理的重点。本文从当前企业的人力资源配置及薪酬管理现状出发，通过分析找出潜在问题，并提出合理、切实的解决办法，创新企业薪酬管理路径，以期为企业的优质发展与长期发展提供帮助。

一、创新企业人力资源薪酬管理路径的重要性

1.提升企业管理水平。

为企业的长远发展奠定坚实人才基础，形成良性的用“才”与用“财”观念和机制，推动更多德才兼备的员工勇于承担重任，优质、高效地完成岗位工作任务。

2.激活人才队伍建设。

员工福利政策是与薪酬管理相配套的、增强企业凝聚力的工作之一，它是企业对员工的长期承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。员工激励是福利政策的延伸与补充，做好员工激励工作，有助于从根本上解决员工的工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、忠诚度、荣誉感等问题。

二、当前社会企业薪酬管理中存在的问题

1.定岗定编分析不足，薪酬管理缺少依据。

人力资源的招聘与配置不单纯是开几场招聘会那样简单。人力资源部要按照既定的组织架构、各部门和各岗位工作以及公司未来的发展需求来分析市场、招聘人才，以满足公司运营需要。也就是说，尽可能地节约人力资源成本，尽可能地使企业内“人尽其才、物尽其用”，才是保证组织高效运转的良策。也就是我们所说的“岗位配置”与“公司需要”相吻合，“公司需要”以“充分保障发展”为前提，“充分保障发展”靠“薪酬管理”做依据，“薪酬管理”凭“控制成本”为分析。

2.对内有失公平性，对外不具竞争力。

薪酬管理制度在一定程度上制约着公司的人才队伍建设，为公司的长远发展带来影响。目前，国内绝大部分企业的现行薪酬标准都是由公司高层或集团管理层制定，缺少一定的薪酬管理依据，“想当然”的认为这个岗位“值”与“不值”，未能切合实际地立足于员工自身能力，没有确切的评估标准和评价结果，这就在一定程度上给人才的引进和常驻造成了制约与困难。更有甚者，在本公司员工付出明显高于地区内同行业岗位员工的劳动强度时，仍以“廉”待之，从而造成“企业一直在招聘、人才一直在流失、薪酬从未有改变”的局面。所以，企业还应本着“对内体现公平性、对外具有竞争力”的原则规范薪酬体系。

3.责权利不统一，分配不公。

在日常工作中，有些部门仍存在工作指标设定不科学、避重就轻的现象；同时，由于不同领导的工作方式不同，还会造成同一部门员工之间的考核标准不同，导致了不公平的现象出现，使所有与薪资待遇挂钩的考核项目都不能达到公平、公正。

4.考核流于形式，兑现无法操作。

虽然制定了绩效考评体系，但“大锅饭”仍在。一些企业存在这样的误区，为了让员工多拿些薪水，绩效考核办法会规定“将每月绩效未满额的结余部分金额与项目自动流入下月，次月继续考核”，而这正是造成员工消极怠慢、懒散拖沓，钱却一点都不会少得的症结所在，也是拖慢企业发展的病因。

三、企业人力资源薪酬管理的创新路径及对策

1.夯实定岗定编定员工作，为薪资测算提供依据。

基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定科学、合理的公司组织架构及编、岗要求，确定和区分每个职能部门的权责，使岗位职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠、科学适用。并根据夯实的定岗定编定员工作，采用同行业标准对比、企业内同性质部门横向对比、预计增量同期对比等方法，逐一进行薪酬核算，在核算过程中制作详细的岗位工作量统计分析表，使数据清晰可查，为日后岗、编核算及薪酬核算提供有效依据，保证公司在既有组织架构及编制中运行良好、管理规范、不断发展。

2.根据公司战略方向，做好薪酬管理及福利激励工作。

一如：绩效考核工作调整及管理性奖罚工作改革。公司可根据对绩效考核的调整意见，重新制定细化区分的年度绩效考核方案，除各层级月度绩效考核金额调整外，每月绩效未满额的结余部分金额不再进行二次分配，并明确病事假绩效考核的标准及金额核算方法。再如：年终经济奖励合同考核项目的研讨及创新。结合公司上一年度的业务及重点工作，组织不同层级按业务条线，对各级别岗位年终经济合同进行分组研讨和制订，原则可分为“四步法”，即：公正、简单、长期、个性化。

2.1公正———明确什么岗位应该考核什么指标，考核指标与尺度定位要公平、正确，各部门之间的业务咬合关系要紧密，科学合理地设置考核项目及指标。

2.2简单———合并、压缩考核项目，给年终经济合同进行“瘦身”，月度能考核的月度考核，季度能考核的季度考核，将月度、季度无法考核的内容放到年终合同中进行考核，避免做重复无用测量。

2.3长期———将个人的考核指标与公司年度整体战略目标紧密结合，使考核具有长效性，同时让每位干部员工清楚自己及部门的短、中、长期工作目标，分清各项工作的主次和重要程度。

2.4个性化———充分考虑各部门、各岗位独有的个性化考核指标，将公司的发展目标与员工的工作目标有效结合。并通过细致广泛的研讨，使各层级业务指标在年度经济合同订立之初就已清晰明确。

3.利用薪酬杠杆，调整制度落实，监督指导执行。

按照薪酬调整方案结合公司实际，做好宣传、解释工作，科学、合理、平稳的完成薪酬调整过度，并利用薪酬的杠杆作用，调动各部门、各岗位的项目工作积极性，发掘员工潜能，促进管理进一步完善、提升。

4.完善绩效评价体系，提高员工工作积极性。

组织各部门负责人及优秀员工代表，按部门、分条线、全方位、360度进行研讨，捋顺各个岗位的工作内容、职责及流程，明确每个岗位每天、每周、每月、每季、每年、每个任期内的重点工作内容和工作任务。只有明确目标，才能更利于下一步工作的推进和有效落实，提升工作效率。并以此为依据，根据不同时期的重点工作内容和工作任务，进行有效、动态的考核与指导，跟进和继续完善绩效评价体系，使绩效考核达到预期效果，实现绩效考核的根本目的，有效激励员工不断改善工作方法、改进工作质量，持续不断地提升工作效率，培养员工的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的良性发展。

四、结语

本文强调企业应大力加强人力资源部内的管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作的要求，通过不断学习和培训来提升内部管理及人才建设，与企业发展战略和未来大局站在一道，从专业的角度提升人力资源从业者的专业技能和业务素质，将以“薪酬管理控制”和“人才队伍建设”为根本的人力资源工作提升到战略性人力资源管理层面，使“薪酬管理”工作结果成为公司高层做出重大决策的参考依据之一，增强企业综合竞争力。

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作者：折成霞 单位：陕煤集团神南产业发展有限公司