商业银行费用控制管理
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[内容摘要]随着我国商业银行改革的深化，资本的收益约束和收益的风险约束将逐步强化，加强费用控制，提高费用控制水平日渐重要。费用的控制好与坏反映了一个银行的经营控制能力和管理水平，本文通过商业银行的费用控制现状和存在问题进一步分析，选择不同的层面实施费用的过程控制和结果控制，最终达到费用控制与业务的良性发展。
银行费用控制旨在不降低产品/服务质量的情况下，通过费用支出审批制度、预算管理、绩效考核、优化业务流程等管理手段将费用控制在最低水平，以实现经营效益及利差最大化、股东回报最大化的经营目标。
银行的各项费用支出随着业务的开展而发生，因此，费用控制不能只停留在对财务数据的结果控制层面上，而应深入到作业层面，注重对各项费用的成本动因进行管理和控制，从而达到过程管理的效果。
由此可知，银行费用控制基础应包括预算控制、作业分析和业务流程分析：
（一）预算控制
近年来，以战略为导向的预算管理方法占据了企业管理控制系统的核心位置。以战略为导向的预算确保了预算目标从战略转化而来，实现预算目标与战略目标的一致性。作为盈利性的商业银行，其费用控制应建立在以战略为导向的预算基础上，费用支出合理与否，应基于与预算进行比较分析来判断。预算是根据银行总体战略以及年度内经营计划制定的，充分反映了在完成年度经营目标的情况下应该产生的哪些费用、产生多少费用（如有些年度的经营目标是拓展市场、增加客户群，那么该年度的营业费用的增长就是合理的现象，如果只强调与上一年度的比较，盲目地削减必要成本以达到与上一年营业费用的平衡，就会导致银行经营出现重大失误）。因此，银行费用控制应以预算为导向，为实现全行性的经营目标服务。
（二）作业分析
作业分析在银行费用控制中的本质意义在于利用各项作业的可控性及其协调关系来达到控制费用的目的。通过作业分析，尤其是增值作业和不增值作业的区分，了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的分拆、组合的改进，从而从源头上减少不必要、不合理支出。非作业分析基础的费用控制对资源分配的依据主要是对资源投入（如工资、奖金、费用、设备等等）正当性的主观评价上；而作业分析基础的费用控制则是建立在对资源投入的产出（如信用审批数量、增加的客户量、顾客投诉的减少量等）或动因的客观评价上。建立在作业分析基础上的费用控制重视作业分析并力图消除消耗资源的非增值作业，增强了业务的可控程度，也能从根本上达到降低成本、提高效益的目的。
（三）业务流程分析
在制造业中，产品的70%以上的成本在产品设计的时候就确定了，在生产过程中减少成本的空间非常有限。对于银行业也是一样，银行提供的是金融服务，服务流程的设计就类似于产品的设计，在业务流程已经确定的情况下，服务成本的大部分就已经被确定下来，在服务过程中通过提高效率，最大限度减少不必要支出的途径也只能减少较小比例成本。因此银行的费用控制首先应关注对业务流程的分析，不断优化流程以达到显著的费用控制成果。
二、目前商业银行费用控制存在的实际问题
(一)绩效考核中缺乏成本费用控制理念及缺乏风险补偿理念
目前不少商业银行机构的绩效考核指标设置对营业费用控制关注不够，在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，被考核者经营活动的影响可能要延续好几年才能充分体现，但其薪酬取决于当期实现的利润（未经风险调整）和业务规模。责权利的严重不对等往往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。
（二）业务费用管理粗放，导致财务核算失实及不正当竞争
不少商业银行在费用控制上，将业务费用、工资奖金与考核指标直接挂钩，这种费用控制理念过于简单，刚性太强，容易在实践中演变成简单的“费用包干制”，管理层拥有较大的财务支配权，相应约束却很少，容易产生“内部人控制”问题，滋生经济犯罪。此外，对业务费用特别是营销费用缺乏明确、详细的财务核算制度，导致费用支出监控有所松懈，并进一步侵蚀其他规章制度和监管政策的执行，无法形成遵纪守法的经营氛围和良好的内控环境及企业文化。同时为违规经营，不正当竞争提供了操作空间，加剧了恶性竞争。目前部分商业银行为做大业务规模，采用费用返还或补贴等方式争夺客户，严重扰乱了正常的市场竞争秩序，还有一些银行机构采取现金奖励、赠送高档物品，报销费用等手段变相提高存款利率，争揽存款。
（三）费用预算及费用控制均缺乏对费用实质性把握
银行对报表揭示的信息投入了过多的精力，将费用分析的重点放在各费用科目的均衡及同比变化情况，忽视了对费用实质性的把握，忽略了市场环境变化的影响，难以发现问题的根本原因。
（四）预算沟通不充分，修正不及时
在预算决策时，不少银行仍沿用计划决策机制，总行在编制预算前未将全行战略部署与分支行充分沟通，因此造成预算在编制过程和执行过程中的内耗和效率低下。此外，由于市场环境的变化，预算执行过程中必然会出现偏差，对此反应滞后，预算修正不够及时。
（五）财务管理制度和操作流程须待完善
随着商业银行改革的深化，如扁平化管理、财务集中管理以及实行事业部制等有关管理架构的调整，其相关的财务审批、报销、操作流程等都发生了变化，但在实际操作中，造成相关的财务管理制度和操作流程出现了一些衔接不够的情况，如财务管理办法、固定资产、固定费用等的有关审批制度等，迫切需要对有关财务的制度进行梳理和重新修订，强化过程控制力度。
（六）缺乏满足内部管理需要的管理会计系统
费用控制属银行内部管理工作范畴，还不少商业银行未建立作业成本及管理会计系统，对外的财务报告数据无法同时满足内外部信息使用者的需要。
（七）缺乏同业的比较、学习的途径
通过与同业的比较才能够分析出费用投入的总额和结构是否合理，寻找差距才知道哪里需要改进。缺乏与外资商业银行的比较，需要加快学习西方国家的先进、成熟的费用控制经验。
三、费用控制思路与方法选择
（一）适应国家经济形势的深刻变化，正确落实科学发展观，是费用控制的前提条件
随着我国金融体制的深化改革，培育健康良好的社会主义市场经济环境迫在眉睫，在“反商业贿赂”和“反不正当竞争”上，政策及法律法规上不断完善与强化，在财经制度的执行上，加强了稽核和审查力度，逐步规范财务支出，因此商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标和本行的实际情况，在费用控制上，应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的费用控制体系，在费用控制与管理考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求；二是体现银行的发展战略；三是体现当代财务控制理论和实践的成果；四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。
（二）树立成本费用控制理念，完善成本费用考核，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的风险管理长效机制
进一步完善营业费用支出制度，加大系统内和同业间的费用效率比较，建立硬约束机制等。从机制上避免不计成本的盲目扩张和不正当竞争。建立“风险补偿机制”，加强资本性约束，强化成本费用控制意识，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的风险管理长效机制。
（三）费用控制应根据费用的性质、费用的成本动因、费用的支出形式等不同，采用不同的方式不同层面上进行控制
1、费用控制的具体内容：①费用支出过程控制（包括费用审批和物品领用流程）；②费用指标结果控制；③战略成本管理。这三个方面分别针对不同的费用性质、不同的层面、不同的角度，侧重点不尽相同（参见下表）。
内容1、费用支出过程控制2、费用指标结果控制3、战略成本管理
控制层面总、分行层面支行层面总、分、支行层面
控制基础预算指标、权限设置、内部控制预算指标、经营战略、绩效考核作业成本法、作业分析、流程再造
控制对象人工费用、业务及管理费用、一次性大额支出等人工费用、客户经理营销费用、柜面操作费用适用于所有费用
控制目标控制实际支出的合理性、杜绝浪费现象、完成预算目标以低成本、高效率、直接的办法实现基层单位的费用目标优化业务流程、减少不必要作业以达到费用的显著降低
控制关键点年薪制、人员编制、采购（消费）环节、领用环节年薪制、客户经理绩效考核办法作业分析、业务流程分析
2、总、分、支行不同层面的费用控制
总、分行层面产生的费用多数为期间费用或间接费用，如培训费、会议费等。对于这部分费用的控制应采取零基预算结合过程控制的方法，通过合理、有效审批流程达到控制费用的目的。事前控制是指设置内部控制岗位，在事前建立制度，建立财务管理委员会，健全采购管理办法、委派财务执行官、授权管理等费用管理办法；事中控制主要指流程上的控制，注重在流程每一个环节上的控制，对大额支出和预算外支出要重点关注。
总、分行作为管理职能组织，还应负责推动业务流程再造项目，通过穿行测试（即模拟操作流程）、重新审视业务分工的假设前提、利用信息技术等方法打破不合理的传统业务流程及人员配置，实现费用的显著降低。这一工作应采用自上而下、自下而上结合的工作程序，因为业务操作人员掌握最相关、最充分的信息，他们往往能够提供最有价值的线索。
支行作为经营单位，与各项业务指标挂钩紧密，其费用涉及面窄，较为可控，因此应重点关注预算执行结果，具体表现在指标的约束、预算完成率、费用内控的管理、电子科技的信息管理等。
支行产生的大多数费用可以追溯到业务线或具体作业。通过制定合理有效的客户经理绩效考核办法，最大限度地发挥基层营销团队的工作热情。同时通过梳理作业流程，核定柜面支持人员的数量、薪酬及日常开门费用预算，控制费用预算执行结果。
（四）通过银行的产品作业成本收益分析，判断费用发生的合理性甚至是产品存在的合理性，据以对各产品业务线的成本进行管理和控制
成本收益原则是经济学的基本原则。银行提供的是金融服务，但是其提供的金融产品可辨性很强，因此，我们能够而且必须对银行的产品作业成本收益分析，判断费用发生的合理性甚至是产品存在的合理性，据以对各产品业务线的成本进行管理和控制。
不少商业银行现有的会计信息系统无法将成本归集分配至各个产品线，或根据单一的分配率计算出产品成本造成成本信息严重扭曲。因此，我们应实施作业成本法建立不同的作业成本库，根据成本动因使用不同的分配率，计算归集支持管理决策的产品成本信息。银行根据市场价格制定目标成本，将其与作业计算方法计算得出的产品成本加以比较，若未达到目标成本水平，可通过作业分析、不断优化作业链达到目标成本。
（五）强化预算与过程管理，控制业务及管理费用
将业务费用区分项目费用与日常费用。项目费用应从银行战略出发，结合项目合理性编制零基预算；日常费用应编制标准预算，再配合过程控制的有效措施加以监控，如搭建费用的内控框架、设立费用监控岗、出台集中采购、招投标制度、重新梳理费用审批流程，完善授权制度，强化费用过程控制的执行力。
（六）加强资产管理，控制资本性支出与固定费用
银行要在加强显性费用控制的基础上进一步深化对隐性费用的控制，放弃部分非生产经营用固定资产的产权，减少非生产用、不需用资产占用的资金，实现节约固定费用和缓解费用压力的目的。通过与同业其他银行财务信息的对比、分析，了解基本费用的合理性，针对存在问题采取适当措施。如：低效网点是否考虑撤并、装修环节是否存在浪费、车改可否实行等。大力推广网络银行业务，不仅可以降低营业网点柜面现场工作压力，而且可以减少增设物理网点的需求和投入。
（七）优化业务流程，整合无效益环节
银行的工作越来越呈现细化分工的特点，一项业务被分割为很多块，因此各流程间的衔接很可能会成为控制的盲点，没有人对整个业务流程负责的情况，如一项文件在内部进行传递处理时，没有人能够马上知道文件处理的进展情况，有些文件实际处理只需要几秒钟，而传递中等待的时间却花费了几天的情况，造成了大量的人力、时间成本的浪费。因此，业务流程的整合和优化将给费用控制带来更广阔的空间。
（八）优化财务核算系统，开发以作业成本为基础的管理会计系统。
搭建一个良好的财务控制信息平台，进一步优化财务核算系统，通过有效的费用归集、报销、分摊和预算控制，可以更好地进行费用分析和控制，评估机构、产品及客户的盈利能力，有效降低成本，提高竞争力。根据银行人员素质和管理水平的实际情况，以外包、自主开发或两者相结合的方式开发管理会计系统。该系统可包括平衡记分卡、作业成本、预算管理等内容。目前理论界和实务界提出的以平衡记分卡为基础的预算管理将上述三种管理工具有机地结合起来，是银行管理会计系统开发的最高目标。
四、费用控制评价与反馈交流
（一）费用控制的评价
费用控制的成效需要通过比较分析得出结论。可以选取的参照系有三种：以前年度费用、同业水平、预算。在选取以前年度作为参照系的情况下，不能仅作总体的增减比较，应分解至不同类型的费用，并考虑是否由于经营环境、业务规模的变化而影响费用的多少，在剔出这部分变化后再来分析我们费用控制工作成效如何。预算是比较理想的参照系，这也对我们的预算工作提出了很高的要求。同业的比较也是一个重要的参照系，与同业费用的比较差距，直接能体现出银行的费用控制能力与水平。通过一系列的费用控制指标的计算，得出当年费用控制的成效如何，还需要如何的改进与提高等等，这需要我们对此做个判断与结论。
（二）加强费用控制的实施反馈与交流
应从单一的费用控制向包括费用控制计划、费用控制辅导、费用评估、费用的绩效回报和费用管理改进的全过程转变，重视费用管理前期规划、费用偏差的过程控制以及考核评价之后的反馈与改进，对今后的费用控制评价体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。
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